книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

страиваться под движение рынка и состояние внешней среды. В то же время любое преобразование, ведущее к изменению положения системы в окружающей среде, требует непрерывных улучшений и целенаправленных действий для отслеживания актуальности и эффективности принимаемых решений. Это шестой принцип ТОС.

Компании, пытающиеся в целях экономии сократить все возможные и невозможные затраты, обречены, на наш взгляд, на медленную, но неизбежную смерть. Потому что вариант, опирающийся на оптимизацию затрат в контексте системного подхода, сфокусирован на входе в систему и заставляет руководителя экономить буквально на всем, в первую очередь на вкладываемом в систему ресурсе (см. рис. 4.25). Но ни одна из схем бизнеса не работает без денег.

Вход в систему через взаимодействие с процессом воспринимается нами по факторам:

−нагрузка системы (непосредственный объект воздействия на процесс);

−неподконтрольные системе случайные факторы внешней среды;

−неподконтрольные системе, но систематические и закономерные факторы внешней среды;

−подконтрольные системе организационные, функциональные, целевые и другие ограничительные факторы (в том числе и сдерживающая обратная связь).

Нагрузка системы (непосредственный объект воздействия на процесс) подразумевает наличие ресурса (людского, материально-технического, финансового, информационного, временного), необходимого и достаточного для выполнения запланированного процесса.

Отмечаем, что любая из составляющих ресурса у рассматриваемой компании на сегодняшний день имеет физические ограничения. Системное ограничение оказывает самое

511

прямое воздействие на процесс. При этом результат на выходе может проявиться в разной степени определенности. Опираясь на этот показатель, мы не можем с уверенностью прогнозировать положительный выход системы.

Неподконтрольные системе случайные факторы внешней среды также могут оказаться нежелательными явлениями и не гарантируют устраивающий нас результат. Эти факторы могут иметь вид:

−задержки заработной платы на предприятиях исследуемой территории;

−появления сильного конкурента;

−нарушения договорных поставок со стороны партнеров по бизнесу;

−непредвиденных действий со стороны законодательной и исполнительной власти;

−другие, не запланированные, но существенные изменения со стороны внешней среды;

Неподконтрольные системе, но систематические и закономерные факторы внешней среды (сезонность про-

даж, насыщение рынка ит.д.), рассматриваемые отдельно от других составляющих системы, тем более не гарантируют запланированный результат.

Подконтрольные системе организационные, функциональные, целевые и другие ограничительные факторы

(в том числе и сдерживающая обратная связь) являются самыми предсказуемыми факторами, но они же являются и самыми трудно регулируемыми, зависящими от многих при- чинно-следственных связей. Ожидания, основанные на их определенности, практически никогда не приводили к намеченному результату.

Как видим, вход, с точки зрения оптимизации затрат, выглядит крайне неубедительно, т.к. внешняя среда полна вариа-

512

бельности процессов, а ограничения системы, без внимания к ним с нашей стороны, сами по себе являются тормозящим фактором. Поэтому нет никакой гарантии, что, оптимизировав затраты на входе, мы достигнем оптимального результата на выходе. Операционные затраты, зарплата, стоимость сырья, оборудование – это деньги, которые нам необходимо вложить в фирму для того, чтобы «колеса продолжали крутиться». Сэкономив на привлечении ресурса на входе, мы имеем теоретическую возможность получить больше прибыли, только сохранив объемы выхода на прежнем уровне, и то если будет учтено влияние нежелательных явлений и системных ограни-

чений. Это седьмой принцип ТОС.

Ограничения и нежелательные явления в обязательном порядке потребуют к себе должного управленческого внимания и привлечения необходимых ресурсов для их устранения. Отсюда следует, что сэкономить на входе вряд ли получится. Раз нарушаются стартовые условия для запланированного результата, то и сам результат, в виде предполагаемой, не изменившейся на выходе прибыли, ставится нами под сомнение. На достижение результатов иногда требуется длительное время. Время, как известно, также является одним из привлекаемых, дорогостоящих ресурсов. Его всегда не хватает. Кроме того, устранение отдельных нежелательных явле-

ний «создает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина ограничения остается не выявленной»1.

Это восьмой принцип ТОС.

Взяв курс на оптимизацию издержек и снижение вложений, ограничив поле своей деятельности рамками программ по сокращению расходов, руководство компаний, тем самым, лишает себя возможности оперативного маневра и не замечает

1 Детмер У. Указ. соч.

513

потенциальных предпосылок к увеличению денежного пото-

ка путем увеличения экономической производительности.

У оптимизации затрат есть и обратная сторона медали. Сокращение затрат – процесс конечный. Его предел равен нулю. Когда сокращать будет уже нечего, когда оптимизация отдельных элементов и процессов не обеспечит функционирование даже самой системы, все остальное доделает внешняя среда. Таким образом, формируется вывод: процесс ло-

кальных оптимумов, нацеленный на 100%-ную отдачу от каждого элемента, в силу изменчивости и взаимозависимости между нашей системой и внешней средой, с учетом потерь от сокращения затрат на преодоление ограничений и нежелательных явлений, не даст максимального эффекта от оптимизации.

