2122

3 этап. Организационная и финансовая структуризация предприятия.

Функция организации в условиях бюджетного планирования подразумевает совершенствование формата существующей организационной структуры с целью четкого выделения в структурных звеньях перечня функций обеспечения основных направлений деятельности фирмы.

Кроме того, исходя их определения бюджетного типа управления, в составе фирмы необходимо выделение центров финансовой ответственности. Основой для их построения станет наличие четкого перечня финансовых и производственных показателей, подлежащих контролю и регулированию, включенных в состав бюджета фирмы. Название центра ответственности зависит от показателя, за планирование, достижение и контроль которого менеджеры несут персональную ответственность.

4 этап. Планирование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Данная функция имеет доминирующее значение для управления по методу бюджетного планирования.

На основе анализа отечественных и зарубежных методов консолидации генерального бюджета фирмы автор работы предлагает использовать классификацию бюджетов по видам деятельности. При этом генеральный бюджет должен состоять из:

-консолидированного операционного бюджета:

-консолидированного инвестиционного бюджета;

-консолидированного финансового бюджета.

Автор работы в процессе исследования выявил следующие недостатки, присущие применяемому порядку бюджетирования.

1. Классификация бюджетов только по видам деятельности не позволяет выявить финансовый результат и результат исполнения бюджетов по подразделениям предприятия, расположенным в разных географических регионах,

атакже по видам выпускаемой предприятием строительной продукции.

2.Отсутствует однозначное мнение о том, данные какого учета, целесообразно использовать в процессе контроля исполнения бюджетных статей

(управленческого, налогового, бухгалтерского).

3.В большинстве классификаций бюджетных статей отсутствует бюджет налоговых нагрузок, а также бюджет налоговой оптимизации.

4.Отсутствует принципиальная схема движения бюджетов от низшего звена управления к высшему.

Выявленные недостатки позволили автору предложить классификацию бюджетов строительного предприятия в разрезе географических регионов и видов выпускаемой продукции, представленную на рис. 2.

Генеральный бюджет по одному виду выпускаемой продукции должен пройти несколько ступеней консолидации от низшего звена бюджетирования к высшему. В данном случае на первый план выходят уже не виды деятельности,

аименно организационная и финансовая структуризация предприятия, иерархия бюджетов которого по одному виду продукции представлена на рис. 3.

Операционный бюджет

Инвестиционный бюджет

Финансовый бюджет

Рис..2. Классификация бюджетов строительного предприятия

Бюджеты по видам деятельности

Рис. 3. Бюджетный классификатор

При этом формирование генерального бюджета строительного предприятия, по мнению автора, должно пройти следующие основные процедуры,

представленные на рис. 4.

1 процедура — диагностика предыдущей деятельности фирмы. При расчете любой бюджетной статьи основным источником информации служат показатели финансово-хозяйственной деятельности фирмы за прошедший период, В качестве наиболее оптимального предлагается использовать трехлетний период диагностики. Более длительный отрезок времени в условиях рыночной эконо-

13

мики не позволит обеспечить сопоставимость показателей, так как возможна кардинальная смена стратегии, вида деятельности, технологии производства.

2 процедура - расчет бюджетных показателей. На данном этапе происходит формирование так называемых первичных смет по подразделениям предприятия и центрам финансового учета.

3процедура - оценка и сбор данных для формирования консолидированного бюджета. На данном этапе в штабе бюджетирования происходит оценка представленных бюджетов из подразделений. Осуществляется аудит сметных расчетов, их корректировка в соответствии с общей принятой стратегией предприятия, а также обеспечение сопоставимости расчетов по структурным подразделениям. Результатом данной процедуры должны стать бюджеты, характеризующие основные элементы инвестиционной, операционной и финансовой деятельности фирмы.

4процедура - консолидация бюджетов по видам деятельности. Здесь окончательно формируется бюджет строительного предприятия на текущий год для утверждения его руководителем.

Процессом утверждения генерального бюджета предприятия заканчивается реализация функции планирования. Бюджет передается в подразделения предприятия с целью осуществления управленческого контроля.

5этап. Контроль системы бюджетного планирования.

Бюджетное управление на предприятии процесс непрерывный и завершение этапа контроля служит начальной стадией этапа формирования бюджета. При этом следует различать процесс контроля исполнения бюджета и начальный этап формирования бюджета предприятия - диагностику. Главное отличие данных процессов - их задачи. Основной задачей диагностики является обеспечение центров ответственности информацией для планирования и составления бюджета; основная задача контроля - разработка и проведение мероприятий по устранению причин отклонений от бюджетных норм. Таким образом, процесс контроля гораздо шире по масштабу и значению для деятельности предприятия.

Автор считает, что процесс контроля исполнения бюджета должен включать в себя следующие этапы:

1 этап - определение фактических результатов деятельности фирмы. На данном этапе в подразделениях строительного предприятия подводятся итоги работы за предыдущий период, определяются фактические показатели деятельности в разрезе бюджетных статей согласно уровня финансовой ответственности каждого подразделения.

2 этап - сравнение фактических показателей с бюджетными. На данном этапе в подразделениях строительного предприятия должны составляются формы отчетности для контроля за исполнением бюджетных статей, выявляются и анализируются причины отклонений, оформляются объяснительные по каждой статье. По итогам анализа вносятся оптимизирующие изменения в бюджет каждого центра ответственности. Формы отчетности по контролю бюджета представляются в группу управленческого учета в установленные сроки представления первичных бюджетов.

