2319

производственным единицам. Планы производственным участкам утверждают начальники цехов: по номенклатуре и объему производства, производительности труда

иснижению затрат на производство по статьям, которые зависят от участка.

Внастоящее время текущее планирование в ОАО «ГАЗ» осуществляется путем составления годового плана работы (с распределением по кварталам) - техпромфинплана. Техпромфинплан является основным плановым документом,

направленную на наиболее полное удовлетворение потребностей рынка и получение высоких конечных результатов, при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Он состоит из ряда плановых расчетов, обеспечивающих внедрение новой техники и технологии, повышение качества изделий, увеличение производства и реализации продукции, рост производительности труда, снижение себестоимости и рост прибыли, повышение рентабельности и улучшение финансового положения предприятия.

Техпромфинплан на соответствующий год разрабатывается на основе следующих исходных данных: 1) уточненный спрос на продукцию предприятия и возможный объем ее реализации с учетом заключенных хозяйственных договоров; 2) прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы по использованию производственных мощностей, затрат живого труда и материальных ресурсов; 3) задания по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии; 4) изобретения, патенты, рационализаторские предложения и передовой опыт. В процессе разработки техпромфинплана широко используются материалы анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, охватывающего все стороны предприятия.

Воснове разработки техпромфинплана лежит балансовый метод. Он

обеспечивает установление соответствия между проектными показателями (в натуральном выражении и стоимостном исчислении) на предстоящий год и необходимыми для этого трудовыми и денежными ресурсами. Общее руководство разработкой техпромфинплана осуществляет генеральный директор ОАО «ГАЗ», а методическое руководство и координацию работ осуществляет директор по экономике совместно с планово-бюджетным департаментом.

Важнейшей составной частью плановой работы на предприятии является оперативно-производственное планирование. Оперативно-производственное планирование представляет собой систему мер, направленных на конкретизацию перспективного и текущего плана во времени и в пространстве. Оно включает установление плановых заданий отдельным производственным звеньям на короткие периоды времени по основным количественным и качественным показателям.

Основными задачами оперативно-производственного планирования является обеспечение: выполнения плана выпуска готовой продукции с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей, при равномерной работе каждого рабочего места и равномерном выпуске продукции участком, цехом и заводом в целом: наиболее полного и эффективного использования оборудования, рабочих, и других видов ресурсов, максимального сокращения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства.

13

Второй этап - непрерывный оперативный учет, контроль и регулирование выполнения оперативных планов или хода производства - получил название диспетчирования.

Основные функции оперативно-производственного планирования приведены в

табл.2.

Разработка календарно-плановых нормативов Контроль за отклонениями выполнения планов

Основными недостатками системы оперативно-производственного планирования на Заводе коробок скоростей ОАО «ГАЗ» является частые изменения (коррективы) производственных программ (как квартальных, так и месячных). Основной причиной такого положения является изменения объемов производства автомобилей в ОАО «ГАЗ» (особенно это касается легковых автомобилей) вследствие снижения или повышения рыночного спроса.

Частые коррективы производственных программ приводят к нарушениям в ритме производства, а это как следствие к увеличению объемов незавершенного производства, сбоям в материально-техническом снабжении и снижению качества выпускаемой продукции.

В этих условиях, на наш взгляд, главным ориентиром в оперативном планировании и регулировании производства должно стать не только быстрое и своевременное устранение выявленных отклонений, но и создание необходимых условий для выполнения, с учетом рыночного спроса, планов-графиков выпуска и продажи продукции потребителям. Это будет способствовать получению предприятием высоких экономических результатов. Планирование и управление экономической деятельности завода коробок скоростей тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор цели, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала - менеджеры всех уровней управления, экономисты, плановикиисполнители и др. Менеджеры планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции но

14

управлению всей текущей и перспективной деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим менеджментом принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов.

Функции планирования, управления финансами, организации труда и заработной платы, бухгалтерского учета и отчетности, и сбыта продукции в ОАО «ГАЗ» централизованы. Соответственно все названные функциональные службы в производственных единицах (заводах, производствах) являются структурными подразделениями центральных функциональных служб ОАО «ГАЗ».

Несмотря на положительные моменты централизации управления, включая и плановую работу (функцию планирование) в масштабах ОАО «ГАЗ» централизация имеет и определенные недостатки. Это выражается в следующем.

