книги / Основы функционального и антикризисного менеджмента
..pdfоб изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества, распреде лении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии цен ных бумаг, реорганизации общества, открытии и закры тии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) невправе вме шиваться в управление производством (выбор постав щиков, сбыт продукции, набор и увольнение работни ков и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимо сти своего имущества, соотношением активов и пасси вов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становитс планирование доходов и расходов, внимание руково дителей перемещается из снабженческо-производст венной в финансово-сбытовую сферу. В современных условиях средства можно вкладывать лишь в наибо лее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уро вень риска (зависимость ожидаемой выручки от изме нений цен на ресурсы, ссудного %, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприя тиях факторов) может быть компенсирован повышен ной эффективностью вложений. Для ее оценки в пер вом приближении используется коэффициент окупае мости капиталовложений (КОК).
Доходы в связи с |
Износ основных и |
реализацией |
— нематериальных |
проекта(за год) |
активов |
КОК = ------------------------------------------------------------
Инвестиции в проект
Оценка эффективности вложений в конечном счете характеризует эффективность конкретных про ектов и управления предприятием и включает 4 основ ных этапа: 1) исчисление производственных расходов; 2) определение требуемых инвестиций (капиталовло жений); 3) прогнозирование ежегодных доходов с уче том износа активов; 4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
Производственные затраты в соответствии с прак тикой, принятой в странах с рыночной экономикой, делятся на переменные, нарастающие (материалы, оплата труда производственных рабочих, накладные расходы, связанные с объемом выпуска продукции) и единовременные, постоянные, которые необходимо осуществить независимо от объема производства (со держание, отопление, освещение зданий, арендная плата, % по долгосрочным займам, оплата минималь ного числа вспомогательных рабочих и ИТР). В ито ге определяются затраты на единицу проекции и на весь годовой объем производства. В нулевой (до откры тия бизнеса) год продукция не выпускается. Капи тальные вложения делятся на возвратные (их стои мость через механизм износа переносится в фонд раз вития, за счет которого расширяются и обновляются основные фонды), расходуемые (на исследования, разработки и освоение нововведений, подготовку и переподготовку кадров) и прочие (в земельный учас ток, принадлежащий предпринимателю, действующие основные фонды, по которым еще не выплачены зай мы, вложения в запасы материалов, полуфабрикатов
иготовой продукции на складах).
Вкризисной ситуации особую роль играет обосно
ванная оценка бизнеса (оборудования и технологий,
в
персонала и качества управления, нововведений, цены фирмы) и риск-менеджмент (количественная оценка и минимизация рисков).
При централизованно-плановой системе хозяй ствования нормативный коэффициент эффективнос ти (0,15) устанавливало государство. Ныне предель ные сроки окупаемости инвестиций устанавливает собственник.
Выгодно ли осуществлять проект со сроком окупа-
*
емости 1,8 года? Сегодня дать однозначный ответ на вопрос нельзя, хотя этот срок намного меньше того, что раньше планировало государство (1:0,15 = 6,6). Все за висит от стратегии фирмы (курс на быстрейшую оку паемость или на перспективное расширение произ водства), наличия других, более выгодных инвести ций, а главное от темпов инфляции.
При финансовом анализе необходимо учесть так же рентабельность продаж (прибыль после уплаты на логов может изменяться в ином направлении, чем вы ручка), темпы инфляции (рубль выручки после реа лизации проекта может быть легче нынешнего), лик видность средств (рост стоимости производственной продукции и активов предприятия далеко не совпа дает с притоком наличных денег, необходимых для расплаты с поставщиками, кредиторами и работни ками).
3. Разделение функций стратегического и опер тивного управления производством. Первые осуще ствляет руководитель, совет директоров, штаб (кон сультативный совет, не имеющий права давать пря мые указания исполнителям), вторые-директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчинен ные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогно зирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управ ления, концепции маркетинга, ведущих направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финан совой, инвестиционной, закупочной и производствен ной (что и как выпускать) политики, координации работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство штабов в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
4. Разделение задач перспективной (на 5 лет более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибы ли. Так, благодаря стратегической ориентации корпо рации Японии в 70-х-80-х гг. потеснили США на ми ровом рынке, причем они достигли превосходства по таким показателям как фондовооруженность труда (в 2-5 раз), средний возраст металлообрабатываю щего оборудованйя (9,5 и 17,5 лет), доля затрат на обновление производства (исследования и разработ ки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравне нию с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инф раструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при
высокой унификации узлов, деталей, технологичес ких процессов), децентрализация управления (при со здании автоматизированной информационной систе мы), техническое содействие поставщикам (на осно ве долгосрочных связей), выделение структурных единиц в самостоятельные малые предприятия и т.д.
5. Многообразие стратегий управления в зави симости от рыночных позиций фирмы и сфер деятель ности, где она может рассчитывать на успех.
