5393

10.1.3. Перечислите методы прогнозирования. 10.2. Решить задачи.

10.2.1. Рассчитать прогнозные индексы сезонности товарооборота группы предприятий массового питания по данным первых четырех граф табл. 10.2.1.

Таблица 10.2.1. Среднедневной товарооборот, тыс. руб.

10.2.2. На основании нижеследующих данных о продажах и расходах на рекламу (графы 2 и 3) составим прогноз ожидаемого объема продаж в будущем периоде (при расходах на рекламу в 20 тыс. руб.):

Литература:

1.Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

2.Кирюшин, С. А.Технология принятия управленческих решений : учеб. пособие / С. А. Кирюшин ; Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т, Ин-т экономики и права, Каф. менеджмента и маркетинга. - Н.Новгород : ННГАСУ, 2006. - 348 с. : ил. - Библиогр.: с.

341-342. - 0-00.

Практическое занятие 11. Оценка управленческого решения методом ситуационного анализа

11.1. Изучить предложенную литературу и ответить на вопросы:

11.1.1.Назовите задачи ситуационного анализа.

11.1.2.Перечислите методы ситуационного анализа.

11.1.3.Составляющие ситуационного анализа.

11.1.4.Swot анализ.

11.2 Провести Swot анализ предприятия: внешняя среда; внутренняя среда; маркетинг; производство; кадры. Определить, как можно использовать результаты SWOT-анализа предприятия.

В части внешней среды следует определить: \

1.Какие факторы препятствуют или представляют угрозу достижению целей фирмы.

2.Какие факторы способствуют или представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

После чего составить таблицу с указанием возможностей и угроз по каждому из перечисленных факторов. После таблицы необходимо привести анализ указанных возможностей и угроз применительно к анализируемому предприятию. После чего следует переходить сильным и слабым сторонам фирмы.

Рассмотрев внутренние сильные и слабые стороны организации по вышеперечисленным критериям, необходимо:

• составить таблицу SWOT-анализа предприятия по всем основным внутренним сферам организации: кадрам, производства, торговли, маркетингу, финансам;

• для каждой сферы указать сильные и слабые стороны;

• каждую сферу оценить по ряду показателей (факторов), привести данные оценки в виде анализа после таблицы;

• кратко описать все приведенные факторы, обосновать их силу или слабость для выбранной организации;

•в таблице SWOT-анализа предприятия внутренней среды можно отметить знаками "+" или "-" соответственно сильный или слабый фактор.

После этого нужно составить матрицу SWOT-анализа предприятия, которая объединяет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Суть матрицы в том, чтобы показать:

•как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды;

•как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды;

•как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды;

•как угрозы внешней среды вкупе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.

В соответствующих полях матрицы SWOT-анализа предприятия указываются действия по каждому из 4 пунктов. После матрицы следует привести основные выводы по проделанной работе.

На основании проведенного SWOT-анализа предприятия определяются направления или конкретные действия компании с учетом выявленных факторов внешней среды и выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. В результате использования метода SWOT-анализа предприятия предлагаются конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия. На основе SWOT-анализа предприятия определить приоритетное направление развития предприятия в целом или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек..

Литература:

1.Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

2.Кирюшин, С. А.Технология принятия управленческих решений : учеб. пособие / С. А. Кирюшин ; Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т, Ин-т экономики и права, Каф. менеджмента и маркетинга. - Н.Новгород : ННГАСУ, 2006. - 348 с. : ил. - Библиогр.: с.

341-342. - 0-00.

Практическое занятие 12. Анализ управленческого решения экспертным методом

12.1. Изучить предложенную литературу и ответить на вопросы:

12.1.1. Перечислите характеристики методов генерирования альтернатив. Методы соединения альтернатив.

12.1.2. Сущность метода мозгового штурма.

12.1.3. Сущность метода Дельфи.

12.1.4. Назначение эвристических методов.

12.1.5. Методы морфологического анализа.

12.1.6. Возможности применения метода коллективных ассоциаций.

12.1.7. Назначение методов синектики.

12.2.Пример использования метода Дельфи:

Проблема – оценить уровень спроса на товар А в 2016 году. Приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100. Пусть критерий оценки есть длина интервала не более 20%.

Решение:

Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:

Аналитическая группа проводит следующий расчет:

Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+10+7+8,8+10+6,6+8,5+7,4+9,9) : 10 = 8,61

Среднее значение спроса (простая оценка) равна (90+100+75+80+90+100+80+60+80) :10

=83,5%

Cредневзвешенная оценка спроса равна ( 10х90 +8х100+…+9,9 х80) : (10+8+…+9,9)

=84,1%

Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками (60 60 75 80 80 80 80 90

90 100)

и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию] Область доверительности рассчитается следующим образом:

Определяется минимальная оценка из набора экспертизы – 60%; максимальная оценка -100%.