Во-первых, сковывается инициатива производственных единиц (подразделений) по изысканию и использованию внутренних резервов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Во-вторых, ограничивается самостоятельность руководства производственных единиц, в том числе и руководства завода коробок скоростей, по решению таких важных для них проблем, как вопросы ценообразования на продукцию предприятия, управление финансовыми ресурсами, инвестиционной деятельностью и обновлением производства, управление персоналом и оплатой его труда. В-третьих, централизация плановой работы несколько снижает заинтересованность работников планово-экономического отдела в качественном выполнении своих обязанностей. Причиной такого положения дел является то. что оплата труда работников планово-экономического отдела производится не из фонда оплаты труда Завода коробок скоростей, а планово-бюджетным департаментом ОАО «ГАЗ». В-четвертых, излишняя централизация управления не позволяет оперативно реагировать па изменение условий производства, лишает работников инициативы, а весь аппарат управления гибкости, динамичности и адаптивности к изменяющимся внешним условиям.

Все вышеуказанные недостатки централизации, в конечном счете, отрицательно сказываются не только на результатах деятельности завода коробок скоростей, но и на результатах деятельности в целом ОАО «ГАЗ». В современных условиях, когда в ОАО «ГАЗ» проводится реструктуризация, на наш взгляд, назрела настоятельная необходимость установления рационального соотношения между централизацией и децентрализацией по всем функциям управления, включая и функцию «планирование».

В третьей главе «Основные направления создания системы планирования деятельности промышленного предприятия» разработан концептуальный подход к содержанию системы планирования на промышленном предприятии, предложена классификация видов планирования на промышленном предприятии, разработаны методические основы бизнес — планирования деятельности промышленного предприятия с использованием компьютерных технологий, сформулирован и обоснован научно - методический подход к совершенствованию систем планирования деятельности ЗКС ОАО «ГАЗ».

Первой фазой процесса планирования является формулирование целей. Формулирование целей - это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы целеуказаний для деятельности промышленного предприятия.

15

В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных целей. Решение задач фазы "Формулирование целей" помогает предприятию точно определить его последующие действия. Если, напротив, уже существует система целей, то от первой фазы процесса планирования можно, как правило, отказаться. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей. Выполнив задачи фаз формулирования целей, постановки проблем, поиска альтернатив, прогнозирования, а также оценки альтернатив и принятия решений, составитель получает комплексный план или систему планов как действенный инструмент менеджмента промышленным предприятием. В экономической практике планирование должно быть всесторонне согласовано с другими функциями менеджмента (контроль, организация, информация таким образом, чтобы комбинация всех функций привела к оптимальному достижению всей системы целей промышленного предприятия.

Общий реализуемый план должен наилучшим образом учитывать переплетение взаимосвязей между всеми частными планами, дифференцированными по признакам, и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частный планов между собой с учетом целей предприятия.

В деле эффективного управления процессом улучшения экономического состояния промышленного предприятия очень важен комплексный подход. Экономическая наука и практика доказали, что наилучшим образом такой подход реализуется через разработку и организации выполнения промышленными предприятиями бизнес-плана.

Для понимания сущности бизнес-плана необходимо четко представлять его функции. Речь идет об использовании бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития промышленного предприятия. Другой его функцией являются оценка и контроль основных показателей деятельности предприятия на основе сравнения фактических данных с показателями бизнес-плана. Бизнес-план используется также для привлечения денежных средств со стороны. При помощи этого важного документа предприятия решают вопросы привлечения к выполнению планов партнеров. Трудно переоценить роль бизнес-плана как механизма выхода из кризиса и укрепления финансового состояния предприятия. Бизнес-план должен, на наш взгляд, предусматривать всестороннее развитие деятельности предприятия на предстоящий год и на перспективу не менее трех лет. Основные показатели на предстоящие два года должны разрабатываться в поквартальной разбивке (при возможности и по месяцам), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Следует описать отдельно, какие факторы повлияют на рынок, например, законодательство, политика, демографическая ситуация и т. д. Какие необходимы мероприятия для усиления (увеличения) сбыта продукции предприятия в условиях изменения, например, цен, ускоряющейся инфляции, каких-то законодательных ограничений на вывоз капитала или на ввоз продукции и т. д. Реальность бизнес-плана должна определяться на основе анализа возможностей по достижению поставленных целей и оценке выгодности достижения этих целей для предприятия. С их помощью можно описывать не только промышленное предприятие как единое целое, но и его внутреннюю структуру, что предоставляет возможность анализа эффективности работы отдельных подразделений. Важную роль в разработке плановых решений играет использование программных продуктов семейства Project Expert.

Программы семейства Project Expert позволяют проводить количественный анализ рисков на уровне анализа чувствительности и сценарного подхода, сопровождая

где Xkj, - искомая численность специалистов k-oй квалификации, выполняющих j-ю работу;

SCkj - заработная плата специалиста k-й квалификации, выполняющего j-ю работу;

Vmax - максимально возможный фонд заработной платы плановой службы;

TRO, TR0 - нижняя и верхняя границы общей трудоемкости работ организации;

ТМ- эффективный фонд времени специалиста.

