книги / Теория организации

себя»9. Рефлексия, будучи эффективным инструментом в построении механизма развития, может использоваться как способ: получения новой информации; анализа и обобщения информации; изменения индивидуального и группового сознания и поведения; выработки изменений; определения вектора развития.

Проблему осмысления концепции построения механизма развития организации и его реализации затрагивает в своей статье В.Е.Хиценко. «Отставание способности традиционных схем управления реагировать на перемены обрекает нас на борьбу со следствиями. Поэтому необходимы методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а к темпу перемен, нужны самонастраивающиеся структуры, работающие по самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизации. Допустим, мы смогли взглянуть на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения. Сможем ли мы реализовать их в рамках существующих структур и методов менеджмента?»10. Здесь мы видим важность проблем саморазвития:

свойство саморазвития является ключевой характеристикой организации в современных условиях;

до сих пор неясны и практически не проработаны механизмы реализации саморазвития.

На наш взгляд сложилось лишь понимание самого подхода к тому, как построить с помощью самоорганизации эффективную структуру управления. Вот как предлагает решить проблему В.Е. Хиценко в той же статье: «Каким образом выживают фирмы? Как мы управляем этой сложностью? – С помощью самоорганизации. Множество процессов организуют себя сами. В структуре грамотно организованной фирмы происходит направленное сужение разнообразия среды с одновременным расширением разнообразия управленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между коллегиальностью и автократией»11

6.3. Методы проектирования организационных структур 12

Совершенствование управления и повышение эффективности производства зависит от развития методов проектирования организационных структур. Это связано со следующими моментами:

9Тейяр де Шарден П. Феномен человека. М.: Наука, 1987. С.130

10Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3

11Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3

91

организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений; в сфере хозяйственного управления невозможно переносить

закономерности управлениями техническими системами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма — механизма

управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций; и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные; принципы

12 Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации, - М.: КНОРУС, 2007.

92

формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1)разработка системы целей;

2)экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3)составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой;

разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.); графоаналитические модели организационных систем,

представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности и др.); натурные модели организационных структур и процессов,

заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др.); математико-статистические модели зависимостей между

исходными факторами организационных систем и характеристики организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации

93

управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням

управления; определение численности управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;.

расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

94

постоянного обновления и развития. Выработанные годами организационные механизмы, призванные решать проблемы изменений, такие как матричные структуры, специальные функциональные отделы маркетинга, новой техники и другие, сталкиваются с проблемами неэффективной работы или трудностями внедрения нового.

Еще большую сложность для централизованных систем представляет адаптация с точки зрения своевременного и эффективного изменения самих методов и системы управления. Сама природа организации, призванная закреплять и регламентировать установленный порядок, противится этому. Только мощный импульс сверху от высшего руководства способен изменить существующий порядок. Такие изменения часто подобны революции и встречают внутреннее сопротивление персонала.

Кроме того, качество и своевременность изменений полностью зависят от профессионализма и прозорливости первого руководителя и его команды. Но, как показывает практика, далеко не на всех предприятиях первое лицо отвечает этим требованиям. (Впрочем, в современном развивающемся многопрофильном бизнесе одному человеку очень сложно правильно реагировать и улавливать все тенденции изменения внешней и внутренней среды).

Несмотря на перечисленные проблемы, традиционные централизованные механизмы адаптации и развития сегодня имеют наибольшее распространение в силу простоты их реализации и сложившихся традиций управления. Кроме того, в ряде случаев они достаточно эффективны и надежны: например, в условиях стабильной внешней среды, монопольного или массового характера производства, при незначительных масштабах и численности предприятия.

Для целого ряда профессионально сильных руководителей с ярко выраженным авторитарным стилем лидерства централизованный механизм адаптации может быть единственно возможным и приемлемым. Но объективно развивающийся мир с постоянно меняющейся внешней средой и возрастающей конкуренцией требует поиска новых форм и методов адаптации и развития. Ориентация только на авторитарное лидерство и проверенные годами централизованные линейно-функциональные структуры становится недостаточной для достижения долгосрочного успеха и победы в конкурентной борьбе.

