2450

11

Методика оценки качества реализации функций управления в строительной организации базируется на построении дерева функций с конкретизацией вышестоящих задач в подфункциях низших рангов (рис.2).

0101 Финансы

0102 Учет

Обеспечение необходимого и остаточного/ровня управления

0103 Экономика

0104 Маркетинг и бизнес план 0105Организация и логистика 0106 Персонал

Рис. 2. Первый ярус дерева функций управления

Дерево функций управления выстраивается путем декомпозиции основных элементов менеджмента и включает 6 функций первого яруса: организация производства и логистика, экономика, маркетинг и бизнес-план, учет, финансы и 33 подфункции второго яруса. По каждой функции первого и последующих ярусов декомпозиции осуществляется ряд организационно - правовых действий: решает (разрешает), устанавливает, утверждает, разрабатывает, координирует и т.д. Дерево функций можно использовать для разработки комплекса мероприятий по совершенствованию организационной и экономической структуры строительного предприятия и составления карт прав и ответственности за выполнение функций управления при достижении целей предприятия.

Значения коэффициентов весомости, определяемых методом экспертных оценок, характеризует вклад данной функции в обеспечение необходимого и достаточного уровня управления на предприятии. Относительные показатели свойств системы управления определяются путем оценки конкретных строительных предприятий. Коэффициент весомости i-й функции по оценке j-го эксперта Gij вычисляется по формуле:

где G''ij - ненормированный коэффициент весомости i -й функции, данный j-м экспертом.

13

приоритеты в управлении строительными предприятиями Владимирской области, а также "узкие места", проблемные функции, которые нуждаются в совершенствовании.

Анализ степени реализации основных функций управления в строительных организациях позволил выявить значимость функций и существующее качество управления по основным компонентам менеджмента. Наиболее значимы: выполнение CMP и логистика, управление финансами. При управлении финансами наиболее важными являются функции обеспечения денежного оборота и управления денежными потоками в оперативной деятельности. В блоке "Экономика" наиболее значимы функции управления затратами. Существует дефицит управленческих функций, который составляет в управлении финансами - 0.518; маркетинге и бизнес - планировании 0.475; управление персоналом - 0.449; экономикой предприятия - 0.396; учете - 0.322; организации производства - 0.476.

В третьей главе на основе научно - методических положений первых глав разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления строительными предприятиями региона.

Принципиальным моментом взаимодействия органов местного самоуправления со строительными предприятиями региона в рыночных условиях является полная хозяйственная самостоятельность всех хозяйствующих субъектов, основанная на ликвидации распорядительной функции субъектов государственного управления всех уровней по поводу деятельности предприятий и организаций регионального строительного комплекса. Взаимодействие органов местного самоуправления и предприятий строительного комплекса при реализации жилищной политики должно быть направлено на создание и последовательную реализацию инновационно - инвестиционного механизма, обеспечивающего крупномасштабный приток капитала для пополнения оборотных средств и модернизации производства. Регулирующее влияние оказывается через совокупность федеральных и региональных правовых актов, систему мероприятий в рамках принятой региональной производственной политики, финансирование крупных строительных проектов регионального социаль- но-экономического развития за счет регионального (муниципального) бюджета; предоставление гарантий по целевым кредитам региональных финансово-строительных групп, если деятельность их направлена на решение региональных задач.

14

Региональные финансово-строительные группы способны выступить надежным связующим звеном между региональной администрацией и строительными предприятиями. Региональные администрации могут непосредственно входить в состав группы, участвуя в той или иной степени в ее капитале, например, путем предоставления региональным финансовопромышленным группам тех ресурсов, правом распоряжения которыми администрация располагает (участок под застройку и т.д.).

Как показал анализ, основными направлениями совершенствования организационной структуры управления строительными организациями являются: интеграция и образование долгосрочных стратегических объединений по принципу холдингов, концернов, промышленно-строительных групп; приоритетное значение имеет централизация проблемных функций управления. В объединении должны быть централизованы: ценовая политика, учетная политика, управление привлечением заемных средств, маркетинговые функции и бизнеспланирование. Повышение эффективности управления достигается за счет более рационального перераспределения

управленческих задач между центром и подразделениями (см. табл. 2).

Таблица.2. Модель централизации основных функций управления.

руб Чистая прибыль

25 000 000

20 000 000

15000000

10000000

17

Общие выводы

1. Переход к рыночным формам хозяйствования в Российской Федерации требует изменения организационных форм управления в строительстве. Трансформация организационной структуры должна основываться на соподчинении целей функционирования предприятия и его роли в инвести- ционно-строительном процессе. Характер взаимоотношений между элементами данной системы определяет результативность управления и направленность изменений. Организационные формы предприятий базируются на реализации следующих элементов менеджмента: организация производства и логистика, экономика, структуры, маркетинг и бизнесплан, финансы, управление персоналом и двух вспомогательных: коммуникации и документооборот, программно-технические платформы. Различные соотношения и соподчиненность данных элементов обуславливают разнообразие типов структур управления, которые будут жизнеспособны, если они реализуют в полном объеме основные функции управления.