Общая численность специалистов по функциям плановой службы (Hg)

определяется по формуле:

где Og - объем (общая плановая трудоемкость) работ по g-й функции, ч; g—1 k Одним из критериев полученной в результате имитационного моделирования

организационной структуры плановой службы является расчетный коэффициент загрузки подразделений следующим образом:

где TMi и ТМт - эффективный фонд рабочего времени специалистов бюро и отдела в плановом (рассматриваемом) периоде, ч. Оптимальное значение показателя (Kz) определяется исходя из планируемого объема работ и установленных экспертным путем нормативов загрузки подразделений плановой службы с учетом формирования резервов их мощностей, что позволяет организации своевременно и гибко реагировать на внешние и внутренние воздействия на выполнение программы. Спроектированная в результате выполнения рассмотренных процедур моделирования организационная структура коллектива подвергается детальному анализу с точки зрения удовлетворения поставленным требованиям.

В заключении представлены следующие основные выводы, полученные в результате диссертационного исследования:

1. Работа промышленного предприятия в рыночных условиях предъявляет новые, более высокие требований к системе управления, в том числе и к ее важнейшей

18

составляющей - планированию. Именно планирование позволяет предприятию в сегодняшней сложной и динамичной внешней среде адекватно реагировать на изменяющиеся требования рынка. Планирование позволяет не только снизить неопределенность внешней среды, но и наиболее полно удовлетворять запросы потребителей исходя из наличных ресурсных возможностей. Все это. В конечном счете, приводит к получению предприятием высоких конечных экономических результатов. В то же время практика показывает, что на многих российских предприятиях организация планирования находится на низком уровне. Это проявляется в следующем. Во-первых, организация планирования на многих промышленных предприятиях носит во многом не системный характер. Во многих случаях комплексность процесса разработки планов нарушается. Это проявляется, прежде всего, в том, что в настоящее время на многих предприятиях отсутствует разработка перспективных, стратегических планов. Разрабатываются только текущие (годовые) и оперативные планы. Так, например, в ОАО «ГАЗ» в том числе, и на Заводе коробок скоростей ведется лишь разработка текущих и оперативных планов. Практика показывает, что отсутствие перспективных, стратегических планов отрицательно сказывается на качестве формирования текущих и оперативных планов предприятия. Такая организация планирования приводит к частой корректировке текущих и оперативных планов. Это приводит к нарушениям ритма в работе предприятия, «штурмовщине» и другим отрицательным последствиям и как следствие к снижению конечных результатов его производственно-хозяйственной деятельности.

2. В условиях динамизма внешней среды практически невозможно обеспечить нормальную работу предприятия, ориентируясь только лишь на текущую ситуацию, на внутренние проблемы. Поэтому разработка перспективных, стратегических планов является важным направлением повышения плановой работы многих российских предприятий. Во-вторых, нормативная база разработки плановых решений во многих случаях не отвечает рыночным требованиям. Это выражается в том. что многие нормы и нормативы (особенно это касается норм расхода материальных ресурсов) занижены. Велик удельный вес опытно-статистических норм. В современных условиях, когда у большинства российских предприятий ресурсы ограничены, на рынке товаров при всех прочих равных условиях выигрывает то предприятие, которое наиболее экономно использует свои ресурсы и достигает их минимального расхода на единицу продукции. В условиях рынка сокращение расхода ресурсов, снижение трудовых, материальных и других затрат на производство продукции и выполнение услуг становится необходимым экономическим требованием планирования.

При разработке проектов плановых решений недостаточно используются современные методы их обоснования (экономико-математические методы и компьютерные технологии). Анализ показывает, что основными методами разработки плановых решений на действующих предприятиях являются традиционные методы (балансовый метод, технико-экономическое обоснование, эвристические методы). Работа предприятия в условиях рынка требует строгой увязки ресурсов предприятия с поставленными целями и задачами. Традиционные методы обоснования плановых решений в новых условиях оказываются уже недостаточными для того, чтобы обеспечить эффективное и строго сбалансированное развитие всех сторон деятельности предприятия. Поэтому важным направлением совершенствования технологии планирования является применение, наряду с традиционными методами, современных методов планирования (экономико-математические методы, программно-целевое планирование и управление, компьютерные технологии). В-четвертых, при обосновании плановых решений, особенно, в области инноваций не достаточно используется бизнес-планирование. В рыночных условиях, предприятие, для того

19

чтобы выжить и быть конкурентоспособным должно постоянно проводить инновации, постоянно обновлять различные виды своей деятельности. Бизнес-планирование, в этих условиях, является важным средством обоснования проектов плановых инновационных решений. В-пятых, важным недостатком существующей организации управления на многих промышленных предприятиях (особенно на крупных) является излишняя централизация планирования. В современных условиях, когда на многих предприятиях осуществляется реструктуризация предприятия, включающая создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) необходима децентрализация управления. Это касается, прежде всего, таких функций, как производственное планирование, сбыт продукции, исследования и разработки. Поэтому создание отдельных подразделений (бизнес-единиц) требует, в определенной степени, децентрализации планирования.

