Шумпетеровские чтения. Schumpeterian readings-1

региональных органов управления. Сектор малого и среднего бизнеса развит слабо. К сожалению, следует констатировать и тот факт, что менеджмент подавляющего количества отечественных компаний не воспринимает модель инновационного саморазвития организации как источник конкурентного преимущества и доминирующий ресурс в достижении конкурентного превосходства. Доступ к физическим ресурсам, административный ресурс, возможность специфических соглашений с властью остаются приоритетными направлениями, в отношении их выстраивается модель бизнеса.

Такая позиция исключает саму возможность создавать инновационные бизнес-модели и находиться в русле тенденции смещения эпицентра конкурентной борьбы из традиционных сфер (продукция и технологии) в сферу систем управления, бизнес-моделей и человеческого капитала. Ставит под угрозу реализацию стратегии инновационного развития страны до 2020 года, согласно которой «инновационная модель поведения бизнеса должна стать доминирующей в развитии компаний».

Формирование новой модели управления саморазвитием требует усиления инновационной активности субъекта территориального управления, преодоления разрывов в деятельности от осознания потребности в инновационном саморазвитии к реальным действиям по формированию аттракторов лучшей практики на территории. Поскольку сами по себе призывы к инновационному саморазвитию, наличие актуальных разработок, например по частно-государственному партнерству, кластерным инициативам, региональной промышленной политике, не дают достаточного импульса для перехода к активным действиям. Необходимы механизмы, инициирующие саморазвитие на региональном уровне.

Вкачестве такого механизма может рассматриваться региональный конкурс делового совершенства,

врамках которого прежде всего решается задача продвижения лучшей мировой практики ведения бизнеса, самооценки собственного уровня менеджмента и вовлечения организаций в процессы саморазвития.

Методологической основой таких конкурсов являются различные систематизированные модели менеджмента. Вместе с тем даже первая попытка рассмотрения основ построения, предназначения и применения той или другой модели вскрывает такое проблемное поле, которое ставит в тупик даже бывалых менеджеров. Многие известные модели, например модель совершенства (EFQM), вызывают столько вопросов и сомнений в том, что модель не подходит для российского бизнеса, что она очень сложна и запутана, ее необходимо применять исключительно для целей внешних конкурсов и тому подобных, являются распространенными и часто остаются без ответа. С другой стороны, существует позиция стороны, продвигающей идеологию и модель совершенства, которая в ряде случаев занимает противоположную сторону

вданной дискуссии, приписывая модели свойства панацеи от всех управленческих патологий.

Однако то, что лидеры мирового бизнеса применяют модели совершенства, существуют многочисленные примеры достижения уникальных результатов, связываемых с их применением, и то, что научно обосновывается целесообразность такой практики, сегодня выступает мощным стимулом к их применению. Работа с моделью прежде всего развивает системные навыки менеджмента и понимание лучшей практики, одновременно предъявляя новые требования к субъекту управления и компетентности персонала.

Модель делового совершенства и проблемы ее применения. Изучение опыта зарубежных и отечественных премий качества, использующих интегральные модели (наиболее известные из них – премия Болдриджа в США, премия Деминга в Японии и Европейская премия качества – EFQM и др.), показало, что применение моделей дает существенные результаты в развитии компаний. Критерии модели и технология самооценки организации (подробный и всесторонний анализ деятельности организации, определение уровня зрелости менеджмента и выявление наиболее важных областей для улучшения) составляют сущностную основу каждой модели. Так, с 1996 года в России утверждена модель проведения конкурсов в области качества на премию Правительства Российской Федерации, основу которой составляет модель Европейского фонда управления качеством [11]. Она состоит из 9 критериев, 5 из которых оценивают потенциальные возможности предприятия, а 4 – результаты, которых достигает предприятие за счет реализации запланированных подходов. Такие модели, объединяющие в себе критерии всестороннего анализа предприятия, получили название «модель идеального предприятия» или «модель делового совершенства». Модель имеет выраженную иерархическую структуру, которая может корректироваться при изменении внешних условий по числу уровней иерархии и числу иерархических элементов. В ней определен вес всех оценочных критериев и подкритериев. Для возможности количественного оценивания деловой информации (подходов и результатов) модель содержит систему самооценки RADAR. Реализация процедур самооценки осуществляется подготовленными экспертами.

