Управління персоналом / Тема 11з

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання — це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант (тьютор) розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем.

Дистанційне навчання — найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів до­ставки до слухачів навчального матеріалу. Воно вирізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання.

Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробленні виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання. Цю тенденцію обумовлюють такі фактори:

упровадження нової техніки і технології, які ставлять більш високі вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників, збільшують витрати на розвиток персоналу;

• зміни законодавства у сфері трудового права, загальнообов'язкового державного соціального страхування, законодавства про зайнятість населення обумовлюють появу нових тарифів на соціальне страхування;

• реформування оплати праці спрямоване на підвищення рівня номінальної та реальної заробітної плати.

У цьому зв'язку великого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу організації, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Економічні аспекти розвитку персоналу безпосередньо також пов'язані з підвищенням ефективності інвестування працівником свого розвитку.

Проблеми інвестування у розвиток людини, працівника знайшли своє відображення в концепції людського капіталу. З позиції теорії людського капіталу доходи людей є закономірним підсумком раніше прийнятих рішень. Можна значно підвищити майбутні доходи, вкладаючи кошти у свою освіту і професійну підготовку, здоров'я, культуру, збільшуючи тим самим власний (приватний) людський капітал.

Загальний людський капітал може бути реалізований на різних робочих місцях, у різних фірмах. Поняття «людський капітал» розрізняють за трьома рівнями:

1. на особистому рівні під людським капіталом розуміють знання та навички, які людина здобула за допомогою освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям. На цьому рівні людський капітал можна порівняти з іншими видами особистої власності (майно, гроші, цінні папери), що приносить доходи, і називається його особистим, або приватним, людським капіталом;

2. на мікроекономічному рівні людський капітал являє собою сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки у справі ефективної організації праці і розвитку персоналу. На цьому рівні людський капітал асоціюється з виробничим та комерційним капіталом організації, бо прибуток отримується від ефективного використання всіх видів капіталу;

3. на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це — національний людський капітал. Він включає всю суму людського капіталу всіх галузей та сфер економічної діяльності, а також усіх громадян держави (за вирахуванням повторного рахунку).

З метою забезпечення єдиного методологічного підходу до визначення фактичної вартості робочої сили, інвестицій у персонал підприємствами незалежно від форми власності і господарювання затверджено Інструкцію щодо визначення вартості робочої сили. Вона становить основу для порівняльного аналізу вартості фактичних витрат роботодавця на робочу силу та доходів найманого персоналу на підприємствах за галузями економіки й регіонами з метою прийняття управлінських рішень у сфері розвитку персоналу, інвестицій у людський капітал.

Під час підготовки інструкції щодо визначення вартості робочої сили використана міжнародна стандартна класифікація витрат на робочу силу, яка визначена у «Резолюції про статистику праці», прийнятій Міжнародною конференцією зі статистики праці (червень, 1985 р.). Згідно з цією резолюцією, вартість робочої сили — це розмір фактичних видатків наймача на утримання робочої сили.

Поняття фактичної вартості робочої сили для організації значно ширше за поняття заробітної плати. Воно охоплює: оплату праці за виконану роботу; витрати на оплату невідпрацьованого часу, що підлягає оплаті згідно з чинним законодавством; винагороди та допомоги; витрати на харчування та інші пільги, що надаються натурою; витрати на утримання житла персоналу, що оплачує наймач; витрати на соціальне страхування, які оплачує наймач; витрати наймача на професійне навчання; утримання служб соціального забезпечення та інші витрати. Наприклад, витрати на службовий транспорт для працівників, спецодяг, а також податки і відрахування, що розглядаються як витрати підприємства на робочу силу.

Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, населення, держави поділяються на три групи:

Прямі матеріальні витрати населення у свій капітал включають оплату громадянами професійного навчання. Важливою складовою цих витрат є також витрати організацій на розвиток персоналу, фінансування державою освіти та професійного навчання тощо.

До інвестицій у людський капітал входять також втрачені заробітки громадян під час професійного навчання у навчальних закладах, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції за час перебування працівників на навчанні, недоодержаний валовий внутрішній продукт та національний дохід унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання і т. п.

Інвестиції в людський капітал супроводжуються і моральними втратами працівників у результаті втрати вільного часу, перена­пруження та стресових ситуацій під час складання іспитів, проведення атестацій персоналу, зміни місця проживання заради підготовки, підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки або з метою зміни оточення.

Перші дві групи інвестицій у розвиток персоналу на рівні особистості, організації та держави можна підрахувати з достатньою точністю. Водночас моральні втрати працівників визначити складніше, тому що вони у більшості випадків не піддаються вартісній оцінці. Разом з тим для організації важливо знати розмір своїх витрат на розвиток персоналу.

Показник величини витрат на розвиток персоналу підприємства є абсолютним, тому його використання під час аналізу і прийняття управлінських рішень обмежене. У цьому зв'язку більш практичним є показники частки витрат на розвиток персоналу у загальних витратах на робочу силу, питомої ваги витрат на розвиток персоналу в загальному обсязі реалізації організації. Вони розраховуються як частки від ділення загальної величини витрат на розвиток персоналу на загальні витрати на робочу силу чи на обсяг реалізації продукції компанії.

Витрати на розвиток персоналу в розрахунку на одного працівника розраховуються діленням загальної величини витрат на розвиток персоналу за аналізований період на чисельність персоналу підприємства. Витрати на одну продуктивну годину розраховуються як загальні витрати на розвиток персоналу, поділені на за­гальне число продуктивних годин за період, що аналізується.

Показник витрат на розвиток персоналу в розрахунку на одну продуктивну годину повинен широко застосовуватися не тільки для аналізу ефективності навчання персоналу організації, а й під час планування витрат на робочу силу, витрат на випуск нового виду продукції чи надання нового виду послуг.

