kochkin_v_effektivnyi_development

4.5. Маркетинговая концепция проекта (МКП). Общая концепция (стра тегия) развития проекта.

Вопрос необходимости разработки маркетинговой концепции проекта (МКП) является достаточно спорным. Это не столько утверждение автора, сколько отражение практики современного российского девелопмента. Вли яет на отношение компаний к маркетингу проектов обширный комплекс факторов: качество и структура развиваемых проектов, состояние рынка, уровень корпоративной культуры, технологический уровень компании и т.д. Диапазон отношений к необходимости подробной маркетинговой проработ ки будущего проекта включает, с одной стороны, полное отрицание ее необ ходимости: «Зачем нам это? Мы на рынке уже 5/10/20 и т.д. лет и лучше любого маркетолога или консультанта знаем, что здесь строить!» С другой стороны, бывает что глубина этой проработки оказывается избыточной по отношению к рассматриваемому проекту – иногда достаточно провести анализ конкурентных предложений по объектам аналогам, тем более, если строящийся объект не относится к высоким ценовым категориям.

Очевидно, что истина лежит где то посредине. Глубина маркетинговой проработки проекта должна зависеть от комплекса факторов, перечислен ных выше. При этом может изменяться, как состав участников процесса (от собственных, в том числе непрофильных, специалистов компании до привлеченных компаний консультантов, в том числе имеющих глобаль ную филиальную сеть), так и содержание выполняемых операций. Но!!! Это то, с чего должен начинаться любой проект.

Продвижение проекта без четкого понимания качества продукта, требу емого рынку, приводит обычно к 2 последствиям:

1.Чрезмерным затратам компании при строительстве объекта, возника ющим как следствие завышенного качества проекта, которое рынок в его текущем состоянии не готов воспринимать и оплачивать.

2.Заниженной выручке проекта при выведении на рынок продукта, ка чество которого заметно ниже потребности и ожиданий рынка.

«Непопадание в рынок» развиваемого проекта может обойтись компа нии потерями от миллионов до сотен миллионов долларов в зависимости от масштаба проекта. Снять потенциал данного рассогласования можно толь ко разработкой комплексной МКП, которая формируется на основании: собственных исследований специалистов компании; комплексных готовых

111

исследований рынка и его отдельных сегментов, приобретаемых у аналити ческих центров (интернет центров) недвижимости и консультантов; специа лизированных исследований объекта будущего строительства, заказывае мых у тех же контрагентов, что и комплексные готовые исследования.

Комплексное маркетинговое исследование (формирующее в качестве итога МКП), проводимое компанией на предпроектном этапе развития проекта, является единственным реальным инструментом формирования сбалансированной общей концепции (стратегии) развития проекта. Об щая концепция проекта формируется как итог наложения МКП на пред варительную концепцию проекта, разработанную на допроектном этапе в ходе процедуры комплексной проверки проекта при вхождении.

Маркетинговая проработка осуществляется на предпроектном этапе и должна быть завершена формированием МКП в срок до начала эскизного проектирования и задолго до выдачи заданий на проектирование стадии «П». Компания в ходе формирования МКП должна определиться с виде нием состава и качества того проекта, который она собирается строить на рассматриваемом земельном участке, увязав это видение с текущей рыноч ной ситуацией и тенденциями ее развития. Дальнейшие маркетинговые исследования, осуществляемые по ходу развития проекта, как правило, собственными силами компании, связаны с мониторингом рынка и соот ветствующей корректировкой МКП.

На качество разработанной МКП влияют 2 основных условия:

1.Широта состава участников. Чем их больше, тем выше потенциал разработки сбалансированной МКП. Однако, состав участников должен адекватно соответствовать объему и стоимости проекта, исключая «стрельбу из пушек по воробьям».

2.Качество и адекватность участия в разработке МКП компании за казчика, координирующей деятельность всех участников процесса в це лях получения сбалансированной МКП, обеспечивающей максимальную эффективность развиваемого проекта.

