Ситуаційне завдання 1

Ситуаційне завдання 1

Козак Світлана БА-21

На основі викладених правила організації діяльності підприємства:

1. Постійна реорганізація структури компанії зумовлена законами бізнесу: «якщо хочеш вижити – перебудовуйся»;

До 2017 року, на підприємстві ТЗОВ”СЕ БОРТНЕЦЕ Україна” у структурі була посада директора, з 1 квітня цього ж року було впроваджено наступний поділ, на посади: генеральний директор, технічний директор та фінансовий директор. При цьому було пере підпорядковано відповідні структурні підрозділи. У під порядкуванні фінансового директора стали знаходитись окрім фінансового відділу- відділ закупівлі, відділ логістики, адміністративний відділ та відділ кадрової роботи. За технічним директором були закріплені відділ якості, відділ підготовки виробництва, АЙТІ відділ, відділ виробництва та відділ енергетичного забезпечення. Цей поділ був здійснений на основі розпорядження центрального офісу корпорації з метою однакової структури у всіх філіях.

2. Не можна поспішати з реорганізацією. Передчасні зусилля у перебудові структури компанії можуть лише зашкодити справі;

Підставою для реорганізації у вище описаному випадку була розрізненість у структурі на різних філіях та різному підпорядкуванні. Відповідно вказівки центрального офісу, щодо роботи філій розсилались електронною поштою на різні структурні відділи по філіях і була ймовірність що дана вказівка не була виконана через те що було інше підпорядкування відділу у філії. Реорганізація зробила стандарт структури і підпорядкування. Це дало більшу ефективність щодо вчасного виконання розпоряджень та зменшило час реагування. Окрім того при відрядженнях чи перевірці працівниками центрального офісу філій стандартна структура допомагає швидше виконувати поставлені завдання та реалізувати їх у бік покращення показників виробництва.

3.Менеджер повинен серцем прийняти перебудову, інакше йому важко буде виконувати свої функції;

Керівники відділів завжди готові до змін, оскільки автомобілебудівна галузь динамічно розвивається і у процес виготовлення продукції впроваджуються постійні зміни. Всі керівники пройшли через навчальний тренінг по опору змінам з сторони підлеглих працівників. Кожну зміну керівники обговорюють на спільних зборах, відповідно пропускаючи їх через персональне “Я”.

4. Якщо хочеш переконати у перебудові когось іншого (підлеглих, колег по службі), то найперше за все переконай у цьому себе;

Перебудова починається із себе. Запуск нового технологічного процесу, який був раніше відсутній на виробництві, – заливка та вулканізація гумового ущільнення вимагав новий проект для автомобілів марки Audi. Такий процес існував на інших філіях за кордоном. Для України він був повністю новий і не вивчений. Керівник виробництва разом із командою проекту відвідали працюючий процес на виробництві у Словаччині, отримавши при цьому частину досвіду та впевненість у супроводі процесу словацькими колеги, переконались що даний процес буде запущений на виробництві в Україні. Впевненість у запуску нового процесу дала змогу запустити його в реалізацію згідно плану прописаного центральним офісом.