2301

Каждому источнику необходимо дать качественную характеристику, заключающуюся в описании благоприятствующих факторов и потенциальном конкурентном преимуществе. На основе качественной оценки и экспертных заключений источники необходимо проранжировать и выделить наиболее значимые.

Оценка и обоснование реализуемых конкурентных преимуществ. Практическое создание конкурентного преимущества требует значительных затрат и длится продолжительный промежуток времени. Следовательно, параллельная реализация нескольких преимуществ практически невозможна. Поэтому на 2-ом этапе формирования конкурентных преимуществ необходимо произвести следующие

действия:

Сформировать список конкурентных преимуществ на основании выявленных источников.

Оценить степень благоприятствования для каждого преимущества. Определить соответствие конкурентных преимуществ стратегии предпринимательства.

Оценить конкурентные преимущества по ключевым критериям.

Составить и произвести балансирование плана реализации конкурентных преимуществ.

Очевидно, что конкурентное преимущество может быть основано на нескольких источниках, при этом один и тот же источник может с различной степенью благоприятствовать созданию нескольких конкурентных преимуществ. Необходимо для каждого источника определить список преимуществ и степень благоприятствования каждому из них (См. табл.2).

Таблица 2 Оценка степени благоприятствования для конкурентных преимуществ*

Источники Коэффициент Конкурентное Конкурентное Конкурентное важности преимущество преимущество преимущество

*Примечание:

x- степень благоприятствования источника для конкурентного преимущества конкретного предприятия: оценочный показатель от 0 до 1.

Р - интегральный показатель благоприятствования источников для формирования преимущества, (от 0 до 0,1 - низкая степень благоприятствования, от ОД до 0,3

-средняя, от 0,3 до 0,6 высокая, от 0,6 до 1 - высочайшая).

N - число конкурентных преимуществ.

М - число источников конкурентных преимуществ.

Данная таблица поможет определить список конкурентных преимуществ и их источники. Определив показатель благоприятствования (Р) для каждого конкурентного преимущества, можно сформировать список конкурентных преимуществ

- 1 2 -

со средним и высоким показателем благоприятствования. Преимущества, для которых существует наибольшее благоприятствование, необходимо рассматривать для возможной реализации, и поэтому их необходимо оценить и сравнить по следующим основным критериям: эффективность преимущества, необходимый период создания и "срок службы". Данный многокритериальный подход может быть положен в основу многокритериальной оптимизации процесса формирования конкурентных преимуществ с целью создания и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Выбор и обоснование конкретного конкурентного преимущества происходит на альтернативной основе путем сравнения значений вышеуказанных критериев. При этом наиболее благоприятными будут следующие значения характеристик:

-эффективность - максимальное значение,

-период создания - минимальное значение,

-"срок службы" - максимальное значение.

Преимущества могут отличаться своими базовыми характеристиками, более эффективные преимущества требуют большего времени на создание, а самые быстрореализуемые преимущества не достаточно эффективны. При этом различные ситуации ведения предпринимательской деятельности заставляют сделать выбор в пользу того или иного преимущества.

Балансирование является основной процедурой по составлению плана создания конкурентных преимуществ в целях достижения высокого уровня совокупного эффекта конкурентных преимуществ предприятия в любой момент времени.

Таким образом, на втором этапе процесса формирования конкурентных преимуществ определяется перечень конкурентных преимуществ для реализации, их эффективность, необходимое время на создание, продолжительность службы, а также очередность создания конкурентных преимуществ на длительный период времени.

Создание конкурентного преимущества. На данном этапе предстоит создать преимущество и внедрить его в текущую деятельность предприятия. Основными процедурами по созданию конкурентного преимущества являются следующие:

1. Детальное описание механизма функционирования конкурентного преимущества (аналитическое описание причинно-следственных связей преимущества).

2.Внедрение конкурентного преимущества в регламентированные сроки (обучение, создание инструкций, распоряжений, приказов).

3.Поддержание конкурентного преимущества (контроль над соблюдением инструкций, распоряжений, приказов; контроль над эффективностью на всем протяжении «срока службы» преимущества).