Квартиль будет равна (100-60):4=10%.

Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%, верхняя граница будет равна 100-10=90%.

Соответственно доверительный интервал: от 70% до 90%, то есть равен 20 и значит первый тур соответствует поставленному критерию. Для более точной оценки можно провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения. Но и на первый тур результат соответствует поставленному критерию. Итоговое обобщенное мнение является основой для максимально достоверного прогноза по уровню спроса на данный товар А: уровень спроса высокий, а именно 90%.

12.3. Решить задачи.

12.3.1.Политическая сфера. Дать максимально достоверный прогноз о том, какие шансы на лидерство в результате выборов депутатов Государственной думы Федерального собрания Российской Федерации VI созыва будут у политической партии Единая Россия. 12.3.2.Духовная сфера. С помощью опроса по методу Дельфи сотрудники Нижегородского государственного художественного музея могут приблизительно узнать, насколько интересна будет нижегородцам предстоящая выставка литографий Сальвадора Дали из частной итальянской коллекции, какие группы населения она привлечет. 12.3.3.Экономическая сфера. На Сормовском хлебозаводе решено производить новый диетический хлеб. Метод Дельфи поможет определить, насколько велик будет спрос на этот товар и какой доход он принесет.

12.3.4. Социальная сфера. Минздравсоцразвитию необходимо составить список бесплатных лекарств для обеспечения ими населения. Анализ по методу Дельфи поможет узнать в каких лекарствах нуждается большинство людей, какие наиболее эффективны и т.д.

Литература:

1.Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

2.Кирюшин, С. А.Технология принятия управленческих решений : учеб. пособие / С. А. Кирюшин ; Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т, Ин-т экономики и права, Каф. менеджмента и маркетинга. - Н.Новгород : ННГАСУ, 2006. - 348 с. : ил. - Библиогр.: с.

341-342. - 0-00.

Практическое занятие 13. Разработка плана реализации управленческих решений

13.1. Изучить предложенную литературу и ответить на вопросы:

13.1.1.Перечислить этапы разработки плана реализации управленческих решений.

13.1.2.Что включает в себя контроль выполнения решения.

13.1.3.Как проводится оценка результатов реализации.

13.2.1. Используя нижеприведенный алгоритм плана реализации решения, разработать план реализации решения на примере конкретного предприятия.

Разработка плана реализации решения.

∙Определение комплекса необходимых работ.

∙Определение необходимого объема ресурсов.

∙Определение числа исполнителей.

∙Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией решения.

∙Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

∙Личное распорядительство входе выполнения решений.

∙Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения.

∙Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

∙Контроль за соблюдением сроков реализации

∙Контроль за состоянием проблемной ситуации.

. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации.

∙Периодическая оценка фактической эффективности решения.

∙Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

∙Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

∙Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 1

Рисунок 1. Модель реализации управленческих решений

Практическое занятие 14. Построение сетевых и ленточных графиков для осуществления контроля выполнения управленческого решения

Практическое занятие 15. Построение диаграммы Ганта

15.1. Выполните задание:

На новом листе «График Ганта» постройте простую диаграмму Ганта, отображающую во времени начала работ проекта и их продолжительность. Исходные данные содержатся в приведенной ниже таблице.

Для построения диаграммы выполните следующие действия:

·выберите данные, которые нужно показать на диаграмме Ганта (A2:D8);

·выполните команду Вставка/Диаграммы /Линейчатая/ Линейчатая с накоплением;

·добавьте на диаграмму данные о продолжительности работ. Для этого выполните команду Конструктор/Данные /Выбрать данные и в окне Выбор источника данныхнажмите кнопкуДобавить. В диалоговом окне Изменение ряда в поле Имя ряда щелчком мыши введите ссылку на ячейку с именем «Продолжительность в днях», а в поле Значения введите мышью ссылку на диапазон ячеек С3:С8 с данными о продолжительности работ. Нажмите ОК;

·нажмите кнопку Изменить и введите в поле Диапазон подписей оси ссылку на диапазон ячеек с наименованиями работ для подписей вертикальной оси категорий;

·два раза щелкните по кнопке ОК;

·на диаграмме щелкните по ряду данных «Начало работы»;

·выполните команду Формат/Текущий фрагмент/Формат выделенного фрагмента;

·в группе Заливка выберите вариант Нет заливки, щелкните по кнопке Закрыть;

·выделите вертикальную ось (категорий) или щелкните по диаграмме и выберите ее в списке элементов диаграммы по команде Формат/Текущий фрагмент/Область диаграммы /Вертикальная ось (категорий);