Таким образом, актуальным является решение задачи получения комплексной оценки предприятия по модели, которая использует формализованную структуру основных базовых концепций модели EFQM, с возможностью аналитической обработки экспертных данных, что может служить твердой основой получения новых знаний об организации и принятия управленческих решений. На рис. 1 показан интерфейс экспертного программного комплекса, дающий представление о структуре критерия EFQM, результатах практической оценки составляющих критериев модели и графическое представление данной оценки.

11

Данный интерфейс позволяет, имея перед глазами формулировку смысла результатов и их графическое представление, провести экспертное оценивание значимости и пригодности, а также качества результатов восприятия и показателей деятельности организации. Все это дает возможность эксперту иметь под рукой полный набор структурированных данных, которые при наличии навыков их понимания могут способствовать снижению уровня субъективности при выставлении оценки. Модель содержит рекомендации по уровням организационного совершенства оцениваемой компании.

Так, начинающие предприятия обычно имеют невысокий уровень организационного совершенства, что определяется отсутствием ретроспективы, как в показателях деятельности, так и в применяемых подходах. Их оценки относятся к диапазону от 0 до 200 баллов. Следующий уровень, с диапазоном от 200 до 400 баллов, соответствует европейской градации «Стремление к совершенству». Оценке предоставляют достаточно развитое предприятие, для которого характерно использование современных систем менеджмента, стандартов класса ISO, активное участие в международном бизнесе. Диапазон 400–600 баллов представляют предприятия, имеющие развитый менеджмент и проявленную в системе показателей результативность. Лучшие же оценки имеют предприятия, которые могут выступать лидерами Европейского конкурса с уровнем баллов 600–800. От 800 до 1000 баллов – диапазон оценок идеального предприятия, но примеров таких предприятий, что вполне объективно, в рейтинге EFQM нет.

Рис. 1. Модель EFQM и пример экспертной оценки основных критериев модели

В табл. 1 систематизированы особенности экспертной работы и проблемы применения модели в практике самооценки. Из данных, представленных в табл. 1, следует, что при выполнении подобного рода работы эксперты должны иметь и руководствоваться целым пакетом правил и работать с большим объемом информации. Как правило, это плохо структурированные данные. Эксперты должны владеть подходами и методами стратегического анализа, многокритериального выбора, теории экспертных оценок, что не всегда имеет место на практике. Подобного рода причины могут существенно снижать объективность экспертного оценивания и отражаться на качестве принятия управленческих решений. Привлечение же для аудита высококвалифицированных специалистов из-за финансовых соображений и их небольшого количества не всегда представляется возможным, что влечет нарушение требования непрерывности процедур экспертного оценивания. А отсутствие средств аналитической обработки экспертных данных может существенно влиять на снижение скорости проведения экспертных мероприятий.

Вместе с тем профессиональное применение модели позволяет решить задачу формирования нового алгоритма принятия решений в управлении инновационным саморазвитием компании, отвечающим требованиям объективности, согласованности со стратегией и скорости реализации. Требование объективности можно обеспечить применением интегрального критерия организационного совершенства на основе модели EFQM, оцениваемого с помощью системы RADAR [11]. Требование согласованности со стратегией можно реализовать периодическим, непрерывным применением процедур экспертного оценивания и использования результатов для синтеза принимаемых решений, а требование скорости обеспечить путем автоматизации процедур экспертного оценивания, выполняемых средствами экспертно-программного комплекса [4].

12

Вместе с тем реальный опыт применения модели и процедур самооценки сопряжен с преодолением непростых проблем, о которых один из разработчиков модели Т. Конти очень точно высказался: «Что касается многих инструментов менеджмента, появившихся в век TQM, то, к большому сожалению, на ум приходит старая басня о лисе и винограде: лиса не может достать виноград и говорит, что он кислый; точно так же руководитель не может собрать урожай долгожданных прибылей и говорит, что инструменты не работают. Все новое, что появляется, остается на сцене в течение очень короткого промежутка времени. Если это новое не пустит корни во время своего мимолетного существования, то возможность теряется. Я боюсь, что и самооценка, один из самых многообещающих инструментов улучшения деятельности организации, может превратиться в неубранный виноград» [3].