7.2. Организации, построенные на основе сети организационнопредпринимательских единиц

Одним из возможных способов повышения адаптивности

96

организации является децентрализация управления и развитие предпринимательства в структурных подразделениях фирмы. Данный подход строится на основе принципиально иных механизмов в отличие от централизованных систем адаптации. Ключевая роль в децентрализованных системах адаптации принадлежит, прежде всего, самим подразделениям, которым делегировано право самостоятельного принятия решений в случае изменения внешней среды. Качество адаптационных механизмов в таких организациях, а, следовательно, и успех фирмы, зависит от следующих факторов:

•имеет ли место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

•найдены ли и работают ли мотивационные механизмы, способствующие развитию инициативы и предпринимательства в подразделениях;

•достигнута ли сплоченность компании, заключающаяся в согласовании целей подразделений и развитии эффекта синергии.

Рис. 7.1 Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц

Условные обозначения: Р – разработки, П – производство, С - сбыт

Наиболее полное исследование концепции создания организации на основе сети организационно-предпринимательских единиц было выполнено под руководством X. Виссема по заданию Фонда изучения менеджмента (Management Studies Foundation. США). X. Виссема пишет: «Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие

97

внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы. Принцип построения структуры такой организации показан на рис. 7.1

Концепция управления подразделениями по Х.Виссема содержит шесть элементов:

1.децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

2.организационные проекты, ориентированные на потребителя;

3.внутреннее предпринимательство (антрепренерство) через дерегулирование;

4.децентрализация работ, ведущая к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

5.регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

6.синергия стратегического управления, корпоративная культура

и концепция «самоизучающей» организации.

Эффект адаптивности и саморазвития в организации, построенной на основе данной концепции, обеспечивается за счет следующих факторов:

•система децентрализации управления, способствующая развитию персонала, повышению его способности к проявлению инициативы и творчества;

•система управления подразделениями, порождающая процесс «расщепления». Таким образом, увеличивается «площадь» соприкосновения с внешней средой;

•значительно расширяющиеся возможности мотивации процессов, связанных с инновациями и адаптивностью;

•возможность перехода на принципы саморазвития и обучения организации.

Втабл. 7.1 приведен обобщенный анализ предпосылок перехода к управлению подразделениями, основных характеристик предпринимательских единиц и получаемых преимуществ.

Определенный теоретический вклад в обоснование системы отношений между организационными единицами внес У. Мастенбрук1. В своей модели «Один на три» он рассматривает организацию как сеть субъединиц, включая:

•структуру сети (участвующие стороны и их взаимоотношения);

•культуру в смысле поведенческих тенденций и динамики сети.

1 Мастенбрук У. Уравление конфликтными ситуациями и развитие организации/ Пер. с англ. М.: Инфра-М,

1996

98

подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Важнейшим условием здесь является разрешение противоречия «автономия—взаимозависимость» (рис. 7.2).

Еще целый ряд авторов отмечают связь между децентрализацией и возрастанием способности организации к адаптивности. Так, Б. 3. Мильнер отмечает, что «дивизиональные структуры управления наиболее эффективны в изменяющейся среде»1. Дж. К. Лафте отмечает, что «дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и скорость реакции на изменения в окружении предприятия»2. К. Блейхер также делает вывод, что «дивизиональная модель хорошо реагирует на изменения внешней среды»3.

ФУНДАМЕНТ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 7.2. Схема баланса интересов организационных единиц

Нахождение оптимального баланса этих сторон противоречия, составляя суть управления с помощью четырех типов отношений, позволяет поддерживать внутреннюю напряженность как источник энергии без потери единства целей и преимуществ синергии. К сожалению, как отмечает сам У. Мастенбрук, теоретические

1Мильнер Б.З. Теория организаций М.: Инфра-М, 1999. с. 101

2Лафте Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская Деловая Литература.

с. 149

3Экономика предприятия/ Пер. с нем. М.: Инфра-М, 1999. с.374

100