2501

11

Уточнённые задачи выбора деловых стратегий ОАО «Тюменгазстрой» были сформулированы в следующем виде: определение концептуального варианта реструктуризации бизнес-направлений; выделение инвестиционных приоритетов среди имеющихся бизнес-направлений; установление задач и последовательности реструктуризации бизнес-направлений.

Далее производится ревизия направлений деятельности фирмы. Для этого необходимо использовать определённые классификаторы, например, по отношению к строительным организациям, такие как:

- по направлению деятельности (промышленно-гражданское строительство, нефтегазовое строительство, дорожное, снабженческо-сбытовая деятельность, инжиниринговая деятельность, промышленность, услуги машин и механизмов, финансовая деятельность и т.д.);

-по виду промышленно-гражданского строительства (жилищное, промышленное, гражданское);

-по виду строительно-монтажных работ (кирпичные, крупнопанельные,

металломонтажные, специальные, отделочные и т.д.); - по виду потребителя продукта по отношению к предприятию (внешний, внутренний);

-по характеру внешнего потребителя (государство, юридические лица, физические лица);

-по географическому признаку.

Проведя структурный анализ деятельности ОАО «Тюменгазстрой», был выделен следующий перечень основных бизнесов: производство строительно-монтажных работ (СМР) в области кирпичного гражданского строительства; производство СМР в области крупнопанельного жилищного строительства; строительная индустрия; производство отделочных работ; производство специальных работ; инжиниринговая деятельность; торгово-закупочная деятельность.

В соответствии с корпоративной стратегией и поставленными целями анализа в качестве инструмента оценки автором предлагается матрица выбора стратегий реструктуризации бизнес-направлений (рис. 5). Ось абсцисс матрицы использует комплексный показатель - состояние/перспективы развития бизнес-направления, ось ординат отражает значимость отдельного бизнеса для деятельности предприятия в целом.

Первый блок матрицы - анализ состояния/перспектив развития бизнеса использует интегрированную оценку и поэтому начинается с отбора критериев, наиболее емко характеризующих данную ось. В рассматриваемом примере для получения взвешенных результатов из сводного перечня критериев были отобраны по два критерия для оценки каждой из групп характеристик состояние/перспективы развития бизнеса, это: рентабельность активов, производительность труда, относительные темпы развития бизнеса и динамика рентабельности сектора рынка.

Предлагаемый метод расчёта основан на экспертной оценке значимости отдельных показателей, поэтому предварительно необходимо оценить согласованность мнений участников экспертной группы. Для этого был использован стандартный коэффициент дисперсионной конкордации. Непосредственные вычисления интегрированного показателя начинаются с определения качественных оценок (Qij ) отобранных для анализа критериев на основании единой бальной шкалы.

Следующей задачей является определение значимости каждого из критериев в оценке каждого из бизнес-направлений. Для этого вводятся два коэффициента значимости. Первый - коэффициент значимости отдельного показателя по другим показателям, принятым для анализа, рассчитываемый индивидуально для каждого бизнес-направления (Rij ). Он характеризует различия значимости используемых

характеристик для обобщённой оценки бизнес-направления. При этом выполняется правило:

где m - количество показателей.

Второй коэффициент - коэффициент значимости критерия по бизнеснаправлениям (Кij ). Введение этого коэффициента обусловлено тем, что каждый отдельный показатель с различной емкостью отражает полноту раскрытия своей родовой характеристики для определённого бизнес-направления. Для этого коэффициента выполняется правило:

где n - число бизнес-направлений.

Для расчёта коэффициентов значимости RiJ и Кij предлагается использовать метод парных сравнений Т. Саати. Преимуществом этого метода можно назвать достаточно точное отражение взаимоотношений пар объектов, недостатком - отсутствие учёта синергетического эффекта взаимодействия объектов. Сравнение производится в форме матриц, на пересечениях строк и столбцов приводятся оценки превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента на элемент более высокого уровня иерархии.

Рассмотрим расчёт коэффициентов значимости на примере значимости показателя по бизнес-направлению RiJ. Первоначальная матрица задаётся в виде:

где аij - сравнительная оценка i-ro объекта с j-тым объектом. Расчёт включает следующие действия:

1.Вычисление сумм элементов исходной матрицы по столбцам - Jj =

2.Расчёт нормализованной матрицы, путём деления каждого элемента исходной

13

5. Расчёт коэффициента значимости Rij, путём деления каждого из элементов

Произведя расчёт коэффициентов значимости RiJ. выполняются аналогичные действия для коэффициентов значимости критериев по бизнес-направлениям - К ij. Далее произведения соответствующих коэффициентов Kij и Rij заносятся в ячейки таблицы 1 и производится расчёт значений интегрированных показателей оценки бизнеснаправлений.

При формировании второго блока матрицы - определения стратегической значимости/синергии отдельных бизнес-направлений для деятельности предприятия в целом - предлагается принять критерий соответствия бизнес-направлений миссии, стратегическим целям развития и корпоративной стратегии предприятия, а также характер взаимодействия с приоритетными направлениями деятельности. Для определения оценок этих показателей предлагаются следующие варианты:

-первый вариант основан на определении количества стратегических целей и приоритетных видов деятельности, на которые влияет бизнес с учётом значимости отдельных целей;

-второй вариант предполагает эвристическую обобщённую оценку по условной шкале.

Необходимо отметить, что первый вариант более приемлем для компаний с высоким уровнем развития системы управления, в которых имеется глубоко обоснованная и достаточно структурированная стратегия. Поэтому для ОАО «Тюменгазстрой» предлагается использовать второй вариант - экспертные опенки по условной шкале. Это связанно с подавляющей приоритетностью промышленногражданского строительства над другими бизнесами и неудовлетворительной оценкой состояния системы управления предприятием. Проведя соответствующий экспертный анализ, на основании средних оценок была определена стратегическая роль каждого из отобранных для анализа бизнес-направлений (таблица 2).