Другое соображение касается сложности модели. Концептуальная простота любой модели является ее безусловным преимуществом, но платой за эту простоту может явиться снижение ее точности, диагностической эффективности и в конечном итоге практической полезности. То, что модельный риск, возникающий при принятии решения о применении систематизированной модели, такой как модель совершенства, скорее будет стратегическим риском, чем операционным, может означать в случае ошибки критические последствия для бизнеса. В этой ситуации необходимо помнить о том, что, хотя любая модель является упрощением действительности, степень сложности модели все же должна в достаточной мере соответствовать сложности моделируемого объекта.

Практика применения самооценки в рамках регионального конкурса. Участие в подобных конкурсах не только позволяет организациям заявить о своих успехах и достижениях в той или иной области, но и мотивирует к развитию и переходу на качественно новый организационный уровень. С учетом этого факта Региональным объединением работодателей Пермского края «Сотрудничество» (РОР ПК «Сотрудничество») было принято решение учредить ежегодный региональный конкурс «Лидер

13

управления Прикамья», который через привлечение к участию в состязании отдельных компаний стал бы инструментом влияния на повышение качества менеджмента региона в целом, способствовал повышению бизнес-репутации и инвестиционной привлекательности края.

Для успешного проведения конкурса 14 человек из Перми прошли подготовку в Центре консалтинга и обучения ВОК и получили сертификат асессоров по модели совершенства EFQM (всего в России подготовлено 76 асессоров). Институтом повышения квалификации – РМЦПК для специалистов организаций – участников конкурса была разработана программа повышения квалификации «Оценка качества менеджмента в организации», по которой в период с 2006 по 2012 год прошли обучение 110 человек.

За это время в региональном конкурсе приняли участие 60 различных организаций Пермского края. Звание лауреата конкурса было присвоено 27 организациям, из которых 2 организациям – 5 раз, 2 организациям – 4 раза, 2 организациям – 3 раза и 8 организациям – 2 раза. РОР ПК «Сотрудничество» совместно с Институтом повышения квалификации – РМЦПК проделали значительную работу по изучению существующих в регионах Российской Федерации конкурсов, международного опыта, рассмотрели ряд существующих премий и наград в области качества, провели их анализ.

Конкурс проводится в текущем году по итогам предыдущего года, т.е. в конкурсе, проводимом в 2013 году, рассматриваются результаты 2012 года [5]. С 2006 года в конкурсе приняло участие значительное количество предприятий, в том числе 24 предприятия и организации (финалисты), которые прошли детальную внешнюю оценку экспертами конкурса, имеющими сертификат асессора по модели EFQM. С учетом того, что 6 организаций принимали участие в конкурсе дважды и 4 организации трижды, среднее количество предприятий, оцениваемых в одном году, составило 8.

Отчет по самооценке содержит описание подходов, применяемых менеджментом в рамках критериев модели EFQM, и достигнутых результатов. Оценка проводится внешними экспертами. С использованием данных конкурсных отчетов асессоров, в которых содержатся оценки по всем критериям модели по каждой организации, представляется возможным построить рейтинг инновационной зрелости, характеризующий уровень инновационного саморазвития организации. Худшие оценки по всем критериям из совокупности выбранных предприятий представляют нижний уровень инновационного саморазвития организаций, лучшие оценки представляют условное предприятие, которое может выступать финалистом на уровне Европейского конкурса. Результаты рейтинга представлены в сопоставлении со средним уровнем, который задан оценками организаций, являющихся лидерами конкурса (рис. 2).