112

Ниже представлена сокращенная и отредактированная (из соображе ний конфиденциальности и для удобства восприятия) маркетинговая стра тегия реального проекта квартальной жилой застройки.

113

114

МКП приводит структуру и качество проекта в оптимальный баланс с состоянием внешней среды (в первую очередь со структурой и объемом спро са), оказывая при этом формирующее влияние на общую концепцию (стра тегию) развития проекта.

115

В свою очередь, общая концепция (стратегия) развития проекта, разрабо танная на основе МКП, устанавливает оптимальный баланс между внутрен ней средой (уровень компетенции компании, ее технологический ресурс) и внешней средой (состоянием рынка) в целях достижения компанией при раз витии проекта запланированных показателей его эффективности.

Графическая интерпретация, увязывающая воедино проект, МКП, об щую концепцию (стратегию) развития проекта, а также состояние внут ренней и внешней среды компании представлена ниже на схеме.

Отражением общей концепции (стратегии) развития проекта является утверждаемая часть КДП проекта (общая схема развития проекта, сетевой график проекта, экономика / бюджет проекта). Общая концепция разви тия проекта включает в себя: архитектурную часть, организационную часть, финансово экономическую часть. Внутренняя структура общей концеп ции и МКП, а также взаимодействие между ними изображено на схеме.

Маркетинговая концепция позволяет максимально адаптировать про ект к состоянию рынка и обеспечить дальнейшую реализацию проекта с оптимальным с точки зрения эффективности соотношением «стоимость строительства/цена продажи». Модель проекта оказывает формирующее влияние на архитектурную часть общей концепции проекта, а также опос редованно, через архитектурную и организационную части концепции, определяет показатели расходной части бюджета проекта. Модель продаж проекта определяет показатели доходной части бюджета проекта.

Оптимизация общей концепции (стратегии) развития проекта достига ется через сонастройку при помощи организационной части концепции ее архитектурной части с финансово экономической частью, каждая из ко торых при этом должна быть приведена в соответствие с моделью проекта и моделью продаж проекта соответственно.

116

4.6. Оценка проектов.

Оценка проектов наиболее часто повторяемая операция при развитии проектов (по крайней мере, так должно быть, ибо, как можно лечить боль ного, если не известны текущие показатели его здоровья/нездоровья), обес печивающая сотрудников компании необходимой и достоверной инфор мацией о состоянии развиваемых или перспективных (с точки зрения воз можности вхождения в них) проектов. Решения в отношении развиваемых и перспективных проектов, должны (хотя на практике часто происходит не так) приниматься на основе результатов оценки. Очевидно, что от качества оценки напрямую зависит эффективность развиваемых компанией проек тов и, как следствие, эффективность компании и ее капитализация.

В этой связи крайне важным является вопрос налаживания в компании эффективной оценочной работы. Необходимо отметить, что эту работу с оп тимальным качеством для компании не сможет выполнить ни один внешний консультант. Помочь – да, но только в силу совпадения собственных интере сов консультанта с интересами компании заказчика. И только в пределах ограниченного понимания состояния внутренней среды компании и самого проекта, в котором отсутствует обширный список мелких и средних деталей, недоступных вниманию консультантов. В конце концов, свои собственные интересы компания, при условии наличия достаточного уровня ее жизнеспо собности и адекватности, лучше всего может соблюсти только сама.

Примечание.

Необходимо отметить, что структура оценки проектов, использую щаяся в инвестиционно строительных компаниях, осуществляющих ре альное развитие проектов, отличается, что обусловлено объективными предпосылками, от оценки консалтинговых компаний.