4.

Мобильность работника имеет социальную, профессиональную, территориальную разновидности – миграция, текучесть кадров, мобильность рабочей силы, трудовая мобильность, должностная мобильность.

Под трудовой мобильностью понимают совокупность перемещения людей в определенном социальном пространстве. Трудовая мобильность, вызванная повышением квалификации или сменой профессии – квалификационная или профессиональная мобильность. Понятие социальной мобильности отражает изменение человеком (группой) социального положения в связи с переходом из одного класса (социального слоя) в другой. Не всякое изменение места работы, проживания, профессии или должности приводит к изменению социального положения совершающих мобильность работников. И то, и другое в основе своей являются формами трудовой мобильности.

Трудовая мобильность выражает любое трудовое изменение (трудовое развитие), а сущностью данного понятия выступает прежде всего трудовой рост людей. Трудовая мобильность при определенном разумном регулировании будет не дестабилизировать трудовой коллектив, а, наоборот, способствовать закреплению трудовых позиций, которые заняты данным коллективом. Лишь при отсутствии таких возможностей трудовая мобильность будет приводить к уходу работников с этого предприятия.

Таким образом, можно сформулировать важнейший принцип управления кадрами на предприятии: необходимо не гасить стремление людей к трудовой мобильности, видя в ней антипод стабильности коллектива, а направлять ее в такое русло, чтобы потребности работников в трудовом развитии удовлетворялись прежде всего на занятых ими рабочих местах либо путем переходов на иные рабочие места в пределах данного предприятия.

Нельзя стабилизировать трудовой коллектив лишь путем трудовой стабильности. Если добиваться только закрепления работника на определенных трудовых позициях, то конечным результатом этого может быть трудовой застой работника, не исчерпавшего возможности своего роста. А это приводит к тому, что работник перестает отвечать возникающим перед предприятием новым задачам.

Схематично трудовую мобильность как понятие можно определить в двух смыслах:

широком – включающем все динамичные процессы в трудовой деятельности, то есть любое изменение трудовой деятельности работника;

узком – отражающим социально значимые изменения в трудовой деятельности работника, сопровождающиеся заметными для него и окружающих переменами его общественного положения: обучение труду, поступление на работу, адаптация, перемена рабочего места (текучесть, движение кадров), повышение квалификации, совмещение профессий, расширение зон и норм обслуживания, увольнение с места работы.

Трудовая мобильность отражает фиксированные ступени работника как новатора производства: творчество, изобретательство, рационализация производства, эксперимент, передовой опыт.

Часто возникает ситуация, когда мобильность ослабляет, истощает трудовые ресурсы предприятия, где недостаточно занимаются рационализацией трудовой мобильности. И, наоборот, она создает определенные преимущества для набора рабочей силы и стабилизации коллектива при совершенствовании социальной структуры и на тех предприятиях, где управление трудовой мобильностью основано на достижениях науки.

В цели и процессе управления трудовой мобильностью должна учитываться и следующая особенность: если она совершается в интересах коллектива, то легко управляема, но когда она совершается лишь в интересах личности, игнорируя коллективные интересы, то поддается управлению с трудом или вообще не поддается. Задача управления сводится к обеспечению совпадения (либо к сочетанию) интересов (как ближайших, так и коренных) личности и коллектива, к созданию условий осознания и принятия личностью интересов коллектива. Необходимо добыть того, чтобы связи между трудовыми коллективами и личностью стали более прочными, чтобы работнику было выгоднее (и материально, и духовно) решать проблемы неудовлетворительности не увольняясь, чтобы он сознательно шел на решение своих вопросов здесь, а не на новом месте работы. А это возможно лишь в том случае, если происходит трудовой рост человека. Нужно создать ситуацию, когда выгодно, интересно и почетно быть кадровым рабочим.

Управление трудовой мобильностью не должно ограничиваться лишь закреплением кадров, формированием стабильных коллективов, оно должно нацеливаться на то, чтобы закрепленные кадры росли в трудовом отношении, повышая качество и эффективность труда, формируя в себе потребности к труду как к процессу жизненно важному. Из этого следует, что управление должно решать двуединую задачу: стабилизировать и развивать коллектив и его членов. Таким образом, целью управления трудовой мобильностью не может быть только уменьшение трудовой мобильности или только ее стабилизация.

Необходимо изучать и разрабатывать такие системы управления кадрами на предприятиях, которые в объект управления включают мобильность в целом, независимо от того, как она совершается – со сменой или без смены рабочего места. В объект управления должен быть включен весь процесс взаимосвязи человека с предприятием (с его людьми, набором рабочих мест, профессий, их престижем и т.д.), начиная с отзывов о предприятии, и кончая оценкой предприятия.

Управление трудовой мобильностью должно способствовать снижению напряжения в трудовых отношениях.

Трудовая мобильность как социально-экономическое явление, будучи в конечном итоге положительным, прогрессивным, несет в себе характеристики, которые только по форме выступают как трудовая мобильность, а по содержанию связана с эгоистическими интересами некоторых работников. Они могут быть вызваны и неправильным руководством трудовым коллективом, неумением управлять, ведомственными интересами (например, переманивание работников, необоснованное сокращение штатов).

Критерием успешной реализации политики трудовой мобильности должно быть совокупное достижение двуединой цели ускорения всестороннего развития личности и обеспечение предприятий необходимой рабочей силой, повышение эффективности и качества труда работника. Управление трудовой мобильностью не может эффективно осуществляться, если оно не подкрепляется соответствующей системой морального и материального стимулирования.

Ротація — це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.

"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из семнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки работал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за 5 лет на 26%"