Проведенный в работе анализ динамики развития организационного совершенства позволил сделать следующие выводы:

–анализ деятельности предприятий с ретроспективой на 5 лет позволяет сделать вывод об их способности осуществлять переход к более высокому уровню организационного совершенства. Имеет место положительная динамика, которая отражает эти позитивные изменения;

–финалисты конкурса имеют значительный потенциал для развития и удержания своих конкурентных позиций. Лучшие оценки по критериям характеризуют предприятие европейского уровня. Отдельные предприятия способны достигать таких показателей, например ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеорг- синтез», ОАО «Протон-ПМ, ОАО «ПНППК», ОАО «Мотовилихинские заводы»;

–вместе с тем разрыв в оценках среднего уровня организационного совершенства российских и зарубежных предприятий остается еще значительным, темп нарастания показателя невысокий, что свидетельствует об актуальности развития подходов управления инициированием;

Рис. 2. Рейтинг инновационной зрелости организаций, баллы: – худшее;

– лучшее; – среднее; – мировой уровень

– сопоставление достигнутых значений уровня организационного совершенства позволяет предположить, что для перехода организации на более высокий уровень инновационного саморазвития организация должна обладать значительным потенциалом инициирования саморазвития.

14

Участники конкурса помимо оценки получают консультационное сопровождение своей деятельности – асессоры по итогам обследования компании оформляют конкретные рекомендации в форме обратного отчета, связанные с тем, что нужно делать для повышения результативности. Организации, участвующие в конкурсе, таким образом, получают возможность качественно и количественно оценить достигнутые результаты по всем областям (а не только, скажем, финансового результата), а главное, понять, насколько они обусловлены применяемыми подходами; увидеть, есть ли прогресс в деятельности; понять, насколько предприятие соответствует эталонной компании.

Конкурс «Лидер управления Прикамья» является сегодня эффективным механизмом вовлечения региональных компаний в процессы саморазвития, продвижения фундаментальных концепций модели совершенства, стимулирует организации к открытости, ведению социально ответственного бизнеса, клиентоориентированности, честной конкуренции. Участие в конкурсе для организаций Пермского края является хорошим подготовительным этапом к получению сертификатов EFQM «Стремление к совершенству» и «Признанное совершенство», участию в конкурсах качества Правительства РФ, СНГ и в международных конкурсах.

На сегодня в Пермском крае обладателями сертификатов EFQM стали 2 организации (всего в России выдано 25 таких сертификатов), уровня R4E – 3 организации (в России – 46), из 4 российских компаний, получивших европейское признание (лауреат приза EFQM за совершенство), – 1 организация (ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»). За время проведения премии Правительства РФ в области качества (проводится с 1997 года) звание лауреата получили 4 компании Пермского края (ОАО «Пермтрансжелезобетон», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания», ЗАО «СИБУР-Химпром»), дипломантами премии стали 2 компании (ОАО «Уралоргсинтез», ОАО «Протон-Пермские моторы»). В 2011 году лауреатом премии СНГ за достижения в области качества продукции и услуг стало ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания».

Эти результаты свидетельствуют о признании успехов компаний Пермского края в области менеджмента и дают нам надежду на то, что лучшая практика получит широкое распространение.

Одновременно можно выделить 5 приоритетных сильных сторон и 5 приоритетных областей для инновационного саморазвития организаций (табл. 2). По данным областям наиболее значимые разрывы между худшими и лучшими оценками.

15

Безусловно, при организации конкурсов регионального уровня существует ряд и других методических и организационных проблем, однако наш опыт показывает, что конкурс может быть эффективным механизмом вовлечения предприятий региона в процессы инновационного саморазвития. Использование предприятиями модели EFQM формирует организационную среду вовлечения и активного участия персонала в процессах самооценки и выработки решений, что составляет фундаментальную основу инновационного саморазвития – формирование активного субъекта управления и приверженного персонала.

Список литературы

1.Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика: монография. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – 251 с.

2.Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории. – 2012. –

№3. – С. 132–142.

3.Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. –

328 с.

4.Косякин С.И., Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 9, ч. 2. – С. 475–480.

5.РОР ПК «Сотрудничество». Ежегодный региональный конкурс «Лидер управления Прика-

мья» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.sotrudn.ru/konkurs.htm (дата обращения: 27.06.2013).

6.Саморазвивающиеся социально-экономические системы: теория, методология, прогнозные оценки: в 2 т. / под общ. ред. А.И. Татаркина; УрО РАН. – Екатеринбург, 2011.

