3078

ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОГО УРАВЛЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ УПРАВЛЕНИЕ

ИННОВАЦИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ

МАРКЕТИНГОМ

Рис.1. Функции системы управления корпорацией

10

общих программ и проектов, создании совместных фондов, внедрению общекорпоративных норм и правил, технологий принятия согласованных решений, формировании корпоративной философии и корпоративной культуры.

Поддержание высокого уровня синергии и эффективности интегрированного взаимодействия участников корпорации возможно только при условии грамотной постановки общесистемных функций корпоративного управления и, в первую очередь, стратегического управления, включающего общекорпоративные перспективные планы и программы совместной деятельности в функциональных областях.

«Работа» над синергетическим эффектом в корпорации включает:

•выявление и анализ показателей синергии совместной деятельности;

•планирование показателей синергии (постановки соответствующих целей, организация и контроль за их выполнением, наращивание потенциала управляемости);

•учета факторов синергии на всех стадиях жизненного цикла корпорации.

Автором предложен следующий состав общесистемных корпоративных функций: управление стратегическим развитием корпорации, управление организационным развитием корпорации, управление информационным развитием корпорации (включая программно-техническое), управление социальным развитием корпорации.

Функция стратегического корпоративного управления включает разработку и развитие стратегического видения относительно места корпорации на рынке; разработку корпоративной миссии, установление корпоративных целей, определяющих направления деятельности корпорации; разработку стратегий развития корпорации; разработку корпоративной политики в функциональных областях.

Важную роль в корпоративном управлении играет функция организационного развития корпорации, в рамках которой разрабатывается стратегия и тактика управления изменениями,

регламентирующих деятельность персонала участников корпорации. В рамках этой функции осуществляется долгосрочное организационное проектирование корпорации в целом и всех без исключения организацийучастников корпорации, разработка методического обеспечения работ по стандартизации управленческих процессов, анализ и создание организаций корпоративной инфраструктуры, обеспечивающих гармоничное развитие корпорации.

Корпоративная стратегия организационного развития состоит в том, как развивать, диверсифицировать корпорацию, в какие отрасли, как утверждать деловые принципы корпорации в новых областях, как обеспечить конкурентное преимущество. В диссертации проблема выбора стратегии организационного развития корпорации путем диверсификации

It

рассмотрена отдельно как наиболее актуальная для отечественных корпораций.

Функция информационного развития обеспечивает создание и актуализацию интегрированной (в масштабах корпорации) информационной системы на базе компьютерно-телекоммуникационных сетей и развитых программно-математических методах.

Функция управления корпоративной собственностью, включая управление пакетами акций дочерних и зависимых организаций, также существенно влияет на целостность корпорации Политика отечественных корпораций в этом направлении реализуется обычно путем консолидации пакетов акций и переходе в конечном итоге на единую корпоративную акцию. Последние процессы особенно активно проходят в настоящее время в нефтяных компаниях Функция управления собственностью (имуществом) включает: контроль финансового рынка; анализ угроз внешней среды, в том числе угрозы банкротства, перехода контроля к кредиторам, враждебного поглощения, смены менеджеров и т.п.; правление «уставной» деятельностью материнской, дочерних и зависимых организаций - контроль за проведением общих собраний акционеров, выборных органов, а также менеджеров корпорации, от лица ее владельцев.

Корпорация, как субъект рыночной экономики, функционирует в конкретных условиях, производит определенную продукцию, проводит маркетинговые исследования, осуществляет финансовые операции и т.п. Все эти процессы требуют текущего и оперативного планирования, контроля и координации деятельности всех участников корпорации.

Реализация перечисленных процессов осуществляется в рамках корпоративного управления в функциональных областях: производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал.

Подчеркнем особую важность функции управления финансами корпорации, являющейся основой определенных институциональных соглашений, обеспечивающих трансформацию сбережений в инвестиции и распределяющих ресурсы среди организаций-участников корпорации в индустриальном секторе. Реализуется эта функция с помощью специально созданных корпоративных финансовых институтов - прежде всего коммерческих банков.

В диссертации приведена, разработанная автором, модель механизма корпоративного управления. Реализация сущностных особенностей

позволяющей в конечном итоге регламентировать процесс корпоративного управления, отработать принципиальные установки по ее функционированию, разработать систему конкретных норм и правил корпоративного взаимодействия и регулирования. Ядром этой системы является организационный механизм корпоративного управления. Алгоритм построения организационного механизма корпоративного

осуществляется в указанной последовательности.

