Инновационное лидерство

Ситуаций великое множество. Первая – когда человек считает, что он ниже других. Если это обоснованно – например в связи с его профессиональными качествами, – то ему нужна элементарная поддержка, чтобы повысить свой уровень. Если человек считает себя ниже других необоснованно – ему надо просто показать реальное положение дел. Возможно, поможет мнение других членов команды (на всякий случай его стоит выяснить заранее).

Человек может считать себя выше других. Необходимо разобраться, объективно или нет. Если объективно по профессиональным качествам он действительно превосходит остальных, то возникает вопрос: а что ты можешь (хочешь?) сделать для того, чтобы остальные повысили свой уровень? Если ничего – ищите личные цели. Как правило, это желание не иметь конкурентов. Почему? Чаще всего – это страх, что его обойдут, что он станет никому не нужным, что его не оценят. Если человека ценят – конкуренты ему не страшны. Дать понять – почувствовать! – чтоегоценят – этовнашихсилах.

Если человек считает себя выше, не имея на то никаких оснований – это другой разговор. Необходимо выяснить причины такого самомнения. Показать, чтодругиечлены команды ничутьне ниже него.

Еще несколько вариантов: например, команда может считать, что кто-то стоит выше остальных или ниже. Ищем основание. Если выше – вспоминаем о неформальном лидере, если ниже – разбираемся с причинами, подтягиваем отстающего и т.д.

На самом деле дать советы на все случаи жизни невозможно. Каждая ситуация неповторима и решать ее надо индивидуально. Но ключевую роль всегда играет именно лидер. Он и только он отвечает за мотивацию команды и отношения в ней. Ибо климат

вкоманде самым серьезным образом сказывается на эффективности совместных действий. Следовательно, одно из ключевых качеств лидера – быть хорошим психологом.

Команда стоит на уважении. Без уважения со стороны команды лидер перестает быть лидером. Это само собой разумеется. Сложнее

вслучае отсутствия уважения друг к другу членов команды. Тогда лидеробязанразобратьсявпричинахипопытатьсяликвидироватьих. Как правило, эти причины концентрируются либо вокруг проблем коммуникаций, либовокругпрофессиональныхинтересовчленовкоманды.

61

Поддержка. Кажется, что проще поддержать человека – лидера или товарища по команде. Однако и здесь – личные цели. Как правило, это стремление проявить себя, самому лидировать, продемонстрировать своё умение, получить признание и т.д.

Поддержать человека искренне, на 100 %, поставив свои цели ниже его – этому тоже надо учиться. Основное: если не хочется кого-то поддерживать или хочется, но не получается – стоит задумываться: почему? Что произойдет, если я его поддержу? Что я при этом потеряю? Полезно еще задаться вопросом – чего я смогу достичь с командой, если я сейчас поддержу лидера? И не перевесят ли эти достижения мои потери?

Вообще, поддерживать кого-либо – это один из вариантов ставить командные цели выше собственных. То, без чего не может существовать команда согласно определению. Таким образом, поддержка членов команды– важнейший элемент существования команды.

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы, представленные в табл. 3.1. На каждом из этапов роль лидера претерпевает существенные изменения – лидер так же, как и команда, формируется.

Продолжение табл. 3 . 1

Окончание табл. 3 . 1

Формирование лидера происходит посредством освоения им различных ролей.

Первое, чего должен добиться лидер – получить поддержку команды. Если команда его не поддерживает, то на эффективной работе можно ставить крест. Поддержка предполагает определенный уровень доверия. Роль лидера на этом этапе – вызвать к себе доверие. Сложно поддерживать человека, которому ты не веришь. Доверие к себе вызывает тот, чья модель поведения совпадает с ожидаемой членами коллектива.

Второе – построение в команде отношений на равных. Роль лидера тут ключевая, ему решать множество конфликтов разного рода. Что невозможно, во-первых, без доверия к нему, во-вторых – без поддержки. При этом вопросы равенства в команде будут возникать постоянно. Так что это не одномоментное действие, этим лидеру необходимо заниматься регулярно, а лучше – непрерывно. Перекосы же будут возникать по совершенно разным поводам – кого-то отметили, акого-тонет, кто-тополучилповышение, а кто-тонетит.д.

Надо сказать, что отношения на равных вовсе не означают уравниловку, когда, например, все получают одинаковую зарплату. Это невозможно хотя бы потому, что в команде, как правило, собираются люди разного профессионального уровня. Отношения на равных означают, что все члены команды одинаково ценны, мнение всех учитывается в равной степени. Всех членов команды одинаково поддерживают, более слабых с профессиональной точки зрения вытягивают на уровень более сильных. И то, что при этом

64

они решают задачи разной сложности – это всего лишь учет реалий, наиболее эффективное использование их знаний. Этот факт совсем не подразумевает перекоса в человеческих отношениях, и потому ситуации, когда кого-то повысили, а кого-то нет – обычное явление. Тот, кого не повысили, может обидеться, расстроиться, что угодно еще – это естественное чувство. Роль лидера – минимизировать последствия таких ситуаций, а в идеале – предупреждать их. Для этого надо быть психологом и хорошо знать мотивацию сотрудников.