7.Санто Борис. Сила инновационного саморазвития // Инновации. – 2004. – № 2. – С. 5–15.

8.Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 378 с.

9.Хэмел Г. Менеджмент 2.0: Новая версия для нового века // Harvard Business Review (HBR). –

Октябрь 2009. – С. 91–100.

10.Шумпетер И.А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм, демократия. – М.:

Эксмо, 2007. – 864 с.

11.Meyer F.A. Radarise your business for success: EFQM / Brussels Representative Office. – 2005. –

280 p.

16

N.B. Аkatov, S.I. Kosyakin, I.N. Savrasov, Perm, Russia

BUSINESS EXCELLENCE REGIONAL CONTEST AS A MECHANISM OF INITIATING THE INNOVATIVE SELF-DEVELOPMENT OF THE ORGANAZATIONS

The problems of initiating the self-development of the regional industrial enterprises are considered within the context of the industrial policy aimed at self-development of the territory. The mechanism of initiation of self-development of the enterprises is presented in a form of the regional competition of the business excellence, based on the well known EFQM model. The experience of this model assessment accumulated by the regional enterprises is presented as well as there have been formulated the priority problems and the prospects of its futhur application.

Keywords: the mechanism of innovative self-development, the initiation mechanism, criteria of selfestimation, an expert program complex.

В.И. Бархатов*, Д.А. Плетнев**, г. Челябинск, Россия

Инновации и институциональная структура предпринимательской деятельности

Представлен новый подход к анализу и управлению предпринимательской деятельностью в масштабах национальной экономики, основанный на системно-институциональном представлении о ее структуре. Предложены конкретные элементы институциональной структуры предпринимательской деятельности (институты и рутины), которые должны рассматриваться в качестве объектов для измерения, моделирования и управленческого воздействия. Обоснована необходимость институционального подхода к управлению инновационной активностью предпринимательского сектора.

Ключевые слова: предпринимательская деятельность, институты, рутины, инновации.

В современной России перед представителями «профильных» министерств с завидной регулярностью ставятся задачи «развития инновационной инфраструктуры», «стимулирования инноваций» и тому подобные, важные для развития экономики. Однако, если быть откровенными, ни одна из этих задач до сих пор не решена. Более того, даже и движение в соответствующих направлениях можно разглядеть лишь при большом желании. Фигура предпринимателя, являющаяся центральной в процессе внедрения инноваций [7], не начала играть ведущей роли на российском экономическом «ландшафте» [2]. На наш взгляд, один из центральных моментов, позволяющих понять причины столь безрадостной картины, заключается в отсутствии институциональной основы предпринимательства (и, как следствие, инноваций) в шумпетеровском понимании. Речь идет о возникновении особых формальных и неформальных норм «созидательного разрушения», укоренения в хозяйственной практике «постоянного стремления к новизне».

Основной идеей данной статьи является обоснование необходимости и возможности создания такой структуры на основе системно-институционального подхода.

Предпринимателя среди прочих лиц, принимающих решения в экономике (государственных чиновников, наемных менеджеров в крупных корпорациях, индивидуалов-фрилансеров и т.п.), отличает стремление использовать новые возможности, новые рекомбинации факторов производства. Однако речь не идет о собственно «придумывании» нового и даже простом «делании» нового. Предприниматель в процессе экономической деятельности формирует вокруг себя особую среду, в которой и осуществляются инновации. Основной его задачей нам видится формирование новой институциональной структуры на микроуровне, которая благоприятствовала бы внедрению инноваций и поощряла бы развитие факторов инноваций – свободного трансфера знаний, неявного обучения и т.п. [3]. В такой среде возможно внедрение инноваций, в то время как обычная институциональная среда всегда противится чемуто новому, выполняя свою защитную функцию благодаря встроенным «инерционным механизмам» типа эффектов «запирания» и pathdependence.

Таким образом, успешный предприниматель-инноватор – это предприниматель институциональный [1]. В противном случае под термином «предприниматель» может скрываться коммерсант, мелкий лавочник и другое, но не шумпетеровский предприниматель, о котором и нужно говорить в контексте внедрения инноваций.