Механизм корпоративного управления - это совокупность взаимосвязанных и взаимообуславливающих друг друга организационных факторов (внутренних ситуационных переменных), определяющих порядок и правила функционирования основных элементов корпорации и реализующих их взаимодействие. Основными составляющими разработки организационного механизма корпоративного управления являются: стратегия развития; формулировка корпоративной миссии; корпоративная

(производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал), включая декомпозицию; организационная структура; модель распределения корпоративных функций управления между элементами структуры; корпоративная философия и корпоративная культура.

Процесс проектирования организационного механизма корпорации имеет строгую последовательность, начиная с анализа миссии корпорации и формулировки ее с учетом стратегических позиций Устанавливая миссию, корпорация определяет сферу своей деятельности и услуги, предлагаемые обществу; в общем смысле указывая предназначение своего существования во внешней среде. Все это невозможно без разработки концепции долгосрочного развития корпорации, а значит неразрывно связано со стратегическим видением. И миссия, и стратегическое видение должны постоянно актуализироваться, быть понятными персоналу корпорации и разъяснять ее развитие в будущем.

Важным пунктом для корпоративного проектирования является разработка общей стратегии корпорации, создание гибкой структуры организаций-участников объединения (путем декомпозиции стратегии) и синтеза организационных единиц по признаку однородности их функционального потенциала Данная составляющая организационного механизма управления корпоративной структурой рассмотрена автором подробно ниже, как наиболее актуальная в условиях отечественных институциональных изменений.

Затем, определяется система целей организаций-участников объединения, ведущих к реализации общекорпоративной миссии Указанная система целей должна оформляться в виде дерева целей, охватывающего все уровни иерархии управления: от главной цели корпорации, главных целей ее функциональных областей до целей каждой конкретной должности как в материнской, так и в дочерних организациях. Автор подчеркивает, что в методике построения организационного механизма все блоки одинаково важны и последовательно базируются один за другим, так что каждый из них выполняется по отдельной методике.

Эффективность корпоративного управления во многом зависит от уровня разработки и формализованного описания организационного механизма. Известно, что зарубежный менеджмент детально и документально описан и стандартизирован Примером этому может служить достаточно широко внедренный на российских предприятиях международный стандарт качества ISO - 9001 - 94, который требует «разработки и поддержания в рабочем состоянии документированные процедуры управления качеством продукции». И так должно быть по всем элементам и функциям корпоративного управления.

В работе также исследованы направления совершенствования корпоративного управления, факторы и подходы к обоснованию экономического эффекта от корпоративного управления. Анализ уровня корпоративного управления в ряде отечественных организаций корпоративного типа (ОАО «ПК «ЛУКойл», ОАО «Сибирский алюминий») показывает наличие существенных недостатков, слабая разработанность корпоративных стратегий, недостаточность обоснованности целей финансовых вложений, ориентация на текущие результаты, пренебрежение интересами мелких акционеров, отсутствие общекорпоративных управленческих регламентов, недостаточный уровень интеграционного взаимодействия участников корпорации, отсутствие организационных проектов и методов их актуализации.

По мнению автора, главным «источником» решения проблем совершенствования корпоративного управления, создания новых и реструктуризации действующих корпораций, является системное организационное проектирование каждого элемента корпоративного управления.

Эффективность функционирования корпорации во многом зависит

иопределяется материнской организацией Анализ, проведенный

икадровых ресурсах, не имеют регламентов корпоративного

самоуправления, не отрегулировали внутрикорпоративные отношения и т.п.

Стратегические решения

Общесистемное

Корпоративное

Дочерняя

организация

Рис. 3. Распределение стратегических, тактических и оперативных функций управления между различными уровнями управления корпорацией: - тактическое и оперативное внутриорганизационное управление;-----------------------------функциональныекорпоративныесвязи

16

отношении результатов. Необходимо подчеркнуть, что организационное проектирование и актуализация элементов корпоративного управления необходимо осуществляться параллельно с организационным проектированием систем управления организаций - участников корпорации на единой научно-методологической базе. Только такой подход обеспечивает совместимость общекорпоратнвных целей с целями организаций-участников корпорации, только в этом случае может эффективно заработать алгоритм совместной деятельности всех участников корпорации.

В общем виде, совершенствование корпоративного управления должно проводиться в следующих направлениях:

• переход от традиционных принципов («стабильность, экономичность, контроль») к новым принципам управления - «партнерство, гуманизм, экологичность»;

•развитие предпринимательского управления;

•формирование и эффективное использование внутренних рынков корпорации;

•совершенствование парадигмы внешней среды в условиях общей глобализации и информатизации; формирование новых организационных структур (сетевых и виртуальных);

•развитие компьютерно-телекоммуникационного обеспечения управления и его виртуализация;

•совершенствование использования измерителей эффективности корпоративного менеджмента

Далее исследовались факторы эффективности корпоративного

управления. На содержательном уровне экономический эффект корпоративных объединений и корпоративного управления видится в следующих направлениях:

•синергетический эффект;

•консолидация финансов, персонала, научного потенциала;

•инвестиционная привлекательность;

•минимизация рисков;

•возможность диверсификации производства;

• глубокие маркетинговые, в том числе стратегические маркетинговые исследования;

•возможность создания замкнутых технологических цепочек, например, от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведении ее до потребителя;

•экономия на маркетинговых, научно-технических, торговых и прочих услугах;

•единая кредитно-финансовая политика;

•возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках корпорации;

участников корпорации, если последние имеют акции материнской организации;

• гибкость и оперативность реагирования на изменения в рыночной конъюнктуре (за счет многоотраслевой направленности).

В третьей главе - «Практическое использование и оценка результатов экономического эффекта от корпоративного управления»

рассмотрены вопросы стратегического организационного развития корпорации, предложен расчет экономического эффекта использования результатов исследования и даны предложения по подготовке и переподготовке специалистов в области корпоративного управления.

В работе исследована одна из важнейших задач эффективного и

показывает, что корпоративное развитие осуществляется в основном путем диверсификации. Диверсификация может осуществляться в двух направлениях: диверсификация в несвязанные отрасли и связанные отрасли. (рис.4) Реализация диверсификации может осуществляться путем поглощения (приобретения), существующих организаций, создания новых организаций, создания совместных организаций. Любая стратегия, проводимая в корпорации, должна быть оценена с точки зрения приобретаемых выгод, поэтому целесообразно выделять следующие критерии оценки диверсификации: критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение», критерий дополнительных выгод.

Критерий привлекательности предполагает, что корпорация, проводящая диверсификацию, должна получить в новых отраслях достаточную прибыль на вложенный капитал, благоприятные условия для конкуренции и обеспечить долгосрочную рентабельность.

Критерию привлекательности, в известной мере, противостоит критерий «затраты на вхождение» в новую отрасль, т к. чем более она привлекательна, тем дороже стоит проникновение диверсифицируемой организации в эту отрасль.

Критерий дополнительных выгод позволяет корпорации создать конкурентное преимущество в новой сфере деятельности, приводит к появлению возможности получения прибыли и проведению активной дивидендной политики - увеличение доходности акции.

Обоснование направления диверсификации - ключевой момент в выборе направления организационного развития корпорации. Диверсификация в связанные отрасли осуществляется по более мягкой схеме: диверсифицируемая корпорация «проникает» в рынок родственной продукции и ее главной задачей считается превращение стратегического соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификацию в несвязанные отрасли, преследует цель минимизации рисков и получения стабильных положительных финансовых результатов. Диверсификация в несвязанные отрасли реализуется, как правило, путем приобретения уже

!9

функционирующих организаций новой отрасли, желательно имеющих опыт и передовые позиции а ней. Диверсификация в несвязанные отрасли требует больших финансовых затрат как на приобретение, так и на реализацию программы, обеспечивающей конкурентное преимущество в новой производственной сфере.

При диверсификации в несвязанные отрасли корпорация может более эффективно распределять финансовые риски по направлениям, инвестировать в отрасли с наиболее привлекательными перспективами, а также увеличить доходность акций. Наиболее ярким примером диверсификации корпораций в связанные отрасли в отечественной практике является нефтяная корпорация «ЛУКойл»; а диверсификация в несвязанные отрасли - корпорация «Сибирский алюминий», скупившая контрольные пакеты акций ОАО «ГАЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «ЛиАЗ».

В диссертации исследованы подходы к расчету экономической

основных подхода к определению эффективности функционирования корпорации.

Первый подразумевает использование технологии анализа среды функционирования (АСФ), разработанной американскими учеными А. Чарнес и В. Купер. Этот подход широко используется зарубежными корпорациями для определения эффективности своей деятельности В России технология АСФ применяется редко, поскольку требует высококвалифицированных специалистов в области математического моделирования, соответствующей технологической оснащенности и наличия системной информации о деятельности корпорации.

Второй подход основан на проектировании и использовании на практике системы количественных коэффициентов, характеризующих ту или иную степень интеграции. В работе рассматривается именно второй подход, поскольку он более доступен в практическом плане.

На формальном уровне расчет экономической эффективности возможен в следующих направлениях:

•выявление возможностей обеспечения конкурентных преимуществ;

•изучение вариантов более эффективного взаимодействия материнской организации с дочерними организациями;

•оптимизация финансовых потоков, определение путей повышения прибыльности;

•совершенствование отношений собственников и менеджеров, акционеров и инвесторов,

•обоснование выгодности долгосрочных отношений;

•сопоставление затрат, связанных с созданием структуры, с полученными в результате доходами.