3. Анализ существующей организации планирования позволил определить основные направления создания системы планирования промышленного предприятия:

1. Концептуальный подход к содержанию системы планирования на промышленном предприятии.

2.Классификация видов планирования на промышленном предприятии.

3.Бизнес-планирование деятельности промышленного предприятия с использованием компьютерных технологий.

Важнейшими вопросами создания целостной системы планирования на предприятии являются решение комплекса методологических вопросов, определяющих ее исследование и создание. Ключевым положением создания системы планирования на предприятии является положение о том, что планирование необходимо рассматривать как процесс принятия управленческого решения. Этот процесс состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов, начинающихся с определения и формулировки целей и заканчивающихся оценкой и принятием решения, обеспечивающего достижение поставленных целей. Результатом этого процесса является получение системы планов промышленного предприятия. На каждом из этапов процесса подготовки, принятия и реализации планового решения необходимо использовать методы, обеспечивающие их выполнение.

Следующим важным метологическим вопросом, определяющим, во многом, процесс разработки плановых решений является классификация планов. Плановые решения, используемые в реальных процессах очень многообразны. Они принимаются различными субъектами управления, по разным основаниям и при различных условиях. Направлены на различные объекты управления. Причем виды плановых решений (планов). Их цели и другие характеристики определяют и разные способы представления задач, источники и процедуры сбора, хранения и обработки информации, способы разработки и принятия плановых решений, особенности их реализации. Поэтому возникает проблема классификации множества плановых решений (планов), имеющее как теоретическое, так и практическое значение, ибо ее осуществление позволяет не только упорядочить и структурировать множество плановых решений (планов), но и наметить и облегчить практический выбор рациональных и эффективных процедур работы с информацией, выбор аналогов результативных плановых решений и способов их реализации. В качестве признаков классификации планов назовем следующие: временной период, функциональное содержание, иерархия менеджмента и т.д.

Важным методом обоснования плановых решений в рыночных условиях является бизнес-планирование. В современных условиях, когда внешняя среда динамична и непредсказуема, когда резко ужесточилась конкуренция за рынки сбыта, источники сырья, за потребителя предприятию для того, чтобы быть

20

конкурентоспособным необходимо постоянно проводить инновации, постоянно обновлять различные виды своей деятельности. Бизнес-планирование, в этих условиях, является важным средством обоснования проектов плановых инновационных решений. Применение бизнес-планирования позволяет не только наиболее рационально организовать весь процесс разработки, принятия и реализации инновационного решения, но и снизить риск его выполнения.

4. Совершенствование системы планирования в современных условиях во многом связано с реструктуризацией промышленного предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) предполагает, с одной стороны, делегирование (передачу) части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту этих подразделений, а с другой стороны, возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции этих подразделений (бизнес-единицы). Для высшего менеджмента в этих условиях создаются реальные возможности заниматься перспективным, стратегическим планированием и расширяющимися внешними контактами.

Таким образом, создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) в рамках предприятия, требует необходимости децентрализации многих функций, в том числе и функции планирования. Для ее выполнения в бизнес-единице должна быть создана соответствующая плановая служба. Основными задачами этой службы является разработка не только текущих и оперативных планов, но и перспективных планов деятельности подразделения. При создании плановой службы важным методическим вопросом является определение ее численности и квалификационнодолжностного состава специалистов. Решение данной задачи видится через определение трудоемкости выполнения различных плановых работ специалистами данной службы.

Реализация на практике выдвинутых в диссертации положений позволит создать такую систему планирования, которая адекватно позволит предприятию реагировать на изменяющиеся требования внешней и внутренней среды, что в конечном счете, обеспечит его конкурентоспособность. Основные положения изложенного в диссертации подхода к созданию системы планирования нашли практическое применение на Заводе коробок скоростей ОАО «ГАЗ», а также планируются к использованию в ОАО «Сокол» и на машиностроительном заводе, выпускающих технически сложную продукцию.

По исследуемой проблеме и отдельным ее аспектам опубликовано 6 научных работ. Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях:

1.Боровков Е. В. Совершенствование организации планирования деятельности предприятия в условиях рыночных отношений. // Современные проблемы экономики и менеджмента в коммерческих организациях: Сборник научных трудов, г. Н. Новгород НКИ 1999 - 0,2 п.л.

2.Рунов А. В., Боровков Е. В. Совершенствование системы планирования деятельности промышленного предприятия в условиях рынка. // Проблемы развития сферы услуг в Приволжском федерачьном округе: Материалы региональной научно-практической конференции 23.05.2002 г. Н. Новгород. НКИ. 2002 - 0.3 п.л.