На основании данных положений о формировании конкурентных преимуществ необходимо рассмотреть существующие методики формирования конкурентных преимуществ и выбрать наиболее эффективную методику для российских предпринимательскихструктур.

Методики формирования конкурентных преимуществ. В настоящее время в зарубежной теории и практике наиболее распространены 2 методики - это комплексное (тотальное) управление качеством (Total Quality Management) и бенчмаркинг (benchmarking). Данная работа посвящена новейшей методике формиро-

вания конкурентных преимуществ - стратегического управления затратами (Strategic Cost Management). Сравнение данных методик приведено в таблице 3.

Таблица 3

Стратегическое управление затратами имеет преимущества по сравнению с бенчмаркингом и комплексным управлением качеством, так как направлено на формирование уникальных, более эффективных и долгосрочных конкурентных преимуществ (в отличие от бенчмаркинга), а также использует все существующие внутренние и внешние источники конкурентных преимуществ (в отличие от комплексного управления качеством). Именно поэтому данная работа посвящена формированию конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами.

Управление затратами в условиях ужесточения конкуренции. Стратегическое управление затратами, являясь эффективной методикой формирования конкурентных преимуществ, безусловно, опирается на традиционное управление затратами, но при этом имеет ряд ключевых отличий.

Следовательно, необходимо (1) рассмотреть цели и функции управления затратами в условиях ужесточения конкуренции на примере существующего предприятия. (2) Ознакомится с теоретическими основами стратегического управления затратами и (3) предложить для отечественного предприятия методические основы формирования конкурентных преимуществ на основе стратегического управления затратами.

На примере действующего производственного предприятия было рассмотрено управление затратами и его роль в системе управления предприятием.

Очевидно, что в последние годы в связи с ужесточением конкуренции управление затратами рассматривается сквозь призму увеличения конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ. Данный стратегический подход нашел отражение в создании теории стратегического управления затратами (СУЗ).

Концепция СУЗ была разработана в Школе управления бизнесом Дартмутского университета, США в середине 90-х гг. Создателями теории СУЗ являются профессоры Дж. Шанк и В. Говиндараджан. СУЗ зародилось на стыке стратегического менеджмента и управленческого учета, представляя собою оригинальную концепцию управления компанией и ее конкурентоспособностью.

Ключевой идеей СУЗ является включение в сферу управленческого учета и анализа подробного изучения вопросов стратегического развития предприятия, отрасли и экономики в целом. Другими словами, СУЗ — это процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений, рассмотренных в стратегическом контексте. СУЗ формирует и поддерживает конкурентное преимущество и представляет собой комплекс новых управленческих и финансовых методов.

Необходимо отметить, что СУЗ предусматривает реализацию множества источников конкурентных преимуществ: структурных и управленческих, внутренних и внешних, новых и существующих; что подтверждает комплексность данной

- 15-

методики. Кроме того данная методика может быть успешно использована для реализации как стратегии лидерства на основе затрат, так и стратегии дифференциации. Данное преимущество говорит об универсальности методики СУЗ.

Комплексность и универсальность СУЗ свидетельствует о том, что данная методика повышения конкурентоспособности может быть эффективно использована практически на любом предприятии любой отрасли. А относительная новизна СУЗ может стать новым успешным инструментом ведения конкурентной борьбы.

Эффективность СУЗ подтверждается тем, что данная методика в настоящее время широко применяется многими ведущими зарубежными компаниями. При этом существует объективная необходимость освоения СУЗ российскими компаниями. СУЗ может применяться в качестве методики формирования конкурентных преимуществ.

Теоретические основы стратегического управления затратами. СУЗ основано на трех концепциях стратегического управления:

1.Концепция цепочки ценностей.

2.Концепция затратообразующих факторов.

3.Концепция стратегического позиционирования.