2. Организационную и экономическую структуру строительных организаций региона целесообразно совершенствовать путем интеграции и образования долгосрочных стратегических объединений по примеру концернов, холдингов, промышленно - и финансово-строительных групп. Рыночное реформирование не снижает, а напротив, - усиливает значимость последовательной реализации принципов эффективного управления: горизонтального и вертикального разделения и интеграции управленческих функций, координации, переноса центра тяжести функциональных задач на более высокие уровни управления и др.

3.Интеграция строительных предприятий рационализирует использование ресурсов, концентрирует оборотные средства, снижает риск по инвестициям, открывает дополнительные рыночные возможности, обеспечивает необходимые условия для реализации фундаментальных научно-технических инноваций, создания высокотехнологической строительной продукции, высокий уровень конкурентоспособности. Более высокая эффективность управления достигается за счет более рационального распределения функций управления между центром и подразделениями. Поэтому целесообразно использовать предложенный автором алгоритм преобразования существующих организационных форм в более эффективные.

4.Количественная и качественная оценка функциональных составляющих системы управления возможна на основе квалиметрии. Разработанная ав-

18

тором методика расчетов базируется на структуризации функций управления в виде древовидной модели с последующей количественной оценкой весомости отдельных функций. Дерево функций целесообразно использовать при планировании комплекса мероприятий по совершенствованию систем управления, а также в качестве основы для разработки классификаторов функций, карт распределения прав, полномочий и ответственности работников аппарата управления.

5.Экспериментально полученные показатели значимости функций управления характеризуют величину дефицита управленческих функций в современных условиях и подтверждают объективную необходимость преобразований организационных форм управления в строительстве по всем компонентам менеджмента и, прежде всего, в управлении финансами, маркетингом и бизнес - планированием. Дефицит управленческих функций, по оценке автора составляет: в управлении финансами - 0,518; маркетинге и бизнес - планировании 0,475; управлении персоналом - 0,449; экономикой предприятия - 0,396; учете - 0,322; организации производства - 0,476.

6.Целесообразны организационноэкономические формы, предполагающие централизацию проблемных функций управления и соответствующий им порядок взаимодействия участников инвестиционно-строительной деятельности в регионе. При реализации региональной жилищной политики

следует исходить из приоритетности региональных финансовостроительных групп (РФСГ) в качестве связующего звена между органами местного самоуправления и строительными объединениями.

7. Интегрированная структура строительного комплекса по всем показателям эффективности превосходит традиционную. Проект комплексной реконструкции жилого фонда, осуществляемый концерном, окупается в 1,3 раза быстрее. При этом чистый дисконтированный доход в 1,5 раза выше, чем при функционировании традиционных структур. Концерн имеет явные преимущества и по критерию устойчивости (чувствительности) экономического результата к изменению факторов внешней среды — ставки по кредитам, цен на рынке жилья, прямых издержек. Таким образом, интеграция предприятий способствует повышению устойчивости строительного комплекса к неблагоприятным изменениям внешней среды.

19

По теме диссертации опубликованы следующие работы

1. Федоров В.В., Генералов Б.В. Исследование регионального строительного комплекса как функциональной системы // Проблемы строительноинвестиционного комплекса: Сб. науч. тр. - Владимир. 1997.С-143. 0,6 п.л.

2.Генералов, В.В. Федоров. Цена фирмы - базовая концепция и практика. // Ученые ВлГУ - строительству: Сб. науч. тр. - Владимир, 1999.-С. 130.

0,3 п.л.

3.Генералов В.В. Федоров. Финансово -промышленная группа, как элемент совершенствования организационной и экономической структуры регионального строительного комплекса // Ученые ВлГУ - строительству: Сб. науч. тр. - Владимир, 1999.-С. 130. 0,3 п.л.

4.Генералов Б.В., Федоров В.В. Холдинг - основа совершенствования управления региональным строительным комплексом // Проблемы управления на рубеже веков: экономика, управление, информатика: Материалы международной научной конференции. - Владимир, 1999- С. 490. 0,4 п.л.

5.Зыков А.А., Генералов Б.В., Федоров В.В., Борисов А.В. Проблемы принятия решения при строительстве коммерческого жилья в АО "Строитель" // Ученые ВлГУ - строительству: Сб. науч. тр. - Владимир, 1999.-С. 130.

0,3 п.л.

6.Борисов А.В., Генералов Б.В., Федоров В.В., Зыков А.А. Квалиметрическая оценка стоимости жилья //Ученые ВлГУ строительству: Сб. науч. тр. - Владимир, 1999;С.- 124. 0,3 п.л.

7.Генералов Б.В., Борисов А.В., Зыков А.А, Федоров В.В. Аналитическая модель рыночной стоимости жилья. Ученые ВлГУ - строительству: Сб.; науч. тр. -Владимир, 1999.-С. 126. 0,3 п.л.

8.Федоров В.В. Интеграция строительных предприятий как фактор повышения эффективности инвестиций // Российская экономика и перспективы развития регионов: Материалы молодежного экономического форума - Владимир 2000.-С.53. 0,1 пл. (в печати).

109542, Москва, Рязанский проспект, 99