*Бархатов Виктор Иванович – д.э.н., профессор, директор Института экономики отраслей, бизнеса и администрирования Челябинского государственного университета, e-mail: ieo-science@csu.ru.

**Плетнев Дмитрий Александрович – к.э.н., доцент кафедры экономики отраслей и рынков Челябинского государственного университета, e-mail: pletnev@csu.ru.

17

Возникает вопрос о механизме формирования структуры инновационной деятельности, а именно ее институциональной структуры, поскольку именно институты, а не индивиды определяют укоренение инноваций в той или иной фирме, отрасли, во всей национальной экономике. И институты, становясь предметом научного исследования, должны рассматриваться как сущность, имеющая границы и структуру.

Для того чтобы управлять формированием институциональной структуры предпринимательской деятельности, настраивать ее (деятельность) на инновационный лад, необходимо видеть и понимать предмет управления. Для этого следует выделить конкретные элементы этой структуры. Мы предлагаем рассматривать 2 уровня этих элементов: институты и рутины.

На 1-м уровне мы выделяем 3 разнокачественных института предпринимательской деятельности, каждый из которых основывается на определенном мотиве человеческой деятельности: принуждении, социальной норме и индивидуальном интересе. Соответственно, можно говорить об институтах принуждения, содействия и оппортунизма, которые в 1-м приближении и определяют структуру предпринимательской деятельности, формируют ее особенности и степень инновационности. Определяя каждый институт, мы исходим из их понимания как «социальной организации, которая посредством традиции, обычая или правовых ограничений формирует долговременные рутинизированные схемы поведения» [6, с. 37]. Таким образом, под институтом принуждения мы понимаем ограниченную в пространстве

ивремени совокупность хозяйственных отношений, структурирующих реализацию принудительного (властного) мотива социального действия, под институтом содействия – ограниченную во времени

ипространстве совокупность хозяйственных отношений, структурирующих реализацию коллективного мотива социального действия, а под институтом оппортунизма – ограниченную в пространстве и времени совокупность хозяйственных отношений, структурирующих реализацию индивидуального (своекорыстного) мотива социального действия [4, с. 205].

На 2-м уровне мы предлагаем выделить рутины – своеобразные неделимые «атомы» институциональной структуры предпринимательской деятельности, каждый из которых представляет собой укорененную норму взаимодействия между субъектами, которая проявляется в повторяющихся командных умениях и навыках. В структуре каждого института выделено по 3 типа рутин, отвечающих за определенный вид взаимодействия, различающийся по причине своего возникновения [5, с. 186–188]. В таблице представлена краткая характеристика всех типов рутин.

Типы рутин в институциональной структуре предпринимательской деятельности

18

Основную роль в формировании инновационного характера предпринимательской деятельности играют, безусловно, рутины института содействия, а именно рутины созидания. При всей парадоксальности такого словосочетания, как «рутина созидания», мы считаем возможным утверждать, что реализация инноваций возможна тогда и только тогда, когда новаторство рутинизировано в экономике, т.е. имеет в своей основе общепризнанные и даже поддерживаемые на формальном и неформальном уровнях «командные умения и навыки». Там же, где инновации управляются посредством активизации иных институтов корпорации – принуждения и тем более оппортунизма, на выходе мы получаем не инновации как таковые, а их имитацию. Ни прямые меры государственного регулирования, ни финансовое стимулирование не могут активизировать истинную движущую силу инноваций – естественное стремление человека к открытию и созиданию нового. С другой стороны, неограниченная творческая активность способна принести вред той системе, внутри которой действует предприниматель-инноватор. Таким образом, нужна внешняя сила, создающая желаемые рамки такой активности. И с этой функцией может справиться институт принуждения, олицетворением которого являются органы государственной власти. Следовательно, функцией государства в инновационной политике, развитии предпринимательства должно стать создание благоприятной для творчества среды и направление зарождающейся активности в нужное русло.

Список литературы

1.DiMaggio P. Interest and agency in institutional theory // Institutional Patterns and Organization / ed. by L. Lucker. – Cambridge: Ballinger Press, 1988. – P. 3–21.