В качестве примера можно привести компанию «Панинтер» в легкой промышленности. Избранная ею миссия - выпуск одежды для среднего класса, кото рый не располагает деньгами для покупки элитных товаров в бутиках иностранных фирм, но уже не согла сен на китайско-турецкий и иной ширпотреб. Перспек тивное планирование основано на данных маркетинга и подготовке коллекций одежды на год вперед. Для минимизации издержек предприятия фирмы объеди няют всю технологическую цепочку от производства полотна до пошива и продажи готовой одежды. Вся прибыль вкладывается в развитие производства, об новление и модернизацию оборудования, обучение кадров, разработку новых моделей. Это позволило фирме справиться с кризисом середины 90-х гг., когда внутренние цены на сырье, энергию и транспорт рез ко выросли и в Россию хлынул более дешевый импорт.
Для стратегического управления особенно ва жен выбор перспективной цели развития фирмы. Та кими целями могут быть:
1. ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК на осно разработки нового фирменного товара или вытесне ния конкурентов, предлагающих аналогичныетовары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется
в основном при организации экспорта, а также заме щении импортных товаров на внутрироссийском рынке. В мире вообще усиливается неценовая конку ренция и ее успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-восточной Азии) техничес ким уровнем, качеством и надежностью товара, под твержденной сертификацией в общепризнанных цен трах, уровнем сервиса и послепродажного обслужи вания, а не низкими ценами.
Используются различные формы реализации на ступательной стратегии:
а) слияние с другими предприятиями, выходящи ми на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совмест ной борьбы за получение крупного заказа и его совме стного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта, ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов). Изза отсутствия координации, после ликвидации государ ственной монополии внешней торговли в 90-х гг., оте чественные экспортеры сбивали друг другу цены, рез ко ухудшив свое положение и валютный баланс страны;
б) создание с фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработан ного или производимого товара. По такому пути по шли ракетно-космические корпорации России;
в) заключение соглашений об использовании ком плектующих изделий, технических систем и служб сер виса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-96 обеспечен соглашением с концерном «Ролс-Ройс» о приобретении его авиационных моторов и использо вании 120 ремонтных заводов в различных странах;
г) включение смежников в единый концерн с за конченным циклом производства путем взаимного приобретения акций (это позволяет блокировать при нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождение на новый рынок), создание холдингов, обес печивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.
2. СОХРАНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РЫНОЧНЫХ ПОЗИЦИЙ путем обновления ассортимента продук ции, технологии производства и диверсификации (пе реход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результа те слияний, поглощений и организации новых произ водств нередко образуются КОНГЛОМЕРАТЫ - ак ционерные общества, в которых предприятия относят ся к разным отраслям, выполняют разнородные функ ции и не имеют технологических связей.
Подобная оборонительная стратегия должна учи тывать: прогнозы развития общехозяйственной конъ юнктуры; изменения в структуре рынка, качества, цен, спроса на различные товары; модель маркетингового поведения конкурента.
3. УХОД С НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ РЫНКОВ на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К та кому упорядоченному отступлению вынуждает кон куренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребите лей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (перео риентируются на другие рынки сбыта) и технологий
(принципиальные нововведения обесценивают уже вло женный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).
Фирма можете итоге сокращать объем производст ва или (и) численность персонала (см. рис. 2.3). Многие крупные НИИ оставили в постоянном штате лишь 3040% сотрудников (вычислительный и информацион ный центр, опытно-экспериментальная база, бухгал терия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в самостоятельные дочерние фирмы, использу ющие базу головного института на договорных и аренд ных началах.
Стратегия в зонах хозяйствования
Базовая цель фирмы дифференцируется для от дельных областей (сегментов) его деятельности - СТРА ТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. Они мо гут выделяться по следующим признакам:
-характер рынков сбыта (товары, предназначен ные для массового потребителя, для экспорта в разви тые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
-общность используемого сырья:
-единство технологии и фазы научно-производст венного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, ус луги);
- патентная защита (выпуск по зарубежным лицен зиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау, без
а) Постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы
б) Переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы
Спрос, объем производства и рабочая сила
Время
в) Переменный объем производства при переменной численности рабочей силы
Рис. 2.3. Три стратегии планирования производства
ЯШЯЯШШШШШШЖ 51 яшшшшшшшшшшш
патентов)-ассортиментныегруппы, география рынков сбыта и т.д.
По каждой из этих зон целесообразно провести анализ в нескольких направлениях:
1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в об щем доходе (объеме продаж) фирмы и его динами ка отражает значимость данной сферы деятельнос ти предприятия. Тут выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с макси мальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабиль ном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мерт вые собаки» (продажа снижается, перспектив нет). Немедленное прекращение выпуска неперспективных товаров высвободит средства для взлета «звезд», ис следования «загадок», стабильного кормления «дой ных коров».
2.Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели то вар фирмы (коэффициент проникновения на рынок) и отношение фирменной продажной цены к уровню ры ночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффи циент).
3.Стадия жизненного цикла, на которой нахо дится товар. Стадия ВНЕДРЕНИЯ на рынок начина ется в процессе разработки нововведения, а заканчи вается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии РОСТА быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую едини цу продукции (при переходе к массовому производ ству снижаются издержки). Фаза ЗРЕЛОСТИ означа