2797

11

показателей деятельности организации показывает направление приближения к HПР, то стратегия развития организации будет рациональной. В противном случае, целесообразность разработки и реализации стратегии будет определяться уже не экономическими соображениями или ошибочными критериями выбора стратегии. В таком режиме работы организация не может долго находиться и обречена на банкротство.

При анализе составляющих 2-го блока анализа внутренней среды организации предлагается осуществить социологическое исследование на основе анкет, содержащих вопросы для поведения комплексного анализа внутренней среды строительной организации. Вопросы должны быть составлены с учетом особенностей строительной отрасли. Результаты анкетирования рекомендуется представлять в виде графика «разреза» организации. Благодаря этому, можно легко определить слабые и сильные позиции организации по каждой составляющей блока анализа внутренней среды организации.

6. Предложена методика анализа внешней среды строительной организации, представленная в виде двух блоков (рис. 4) и являющаяся вторым этапом-блоком проведения стратегического анализа функционирования строительной организации.

потребители

поставщики

Рис. 4. Схема проведения анализа внешней среды строительной организации

Для анализа мезосреды строительной организации автором предлагается следующий порядок, затрагивающий все стороны мезосреды — конкуренцию, рынок, отрасль в целом:

1) анализ заинтересованных групп (заказчики, акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность, правительственные органы, городская и региональная администрация);

2)анализ основных экономических показателей отрасли;

3)выявление ключевых факторов успеха (КФУ);

12

4) анализ конкурентной среды на основе модели «5 сил конкуренции» Портера М.

Для анализа влияния факторов макросреды на строительные организации произведена группировка наиболее важных показателей, оказывающие как положительное влияние (возможности), так и отрицательное влияние (угрозы) по пяти направлениям: экономические факторы; технологические; политико-правовые; социокультурные факторы и природные факторы.

В целом схема проведения анализа внешней (мезо- и макросреды) и внутренней среды организации представлена на рис. 5.

Рис. 5. Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации 7. Предложена логическая модель для оценки стратегической позиции орга-

низации на базе классической модели БКГ, основанная исключительно на внутренней информации организации. Применение существующих моделей оценки стратегической позиции организаций затруднено несовершенством информацион- но-экономического пространства РФ на текущем этапе становления отечественной экономики.

Для построения матрицы установлен следующий порядок:

1)определение групп строительной продукции. За основу принят принцип «каскадного подхода» и матричного представления групп строительной продукции. При каскадном подходе весь ассортимент группируется по сегментам рынка, образуя, таким образом, группы строительной продукции, которые в дальнейшем отражаются в матрице;

2)определение параметров, значения которых характеризуют каждую группу строительной продукции, и которые в дальнейшем используются для матрицы.

Вкачестве характеристики каждой группы строительной продукции (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр X —«удельный вес группы строительной продукции в общем объеме реализации в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год).

Данный параметр имеет некоторые преимущества перед показателем «доля рынка», который является одной из категорий матрицы БКГ'. Во-первых, численно

13

и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно в связи с наличием дефицита достоверной рыночной информации. Во-вторых, для каждой строительной организации ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов реализации, даже если при этом доля рынка сокращается. В-третьих, в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов реализации.

Для каждой группы строительной продукции параметр X вычисляется по формуле:

где Qo - суммарный объем реализации в денежном исчислении за базовый период;

Qi - объем реализации продукции i-ой группы за то же период. При этом, естественно, Qo = ΣQi .

В качестве второй характеристики группы строительной продукции (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Y — «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов реализации строительной организации» в течение базового периода по линейному тренду. Параметр Y характеризует вклад каждой группы строительной продукции в изменении суммарного темпа объема реализа-

где Ai - коэффициент тренда i-ой группы продукта в течение базового периода;

АО - коэффициент тренда суммарного объема сбыта продукции за тот же пе-

риод.

8. Предлагаемые автором методические рекомендации по проведению стратегического анализа функционирования строительной организации были апробированы в одной из крупных в области строительных организаций. На базе разработанного механизма стратегического анализа был проведен анализ внешней и внутренней среды, произведена оценка стратегической позиции организации на основе логической модели оценки стратегической позиции организации.

Согласно разработанной автором методике, первым шагом стратегического анализа является оценка действующей стратегии. В таблице 4 приведены результаты расчета коэффициента Спирмена, рис. 6 отражает динамику изменения данного коэффициента.