Обобщая все вышесказанное, приходим к заключению,

что локальное сокращение или оптимизация затрат не способствуют увеличению производительности по денежному потоку, а значит, замедляет темпы роста и развития предприятия.

Рассмотрим другой путь, не менее сложный, но, по нашему мнению, более эффективный. Этот путь – увеличение дохода при помощи увеличения продаж. Разберем его также подробно с помощью «Процесса логического мышления».

Главная цель бизнеса, создаваемого предпринимателем

(как было заявлено выше) – это устойчивый рост прибыли. «Получение денег сегодня, завтра и всегда», намечено как главная цель рассматриваемой нами системы (см.рис. 4.25).

Мы определили, что ценность в виде прибыли создается самой системой и скрыта внутри системных процессов, направленных от входа к выходу. Измерителем этой ценности является проход системы. С финансовой точки зрения проход системы – это деньги, которые компания имеет в резуль-

тате продаж. «Проход не эквивалентен сумме реализации от

514

продаж, поскольку деньги, полученные от реализации, содержат в себе и те деньги, которые мы должны отдать внешним поставщикам и партнерам за поставляемый товар, субподряд и т.д., то есть деньги, которые система отдает внешним поставщикам с каждого продукта или услуги, проданных клиенту. Проход – это деньги, которые система создает сама путем перевода входа в выход и продажи этого выхода клиентам»1.

Поскольку производительность системы определяется эффективностью прохода и подсчитывается только в самом конце системы, ближе к выходу, необходимо обеспечить последовательность выполнения всех шагов с точки зрения надежности и безопасности. Это достижимо, и мы об этом говорили выше, при четкой формализации и регламентации процессов. Кроме этого, необходимо либо сократить время прохода продукта через систему, либо увеличить количество проходов в единицу времени.

Если перевести это заключение к аналогии с цепью, можно предположить: существует опасность, что какое-либо из звеньев цепи не выдержит оказываемого на него давления при увеличении нагрузки на систему. В результате может произойти разрыв, и весь проход, т.е. все предназначение цепи, окажется под угрозой. Следовательно, для осуществления беспрепятственного прохода, или серии проходов, необходимо усилить прочность цепи на том участке, который вызывает наибольшие опасения. Этим мы подтверждаем концепцию Э. Голдратта о самом слабом звене цепи, определяющем ее прочность. «Усиливая прочность самого слабого звена в цепи, увеличиваем вероятность противостояния нагрузкам всей цепи в целом.»2.

1Калянина Л., Москаленко Л. Придется работать // Эксперт. 2009. № 2. С. 50-53.

2Детмер У. Указ. соч.

515

Применяя «Процесс логического мышления» к системе проходов и внутрисистемной деятельности исследуемого предприятия (см. рис. 4.25), делаем вывод: Распределение мощности имеющихся ресурсов по всей цепи нецелесообразно и неэффективно. Достаточно целенаправленно воздействовать (устранить или подстроиться) на выявленное ограничение, чтобы усилить прочность именно слабого звена. В этом случае фокус внимания переносится с веса цепи на ее прочность. Это девятый принцип ТОС.

Принятие такого управленческого решения даст нам реальную возможность сохранить ресурсный потенциал, не сокращая затраты, а аккумулируя средства из самой системы и перераспределяя их в нужном направлении.

Резюмируя все вышесказанное, следует отметить: рассматриваемый нами инновационный подход к управлению через применение ТОС можно рассматривать как управленческую инновацию, использование которой позволяет повысить эффективность принятия управленческих решений, инициирует изменения в рамках процесса непрерывного совершенствования и развития предприятия. Система применяемых методов указывает руководителю направление изменений и нацеливает на «мир увеличения производства и продаж», в то же время, ориентирует и поощряет менеджеров к изучению проблем, поиску их корневых причин, что, само по себе, ведет к совершенствованию процессов вместо простого сосредоточения на результатах. В конечном итоге, применение описанных методов ТОС дает возможность руководству предприятий предвидеть развитие событий, а следовательно, и управлять ими в нужном ключе. В целом же такая управленческая инновация, как использование методов ТОС на разных этапах развития организации, значительно облегчает решение проблемы оптимизации коллективной, групповой работы всей системы по достижению наилучшего общесистемного результата.

516

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ

517

518

Научное издание

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Рекомендовано к изданию Ученым советом Института экономики УрОРАН Протокол № 6 от 22.06.2010. Рег. № 58(10)

Редактор О.Л. Сафьянова

Подписано в печать 18.08.2010. Формат 60×90/16.

Усл. печ. л. 32,4. Тираж 400 экз. Заказ № 1640/2010.

Институт экономики УрО РАН 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, 29

Отпечатано в типографии Издательства Пермского государственного технического университета. Адрес: 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113.

Тел. (342) 219–80–33.