Лидер – должен поддерживать мотивацию членов команды. Для выполнения этой роли лидер должен не только владеть теорией мотивации, но и знать потребности членов команды, изучать их интересы, наклонности, вникать в личностные проблемы.

Хочется особо отметить следующий момент: существуют люди, неспособные работать в команде. Это те, кто не принимает четыре основных принципа как ценности, не могут быть с другими на равных, никому не доверяют, не уважают других, не умеют и не хотят поддерживать. Проще говоря, какие-то из основных принципов входят в противоречие с личными целями, которые у них стоят на первом месте. В команде от такого человека не будет толку, каким бы он специалистом ни был. А развалить команду для него пара пустяков.

Можно, конечно, попробовать переориентировать поведение, но… ценности подобного плана закладываются в глубоком детстве. И их изменение под силу исключительно профессиональным психологам, и требует большого количества усилий и времени с непрогнозируемым результатом. Времени у лидера и так всегда не хватает, так что заниматься этим не стоит. От таких людей надо не бояться избавляться.

3.3. Команда и группа: за и против

Вопрос, что эффективнее – команда или группа, не имеет однозначного ответа. При кажущейся очевидности преимуществ командной работы групповая деятельность в ряде случаев бывает весьма эффективной. Команда эффективнее группы тогда, когда от

65

коллектива требуется на выходе некий продукт совместной деятельности (изделие, проект, и т.п.). В этом случае целое – больше суммы частей, а цель создания команды – достижение синергического эффекта.

Напротив, в случае когда требуется достижение результата по узкопрофессиональным целям, и эти цели могут быть пронормированы, эффективнее работает группа профессионалов. Цель работы всего коллектива – обеспечить успех каждой составляющей, а руководи- тель-лидер играет роль координатора, вдохновляя отдельные группы на решение узкой профессиональной задачи. В табл. 3.2. представлены основныеразличия между группойикомандой.

Формирование команды происходит при личном и непосредственном участии лидера. Это он целенаправленно создает условия, при которых члены будущей команды начинают ощущать ответственность не только за успех в своей узкопрофессиональной сфере, но и за успех организации (команды) в целом. В какой-то момент с группой происходят удивительные вещи – отдельные ее члены начинают ощущать ответственность за результат в целом. Происходит перестройка психологии, в результате которой каждый член коллектива начинает ощущать себя «хозяином», он – соучастник принятия управленческих решений и ответствен за эти решения. Теперь в отношении этого коллектива уместно говорить не «группа

66

такого-то руководителя», а «наша команда». Интересы персонала смещаются со «своей» сферы деятельности на деятельность предприятия в целом. Именно в результате такой психологической перестройки и возникает синергический эффект.

Выбор между группой и командой зависит от ряда факторов. Первый, объективный: кадровые ресурсы и условия их применения, в первую очередь – содержание труда. Например, если работа будет эффективнее тогда, когда каждый сосредоточится на решении своей задачи, а лидер-руководитель одинаково компетентен во всех сферах деятельности и способен принимать взвешенные решения по всему комплексу вопросов, то это значит, что эффективнее работа группы. При этом надо понимать, что отдельные подразделения решают различные задачи. Между людьми, участвующими в решении отдельных задач, нет сильной взаимозависимости. Вариант также возможен, если нет времени на формирова-

ние сплоченной команды.

Если проанализировать содержание труда, то команда часто формируется там, где в содержании труда велика доля творчества либо имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации. Один из примеров этого – команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки эффективного решения. Другим примером может служить команда топ-менеджеров предприятия, которая постоянно решает задачи, связанные с выбором направления развития на годы вперед, или задачи, связанные с выживанием организации в нынешней ситуации. Здесь без команды, без синергии, не обойтись.

Напротив, при рутинной работе, не требующей творчества, чаще возникает не команда, а группа. Тем более что и лидерруководитель в данном случае играет роль скорее контролера, нежели соучастника процесса.

Второй фактор, влияющий на выбор – группа или команда, носит более субъективный характер и определяется тем, каков стиль руководства лидера, каковы его личные предпочтения – командной

67

или индивидуальной работы. Традиционно считалось, что лидер осуществляет полный контроль, он в курсе всех событий, несет всю ответственность и только от него зависит решение как стратегических, так и тактических задач. Членов организации он использует по своему усмотрению для решения текущих задач, не подпуская их к обсуждению собственного решения. Он – лидер-герой, обладающий специальными чертами характера и предпочитающий авторитарный стиль управления.