Таблица 4. Фактические динамические ряды показателей строительной организации (ФРП)

14

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Pис. 6. Динамика коэффициента Спирмена

Волнообразный характер изменения коэффициента корреляции свидетельствует о том, что в управлении строительной организацией преобладающее значение имеют текущие и оперативные решения, осуществляемые с учетом стечения краткосрочных обстоятельств. Это подтверждается представленными расчетами по динамическому ряду, показатели которого занимают места с первого по седьмое, что возможно при частой смене целей и направлений развития, отсутствия системы критериев, с помощью которых можно разрабатывать и реализовать стратегии развития, повышая результативность, т.е. качество роста.

Однако следует отметить, что коэффициент корреляции за анализируемый период принимал только положительные значения с общей тенденцией к увеличению, это можно интерпретировать как положительный момент.

В 1997 г. показатель темпа роста прибыли занимал последнее место среди анализируемых показателей, свидетельствуя об экстенсивном характере развития. В 1998-99 гг. положение начинает улучшаться, поскольку наблюдается сближение нормативной и фактической структур динамических рядов показателей (коэффициент корреляции - 0,899; 0,979 соответственно). Однако такое положение достигнуто, в основном, за счет «проедания» собственных резервов. В 2000 году ситуация вновь ухудшается, о чем свидетельствует уменьшение коэффициента корреляции. Основная причина - рост цен на сырье и материалы (темпы роста материальных затрат и себестоимости занимали 1 и 2 место соответственно). Увеличение коэффициента корреляции в 2001 году можно характеризовать как положительный момент, если тенденция сохранится в перспективе. Плохое знание рынка, конкурентов, отсутствие мониторинга внешней среды не позволяет строительной организации разрабатывать четкие стратегии развития, что оказывает негативное влияние на общие показатели деятельности строительной организации

Согласно схеме проведения анализа внешней среды (рис. 4), первый этап - анализ мезосреды:

1) В таблицу 5 сведены наиболее влиятельные заинтересованные группы, определены критерии оценки и степень их влияния на строительную организацию. Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.

2) Рассмотрены и представлены в диссертации основные экономические показатели, характеризующие отрасль с точки зрения оценки инвестиций, а также определения рыночного потенциала отрасли.

16

Таблица 6.

Анализ влияния факторов макросреды на деятельность строительных организаций

1 . Уровень ин- «— » - остается значительным (около 2-2,5% в месяц за 2001 г.). влечет обесце-

ность извлечева строительных материалов влечет их постепенное истощение. Возникает не-

Заключительный этап стратегического анализа - оценка стратегической позиции организации. Согласно установленному порядку реализации этапа, вначале определяем группы строительной продукции на основе «каскадного» принципа и матричного представления (табл. 7).

Таким образом, в строительной организации выделена 31 группа строительной продукции.

На рис. 8 представлено позиционирование групп продукции строительной организации, основанное на разработанной логической модели оценки стратегической позиции. Сохраняя терминологию БКГ, можно отметить, что строительная организация имеет продукцию «знак вопроса» (верхний левый квадрант) с тенденцией, стремящейся к «звезде». К этой продукции относятся кирпичное домостроения (группы 3 и 4) и коттеджное домостроение (группа 5). Действительно, в настоящее время строительная организация увеличивает долю отмеченных видов строительной продукции. Однако это происходит в основном за счет снижения

19

Основная концентрация групп в квадранте «собак» наблюдается в области X и Y около нуля. Это классические виды продукции, защищенные от резких колебаний спроса и крупных нововведений (различного вида услуги (группы 22-30), продукция строительной индустрии), а так же инновационные продукты, такие как производство стеновых блоков из пеногазобетона и производство пластиковых окон (группы 3-21).

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Беженцева Т.В. Положение строительных предприятий во внешней среде // Проблемы теории и практики экономики и управления предприятиями Тюменской области: сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой - СПб.: СПбГУЭФ, 1999. - 205с.-0,25п.л.

2.Беженцева Т.В. Исследование этапов стратегического анализа строительных предприятий // Экономико-управленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой, - СПб.: СПбГУЭФ, 2000. - 260 с. - 0, 2 п.л.

3.Беженцева Т.В. Основные проблемы при проведении стратегического анализа //Современные проблемы управления на микро-, мега- и мезоуровнях: Сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 148 с. - 0, 37 п.л.

4.Беженцева Т.В. Некоторые аспекты стратегического анализа деятельности предприятий // Современные проблемы управления: сборник статей. Выпуск 1/Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: СПбГУЭФ, 2002. - 131 с. - 0,5 п.л.

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31