В первом случае это оценка, базирующаяся на реальных потоках проек тов с учетом затрат по финансированию проектов и налогов. Эта оценка дает не только абсолютные показатели эффективности проекта (прибыль, рентабельность и пр.), но и показатели, учитывающие фактор времени (NPV, IRR, PI и т.д.). А самое главное, при осуществлении такой оценки

118

расчеты содержат в себе в качестве «побочного продукта», что очень важ но, полный бюджет проекта, развернутый по статьям затрат и по време ни. Есть, правда, один неприятный момент – качественная оценка подоб ного рода требует чрезвычайно высоких трудозатрат, связанных с необхо димостью «вручную» балансировать потоки затрат и выручки при любом изменении графиков и цен по продажам и затратам проекта (налоги и зат раты по финансированию при этом все время нелинейно «гуляют»).

Во втором случае из расчетов изымаются затраты по финансирова нию и налоги, что, безусловно, облегчает расчет, но одновременно отры вает его от реальной почвы, делая его результаты пригодными только для оценки текущей стоимости (капитализации) проекта. А зачем это заказ чику, если он не собирается продавать свой проект?!..

Эффективная деятельность оценочного подразделения может быть обес печена при условии, что подразделение оценки имеет широкую специали зацию, охватывающую все этапы развития проекта от вхождения до зак рытия (сдачи в эксплуатацию и завершения взаиморасчетов). Сотрудники подразделения оценки должны иметь квалификацию и опыт, достаточные для выстраивания полной модели реализации проекта на любом этапе его развития. Эта модель должна в максимальной степени учитывать условия реальной жизни состояние внутренней среды компании и внешней среды. Подразделение оценки должно функционировать в составе управления де велопмента компании в силу 2 причин:

совпадения функционала подразделения оценки и управления деве лопмента с точки зрения содержания текущей деятельности, а также широ ты специализации при осуществлении этой деятельности;

наличия в производственных связях подразделения оценки подавляю щего их объема, приходящегося на подразделения, входящие в состав уп равления девелопмента.

Задачи, стоящие перед оценкой проектов, и ее роль принципиально раз личны при вхождении в проект и при его развитии. В первом случае опреде ляются качественные характеристики проекта (насколько он хорош или плох для вхождения) на фоне отсутствия многих деталей, касающихся са мого проекта. Во втором случае формируются количественные характери' стики, позволяющие оценивать текущую эффективность проекта, а также управлять его развитием. Оценка проектов условно может быть разделена на 3 вида, в соответствии с основными случаями ее применения.

119

1. Экспресс'оценка при поиске перспективных проектов.

Основное требование к экспресс оценке – скорость, которая, однако, не должна исключать требуемое компании качество самой оценки. Осуще ствляется на допроектном этапе. Оценка производится с целью выявления из массы рассматриваемых проектов тех, которые имеют предпосылки для признания перспективными с точки зрения возможности принятия компа нией решения о вхождении в них.

Данный вид оценки начинается с формирования общей концепции развития проекта – объемных показателей, функционала, последова тельности операций по реализации. В приложении к сформированной концепции определяется сметная стоимость строительства и средние за период строительства показатели стоимости коммерческих площадей проекта. Операции, описанные выше, специалист по оценке произво дит, как правило, самостоятельно, что и определяет максимальную ско рость оценки – в течение 1 2 дней, а для проектов квартальной застрой ки не более 5 10 дней. В качестве консультантов могут привлекаться собственные специалисты компании. Основанием для оценки являют ся сведения, предоставленные продавцом прав, а также имеющиеся в свободном доступе (интернет, базы, справочники и т.д.). В отдельных случаях сведения формируются в ходе экспресс консультаций с вне шними консультантами.

Риск данного вида оценки – признание перспективными низкоэффектив ных или убыточных проектов, с одной стороны, или исключение из списка перспективныхтехпроектов,которыеявляютсявысокоэффективными,сдру гой. Способ нейтрализации риска – повышение квалификации сотрудников, осуществляющих оценку, а также вхождение только в те проекты, эффектив ность которых выше установленного компанией предела, учитывающего по грешность самой оценки (о погрешности оценки см. ниже в этой главе).

120