Благодаря применению данных концепций, управление затратами становится «стратегическим», т.е. направлено на повышение и поддержание конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

Концепция цепочки ценностей. Концепция цепочки ценностей акцентирует внимание на процессах, происходящих как внутри фирмы, так и за ее пределами. Поэтому каждое звено цепочки (отдельное предприятие) рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, как одно из частей, создающих ценность.

Данная концепция позволяет использовать возможности использования связей с поставщиками и покупателями, которые могут быть чрезвычайно важны для управления собственными затратами. СУЗ оценивает влияние любого управленческого решения внутри компании как на финансовое положение данной фирмы, так и на ее стратегических поставщиков и потребителей. Основа традиционного управления затратами - концепция добавленной стоимости.

Концепция затратообразующих факторов. Концепция затратообразующих факторов определяет затраты предприятия как функцию от множества факторов. Влияние каждого из затратообразующих факторов определяется конкретной ситуацией в отрасли. Факторы можно разложить на две категории: структурные и функциональные (управленческие) факторы.

В каждом конкретном случае состав наиболее важных затратообразующих факторов будет отличаться, но при этом суть концепции не измениться:

объем производства не является единственным существенным фактором, который объясняет поведение затрат; в долгосрочной (стратегической) перспективе полезнее объяснить влияние

структурных и функциональных факторов; не все факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но

некоторые из них приоритетны в каждом конкретном случае; - для каждого фактора затрат необходима своя система анализа.

Концепция стратегического позиционирования. Концепция стратегического позиционирования определяет использование методов управления затратами в зависимости от выбранной корпоративной стратегией (стратегия лидерства на основе низких затрат или стратегия дифференциации).

Функции и инструменты системы управления затратами приобретают различные формы в зависимости от достигаемого конкурентного преимущества. Следует обратить внимание, что не изменяются принципы формирования конкурентного преимущества в зависимости от типа конкурентного преимущества - изменяются лишь используемые методы.

Необходимо отметить, что устойчивое положение фирмы в отрасли достигается за счет создания и удержания конкурентного преимущества. Одним из необходимых условий достижения устойчивого конкурентного преимущества является стратегическое управление затратами, так как традиционное управление затратами не обеспечивает достижение успеха фирмы в долгосрочном аспекте.

Данное заключение позволяет сделать вывод о том, что на основе стратегического управления затратами может быть разработана эффективная методика формирования конкурентных преимуществ российских предприятий.

Методика формирования конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами. Согласно предложенным в 1-ой главе методическим принципам формирования конкурентных преимуществ алгоритм формирования конкурентных преимуществ был изменен с учетом стратегического управления затратами. Данная методика включает следующие последовательные этапы:

-поиск источников конкурентных преимуществ (использование концепции затратообразующих факторов);

-оценка и обоснование реализации конкурентного преимущества (использование концепции цепочки ценностей);

-создание конкурентного преимущества в виде выработки практических рекомендаций по управлению предприятием (использование концепции стратеги-

ческогопозиционирования).

Методика формирования конкурентных преимуществ на основе стратегического управления затратами отличается от других методик применяемыми на каждой стадии методами. Очевидно, что применяемые методы делают акцент на управлении затратами.

Поиск источников конкурентных преимуществ с использованием концепции затратообразующих факторов. Метод поиска источников конкурентных преимуществ с использованием концепции затратообразующих факторов основывается на выявленной в ходе исследования закономерности о том, что источники, благоприятствуя формированию преимущества, влияют на затраты предприятия. Источник, благоприятствуя формирования конкурентных преимуществ, увеличивает потребительскую стоимость продукта, а, следовательно, изменяет затраты цепочкиценностей.

Очевидно, что источник конкурентного преимущества всегда является затратообразующим фактором, при этом затратообразующий фактор является источни-

- 17-

ком конкурентного преимущества, если он благоприятствует формированию преимущества, соответствующего стратегии компании.

Поэтому выявление затратообразующих факторов позволит обнаружить источники конкурентных преимуществ. Следовательно, выявив совокупность затратообразующих факторов для компании, можно будет обнаружить список источников конкурентных преимуществ, установив благоприятствует ли каждый из затратообразующих факторов формированию конкурентного преимущества для данной компании. При этом, выявление затратообразующих факторов основано на их классификации на структурные и управленческие.