Команда же нуждается в ином стиле руководства. Он предполагает разделение функций, прав и разделение ответственности. При таком стиле руководителю необходимо отказаться от большого количества контролирующих функций, доверяясь коллективу единомышленников. Часть контролирующих функций от руководителя делегируется команде. Но при этом возникает опасность возникновения конфликтов, так как в любой команде остается вероятность того, что отдельные ее члены не смогут преодолеть желание реализовывать узковедомственные интересы. Если учесть, что в командах гораздо больше коммуникаций, чем в группах, а следовательно, и более высока опасность пересечения интересов, то вероятность возникновения конфликтов становится еще болеевысокой.

В таких условиях не все лидеры могут работать эффективно. Утрата контролирующих функций приводит лидера к душевному дискомфорту, создавая дополнительные очаги напряженности в команде. Лидер «не вписывается» в идеологию команды, и уже команда предъявляет к нему претензии, вызывая у лидера чувство обиды и недоверия. Команда теряет синергию, превращаясь в обычную группу, да еще и неэффективно работающую.

Провалы в создании команды могут происходить по следующим причинам:

1.Непонимание лидером различий между командой и группой.

2.Неправильная оценка лидером внешних условий, например содержаниятруда, ипопытка «насаждения» команд подвлиянием моды.

3.Неумение или отсутствие воли у лидера к построению сильной, сплоченной команды. Боязнь лишиться контролирующих функций, делегировать ответственность команде.

68

В реальной управленческой практике группы встречаются гораздо чаще, чем команды, и это вполне объяснимо. Во-первых, в силу традиционности этой формы. Во-вторых, группу создать гораздо проще, чем команду. В-третьих, при работе в группе вся ответственность лежит на лидере, и это устраивает персонал, да и лидера – тоже. Каждый член группы отвечает за свой участок работы, а лидер – за результат в целом. Командный метод работы предполагает фундаментальный сдвиг в сознании менеджмента в сторону понимания им целей, задач коллектива в целом и необходимости нести ответственность не только за собственные решения, но и решения своих коллег.

Впоследнее время и в печати, и на практике отмечается рост интереса к командным методам работы. Вкакой-то мере это объясняется общей глобализацией производства, внедрением инновационных технологий, требующих ломки сложившихся структур управления. Не случайно многие компании переходят на процессные схемы управления, тем самым создавая предпосылки к возникновению сложных команд, работающих на общий результат. Усложнение техники приводит к тому, что ни один индивид не в состоянии овладеть десятками, сотнями новых приемов работы, и это вызывает необходимость концентрировать усилия отдельных работников, используя командные методы работы. Роль команд, их значимость в современных условиях производства возрастает. Это – объективный процесс, с которым не может не считаться руководитель-лидер, стремящийся к повышению эффективности своих действий. Вместе с тем лидер всегда должен учитывать, что в команде существует достаточно четкое распределение работников по ролям.

3.4.Характеристика ролей в команде

Влюбой команде непременно появляются люди, стремящиеся быть лучше других при выполнении своих функций. Однако добиваются этого разными способами, выполняя различные роли.

Координатор. Выполняет организаторские функции в команде: подбирает членов команды, распределяет задания, организует коллективные обсуждения, намечает сроки выполнения заданий,

69

контролирует своевременность деловых отношений между членами команды.

Генератор идей. Является автором большинства идей, которые дальше развивают члены команды. Способен выдавать эти идеи вбольшом количестве и поэтому особенно за них не держится. Однако, предлагая свои идеи, уделяет недостаточно внимания деталям их осуществления и возможностям их практического осуществления. Поэтому большинство его идей отвергается членами команды, однако, по крайнемере, одна изнихкладетсявоснову его работы.

Критик. В команде – антипод генератора идей, поскольку идеи последнего являются основным объектом его критики. Обладает способностью к глубокому анализу и последовательному логическому мышлению. Именно благодаря его критике большинство идей, высказанных генератором идей, отвергаются. Однако его мышление лишено воображения, а беспощадная критика идей и предложений, высказываемых другими членами группы, не способствует установлению хороших отношений с ними.

Эрудит. Обладает значительными познаниями в самых разных областях, представляющих интерес с точки зрения цели работы команды. Охотно делится этими знаниями со всеми. С его помощью можно быстро получить полезную для работы отдельных членов команды информацию. Однако собственных идей не выдвигает, ограничиваясь изложением прочитанных чужих. Имеет весьма ограниченные способности к выполнению других функций в практической работе команды.

Пионер. У него хорошо развитое диагностическое мышление: он первый замечает проблему, которая должна быть решена командой, а также возможности ее решения, которые возникают либо благодаря информации, которую собирают члены команды, либо благодаря идеям и замечаниям, которые они высказывают в ходе коллективных дискуссий. В отличие от генератора идей, который черпает идеи в своем воображении или приходит к ним интуитивно, и в отличие от эрудита, который предпочитает эти идеи отыскивать в книгах, пионер ищет ключи к решению проблемы в окружающей среде, активно собирая информацию в беседах с людьми, не принадлежащими к команде.

70