14

притоке

Заключительный этап исследования - это позиционирование бизнес-направлений (рисунок 5) и выбор стратегии их развития. Бизнес-направления изображены на матрице в соответствии с результатами расчётов (таблицы 1 и 2), в виде окружностей, диаметр

1.Поддержка бизнес-направления. Вариант относится к успешным бизнесам и предполагает отсрочку реализации капиталоёмких проектов и проведение реструктуризации бизнеса до момента приведения остальных бизнесов предприятия на соответствующий уровень.

2.Вторичные объекты реструктуризации. Бизнес-направления, подлежащие реструктуризации после освобождения ресурсов от объектов, принадлежащих к следующей группе - первоочередным объектам реструктуризации.

3.Первичные объекты реструктуризации. Бизнес-направления, состояние и/или значимость которых требует первоочередного вмешательства и предполагает приоритетность в ресурсах.

4.Корректировка стратегии. Ситуация относится к эффективным и перспективным бизнесам, которые слабо связанны со стратегией организации. При этом появляется необходимость пересмотра корпоративной стратегии, либо анализа необходимости выделения бизнеса.

5.Объекты, подлежащие выделению. Достаточно успешные бизнесы, но не связанные со стратегией предприятия, поэтому имеющие больше перспектив для развития, как самостоятельное предприятие в составе корпоративной структуры. Основной предпосылкой такого подхода является противодействие распылению управленческих усилий высшего руководства, атак же повышение деловой активности и ответственности менеджеров среднего звена.

6.Объекты, подлежащие ликвидации. Бизнес-направления, находящиеся в неудовлетворительном состоянии и слабо связанные с основной деятельностью и

поэтому подлежащие дополнительному исследованию с целью выбора одного из вариантов ликвидации.

Позиционирование бизнес-направлений ОАО «Тюменгазстрой» позволяет разделить их на три основные группы. Первая группа включает инжиниринговую деятельность (6), специальные работы (5), кирпичное (1) и крупнопанельное (2) домостроение. Стратегическая значимость элементов данной группы предполагает необходимость их поддержки и развития с приоритетностью в ресурсах перед другими бизнесами. Структура этой группы делает возможным:

авыделить инжиниринговую деятельность в виду специфики этого бизнеса с формированием для него отдельной подпрограммы развития;

15

аустановить следующую последовательность внедрения капиталоёмких проектов реструктуризации строительных бизнесов: кирпичное строительство (1) - • крупнопанельное строительство (2) - специальные работы (5).

Рисунок 5. Матрица выбора стратегии реструктуризации бизнес-направлений ОАО «Тюменгазстрой»

Вторая группа объединяет отделочные работы (4) и строительную индустрию (3) В качестве рекомендации для выбора варианта реструктуризации этой группы можно отметь необходимость оценки вариантов увеличения объёмов внешнего потребления и возможности выделения бизнесов в хозяйственно-самостоятельные структуры. При этом к преобразованию бизнесов этой группы рекомендуется переходить по мере высвобождения ресурсов от первой группы.

Позиционирование единственного участника третьей группы - торговозакупочной деятельности (7) - предполагает оценку необходимости его ликвидации и анализ вариантов соответствующего реформирования.

VI. Для оценки вариантов реструктуризации отдельных бизнес-направлений и организации в целом, автором, с использованием стандартной экономикоматематической модели, предложена следующая схема:

где i = 1,n - номера проектов реструктуризации бизнесов;

j = l,m1 - номера вариантов реализации i-го проекта реструктуризации бизнеса; NPV - чистый дисконтированный доход;

относительный приоритет i-ro бизнеса; внутренняя ставка доходности: заданная ставка дохо

дности;

АR -чистый денежный приток капитала;

АZ -чистый денежный отток капитала;

требуемое значение индекса рентабельности;

расход капитала, требуемый для реализации i -го проекта в j - том варианте; К - общий размер капитала, выделенный на (n) проектов;

l =1,L- номера вариантов инвестирования; I1 - существующие бизнес-направления; I2 - новые бизнес-направления.

17

Основным результатом проведенного исследования является разработка механизма, содержащего совокупность элементов комплексного реформирования строительных организаций, направленного на развитие в условиях современной экономики.

Представляется. что проведенная аналитическая работа. разработанные методические положения и практические рекомендации могут быть полезны для строительных организаций и станут базой для дальнейших исследовании.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Разработка стратегии компании в современных условиях // Экономико-управленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: Сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой, - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2000 г. - 260 с. - 0,22 п.л.

2.Некоторые направления развития строительных компаний // Современные проблемы управления: Сборник статей. Выпуск 1 / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 2002 г. - 131 с. - 0,43 п.л.

3.Государственное регулирование реформирования предприятий // Сборник материалов научно-практической конференции преподавателей, молодых учёных, аспирантов ТюмГАСА / под общей редакцией д.т.н., профессора Чикишева В.М.. д.т.н., профессора Шаповала А.Ф., к.т.н., доцента Малышкина А.П. - М.: 2002 г. - 346 с. - 0,28 п.л.

4.Порядок проведения реструктуризации предприятия // Сборник материалов III научнопрактической конференции молодых учёных, аспирантов и соискателей ТюмГАСА / под

общей редакцией д.т.н., профессора Шаповала А.Ф., д.ф.-м.н., профессора Катушева А.Г. - Тюмень: 2003г. - 127 с. - 0.19 п.л.