Поиск источников с помощью затратообразующих факторов дополняет описание источников затратообразующей характеристикой, а именно затраты каких видов деятельности компании или звеньев цепочки ценностей определяет данный источник.

Оценка и обоснование реализации конкурентного преимущества с использованием концепции цепочки ценностей. На следующем этапе формирования конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами предстоит оценить и обосновать реализуемые преимущества, используя затратообразующие характеристики источников.

Формирование конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами обеспечивает более правильную оценку и выбор конкурентных преимуществ, поскольку основывается на концепции цепочки ценностей.

Создание конкурентного преимущества с применением концепции стратегического позиционирования. Формирование конкурентных преимуществ на основе стратегического управления затратами предполагает широкое применение инструментов в управлении затратами при создании преимущества, базируясь на концепциистратегического позиционирования.

По нашему мнению, проблема повышения конкурентоспособности отечественных компаний может быть решена с помощью эффективной методики формирования конкурентных преимуществ на основе стратегического управления затратами.

На основании разработанной методики был осуществлен научно-практический эксперимент по формированию конкурентных преимуществ ОАО «Фармакон». В результате эксперимента был достигнут совокупный экономический эффект от реализации конкурентных преимуществ в размере 13 636 тыс.руб. в год. Тем самым предложены действия по обеспечению конкурентоспособности «Фармакона» к моменту вступления РФ в ВТО.

III.ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1.Существует острая необходимость в создании эффективных методик формирования конкурентных преимуществ российских предпринимательских структур в

связи с ужесточением конкуренции, невысокой конкурентоспособностью российских предприятий и недостаточной изученностью данного вопроса.

2. Уточнение принципов и детализация процесса формирования конкурентных преимуществ предприятия позволили разработать алгоритм формирования конкурентных преимуществ.

3. Из числа рассмотренных современных зарубежных методик формирования конкурентных преимуществ выбрана наиболее эффективная методика -- стратегического управления затратами, нуждающаяся в адоптации, тщательном изучении и уточнении с использованием предложенных ранее положений.

4.Рассмотренные цели и функции управления затратами в условиях ужесточения конкуренции позволили сделать вывод о всевозрастающей роли стратегического подхода к управлению затратами.

5.Исследование теоретических основ стратегического управления затратами подтвердило направленность данного подхода на создание конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Следовательно, на основе стратегического управления затратами может быть разработана эффективная методика формирования конкурентных преимуществ предприятия.

6.Проблема повышения конкурентоспособности отечественных компаний может быть решена с помощью эффективной методики формирования конкурентных преимуществ на основе стратегического управления затратами, что подтверждается успешно осуществленным научно-практическим экспериментом.

7.Применение данных рекомендаций в предпринимательской деятельности российских предприятий позволит обеспечить повышение конкурентоспособности предприятий к моменту вступления РФ в ВТО.

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Колядов М.С. Формирование конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами // Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей. IV научн.-практ.конф.студ.и асп. СПбГИЭУ 23-24 апр. 2002: Тез.докл./ Отв.ред. Б.М.Генкин, И.О. Осорьева, С.Б.Куцына. - СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 0,2 п.л.

2.Колядов М.С., Корабельников В.М. Разработка положений по формированию конкурентных преимуществ // Экономика и инфокоммуникации в XXI веке. Труды П-й международной научн.-практ.конф. 24-29.11.2003г. СПб Изд-во СПбГПУ, 2003 - 0,4 п.л. / 0,2 п.л.

3.Колядов М.С. Сравнительный анализ методик формирования конкурентных преимуществ // Экономика и инфокоммуникации в XXI веке. Труды П-й международной научн.-практ.конф. 24-29.11.2003г. СПб Изд-во СПбГПУ, 2003 - 0,4 п.л.

Подписановпечать27.05.04.

Формат 60x84 '/]6 Печ. л. 1,0. Тираж 90 экз. Заказ 361. ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31