2.Бархатов В.И. Противоречия хозяйственного развития в XXI веке // Экономическая политика: на пути к новой парадигме: материалымеждунар. науч.-практ. конф. – М.: Доброе слово, 2013. – C. 28–33.

3.Плетнев Д.А. Институциональный предприниматель в реконсолидируемой корпорации: новый подход к объяснению природы корпоративных инноваций // Шумпетеровские чтения: материалы 2-й Междунар. науч.-практ. конф. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – С. 225–228.

4.Плетнев Д.А. Теория корпорации: опыт системно-институционального исследования: монография: в 2 ч. – Челябинск: Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2013. – Ч. 1. – 260 с.

5.Плетнев Д.А. Теория корпорации: опыт системно-институционального исследования: монография: в 2 ч. – Челябинск: Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2013. – Ч. 2. – 252 с.

6.Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты: Манифест современной институциональной экономической теории: пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 464 с.

7.Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. – М.:

Эксмо, 2007. – 864 с.

V.I. Barhatov, D.A. Pletnev, Chelyabinsk, Russia

INNOVATION AND INSTITUTIONAL STRUCTURE OF ENTREPRENEURSHIP

The paper presents a new approach to analysis and management of entrepreneurial activity across the national economy, based on a system-institutional view of its structure. Proposed specific elements of the institutional structure of the entrepreneurship (institutions and routines) that should be considered as targets for measurement, modeling and managerial influence.Substantiates the necessity an institutional approach to the management of the innovation activity of the entrepreneurial sector.

Keywords: entrepreneurship, institutions, routines, innovation.

19

А.Е. Иванов*, г. Челябинск, Россия

А будет ли синергия?

Применение метода анализа иерархий при планировании интеграции

В статье автор указывает на важность оценки потенциально возможного синергетического эффекта при планировании интеграции и приводит описание разработанной процедуры предварительного обоснования целесообразности сделок слияния и поглощения, основанной на построении иерархической модели принятия решения об интеграции по критерию возможности достижения синергетического эффекта.

Ключевые слова: синергетический эффект, интеграция, слияния и поглощения, метод анализа иерархий.

Российский рынок слияний и поглощений является одним из наиболее быстро растущих рынков в мире. На рис. 1 приведена динамика его развития по данным журнала «Слияния и поглощения в Рос-

сии» [9].

Рис. 1. Динамика развития российского рынка слияний и поглощений за 2001–2012 годы

При спаде объема рынка в 2012 году относительно 2011 года количество заключенных сделок практически не изменилось (1040 сделок в 2012 году против 1040 сделок в 2011 году), что свидетельствует о неснижаемом интересе инвесторов. В начале 2013 года компанией PricewaterhouseCoopers был проведен 16-й ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, в котором было отмечено, что более половины (54 %) опрошенных российских руководителей крупнейших корпораций планируют изменить стратегию управления в ближайший год. Причем если по данным предыдущего опроса, проведенного в начале 2012 года, самой популярной мерой по реструктуризации бизнеса в 2011 году было сокращение издержек (так поступили 85 % опрошенных), то в 2012 году каждый 3-й российский респондент провел сделку слияния или поглощения на внутреннем или зарубежном рынке и почти столько же опрошенных создали новое совместное предприятие или вошли в стратегический альянс [10].

Основным мотивом для осуществления интеграционных сделок является (и озвучивается) достижение синергетического эффекта, понимаемого как превышение результата деятельности объединенных в систему элементов над суммой результатов работы данных элементов, действующих разрозненно, и с точки зрения экономики выражающегося в приросте стоимости интегрированной структуры относительно арифметической суммы стоимостей составляющих ее компаний до осуществления слияния или поглощения.

Однако результаты многочисленных исследований последних 30 лет показывают, что как минимум 60–70 % слияний и поглощений оказываются неэффективными, т.е. объединившиеся компании

* Иванов Алексей Евгеньевич – к.э.н., доцент кафедры экономики, управления и инвестиций ЮжноУральского государственного университета, e-mail: ivanov.chel@list.ru.

20