3 этап - оценка представленных изменений и корректировок бюджетных статей. На данном этапе группой управленческого учета производится оценка представленных бюджетов с точки зрения их достоверности и целесообразности внесения изменений в бюджет. Составляется укрупненная форма отчетности по основным группам бюджетных статей с оценкой отклонений от бюджетных показателей (выручка, расходы, прибыль, капиталовложения, денежные потоки).

4 этап — принятие решений должен, по мнению автора, включать в себя:

-представление укрупненной отчетности руководителю предприятия

суказанием причин отклонений и основных мероприятий по их устранению, предложений по внесению изменений в основной бюджет;

-согласование и утверждение предложенных мероприятий по устранению выявленных отклонений;

-согласование и утверждение изменений бюджетных статей;

-утверждение и внедрение системы штрафных санкций и поощрений по результатам исполнения бюджета.

Блок схема процесса контроля бюджетного процесса представлена на

рис. 5.

4. Разработаны практические рекомендации по реализации механизма построения системы бюджетного планирования в условиях строительного предприятия.

Вкачестве объекта исследования и построения модели бюджетного управления выбрано крупное строительное предприятие г. ТюмениОАО «Сибкомплектмонтаж».

Врезультате анализа системы управления на исследуемом предприятии выявлено отсутствие планово-экономической службы на предприятии и соответственно основных функций менеджмента, присущих данной структуре.

Для осуществления постоянного текущего контроля за производственной

ифинансовой деятельностью Общества проблемным является представление информации о текущей стоимости сырья и основных материалов, уровне постоянных затрат, налоговой нагрузки на предприятие, рентабельности того или иного вида деятельности, структуре рабочей силы, финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, соотношении дебиторской и кредиторской задолженности; слаба функциональная связь и ответная реакция обособленных подразделений предприятия.

На основании анализа финансово-хозяйственной деятельности организации следует сделать вывод о том, что при общей удовлетворительной динамике показателей доходов отсутствует взаимосвязь между объемами производства

ирасходами по основному виду деятельности. При росте объемов реализации имеет место еще больший рост расходов, что делает затруднительным дальнейшее развитие Общества даже за счет масштабов производства. В данной связи необходимым представляется переход предприятия на бюджетный метод управления, при котором планирование и контроль каждого показателя финан- сово-хозяйственной деятельности позволят оптимизировать состав как расхо-

дов, так и доходов предприятия, выявить резервы и слабые стороны внутренней

ивнешней среды ОАО «Сибкомплектмонтаж».

Вкачестве основного документа, регламентирующего данный процесс управления ОАО «Сибкомплектмонтаж», предлагается принять разработанное автором работы «Положение о бюджетном планировании», а также приложения к нему с распределением организационных регламентов бюджетирования следующего содержания:

1.Контур бюджетного процесса должен представлять собой закрепление задач по бюджетированию каждого показателя финансово-хозяйственной деятельности за конкретным организационным звеном предприятия.

2.Консолидация основного бюджета общества должна содержать таблицу этапов формирования генерального бюджета фирмы в их логической последовательности, согласно предлагаемых автором положений по бюджетированию.

3.График документооборота должен регламентировать перечень бюджетных групп и основные формы документов, создаваемых и используемых на каждой стадии консолидации генерального бюджета.

4.Иерархия управления бюджетом фирмы должна регламентировать разграничение прав и ответственности работников, участвующих в бюджетном

управлении на основании блок-схемы формирования генерального бюджета фирмы.

5.Организационный регламент бюджетирования должен представлять собой документ, утверждающий движение форм документов согласно установленных сроков и ответственности за каждый объект бюджета.

6.Положение о бюджетировании по службам ОАО «Сибкомплектмонтаж» регламентирует управление данным процессом по каждому организационному звену предприятия в соответствии с присвоенной ему степенью функциональной и финансовой ответственности.

7.Организационный регламент контроля исполнения бюджета фирмы должен представлять собой документ, утверждающий движение форм документов согласно установленных сроков и ответственности за каждый объект контроля бюджетной статьи в соответствии с организационным регламентом бюджетирования.

18

Основные положения диссертации опубликованы в следующих

работах:

1.Голышева Ю.В. Тендерная технология регулирования взаимоотношений между участниками инвестиционного процесса как основа создания конкурентной среды в капитальном строительстве.// Экономико-управленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: Сборник статей / Под ред. Н.М.Чикишевой - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 0,5 п.л.

2.Голышева Ю.В. Прогноз численности как основа бюджетирования затрат на оплату труда. // Современные проблемы управления на микро,- мега,- и мезоуровнях: Сборник статей / Под ред. Н.М.Чикишевой - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-0,3 п.л.

3.Голышева Ю.В. О необходимо разработки методики бюджетного управления на строительном предприятии.// Современные проблемы управления / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002 - 0,3 п.л.

4.Голышева Ю.В. О проблемах разработки финансового бюджета организации.// Современные проблемы управления / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002 - 0,8 п.л.

5.Голышева Ю.В. Оценка эффективности внедрения системы бюджетного планирования на строительном предприятии. // Экономические проблемы развития строительства в регионе в современных условиях: Сб. научных трудов.-СПб.: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2002 г. - 0,25 п.л.

Подписано в печать 16.01.03.

Формат 60x84 1/16. Печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ № 5. ИзПК СП6ТИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31