·на вкладке Формат в группе Текущий фрагмент щелкните Формат выделенного фрагмента;

·в группе Параметры оси установите флажок обратный порядок категорий, а в группе Горизонтальная ось пересекает – в максимальной категории. Нажмите кнопку Закрыть;

·выделите ряд «Начало работы», вызовите контекстное меню и в левой части окна Формат ряда данных выберите Заливка, а в правой – Нет заливки;

·вызовите контекстное меню легенды и удалите ее;

·вызовите контекстное меню горизонтальной оси (значений). В диалоговом окне Формат оси в группе Параметры оси измените минимальное значение с «авто» на «фиксированное», введя дату 01.02.09 (или число 39845); максимальное значение с «авто» на «фиксированное», введя дату 02.04.09 (или число 39905); цену основных делений введите 10, а цену промежуточных делений – 2.

·введите название диаграммы по команде Макет/Подписи /Название диаграммы/Над диаграммой;

·отредактируйте размеры шрифтов отдельных элементов и размеры области диаграммы.

Практическое занятие 16. Расчет эффективности управленческого решения мeтoдом «мoзгoвoй aтaки»

16.1. Изучить предложенную литературу и ответить на вопросы: 16.1.. 1. Сущность эффективности управленческих решений.

16.1. 2. Значение экономичности для оценки управленческих решений.

16.1. 3. Определения и характеристика эффективности, результативности и интенсивности в теории принятия решений.

16.1. 4. Сущность «экономической эффективности управленческого решения». 16.1. 5. Сущность «организационной эффективности управленческого решения». 16.1. 6. Сущность «социальной эффективности управленческого решения». 16.1. 7. Сущность «технологической эффективности управленческого решения». 16.1. 8. Сущность «психологической эффективности управленческого решения». 16.1. 9. Сущность «правовой эффективности управленческого решения».

16.1.10.Методы расчета экономической эффективности подготовки и принятия управленческого решения.

16.1.11.Основные подходы к определению экономической эффективности управленческих решений.

16.1.12. Современные подходы к определению экономической эффективности на основе теории заинтересованных сторон (подход акционеров).

16.1.13. Оценка эффективности в концепции ценностно ориентированного менеджмента (концепция VBM).

16.2.На основании приведенных ниже правил, рекомендаций, ограничений и условий определить эффективности управленческого решения мeтoдом прямой и обратной «мoзгoвoй aтaки»

Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

∙участники садятся за стол лицом друг к другу;

∙запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

∙ время выступления для участника — 1-2 мин;

∙высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

∙количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

∙идеи следует встречать с одобрением;

∙необходимо верить в разрешимость проблемы;

∙разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

∙следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

∙все участники равноправны;

∙не нужно думать о последствиях сказанного;

∙группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

∙нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

∙направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

∙подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

∙количество участников — 4-15;

∙желателен различный уровень их образования и специализации;

∙необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;

∙время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

∙критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;

∙критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

∙выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

∙ продолжительность выступления — 15-20 мин;

∙желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

∙систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;

∙оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;

∙оценка критических замечаний, отбор идеи и контр-идеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

∙генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);

∙анализа проблемной ситуации и оценки идей;

∙генераторов контр-идей.

Литература:

1.Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

2.Кирюшин, С. А.Технология принятия управленческих решений : учеб. пособие / С. А. Кирюшин ; Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т, Ин-т экономики и права, Каф. менеджмента и маркетинга. - Н.Новгород : ННГАСУ, 2006. - 348 с. : ил. - Библиогр.: с.

341-342. - 0-00.

Практическое занятие 17. Расчет эффективности управленческого решения мeтoдом

«cцeнapиeв»

17.1.Решить задачи.

17.1.1.Центр Компьютерного Тренинга готовит сертифицированных специалистов Майкрософт МСББ 2000. Особенностью Центра является то, что он гарантирует трудоустройство каждому слушателю, успешно закончившему курсы в течение одного месяца после окончания. Как правило возможностью получить работу по рекомендации Центра пользуются около 70% слушателей, остальные удовлетворяются продвижением в своей компании. Если слушатель, желающий получить новую работу, не получает ее в течение одного месяца, ему возвращается полная стоимость обучения - $1500.

Плановая прибыль с каждого выпускника около $1000.

Так как Центр делает 10 выпусков в год, имеется неплохая статистика работы, используя которую менеджер Центра оценил вероятности поступления разных количеств заявок на подготовленных специалистов в следующем месяце:

Кроме вероятностей реализации различных значений спросов, менеджер подсчитал и точность полученных значений. По этим данным он сделал вывод о том, что (из-за ошибок оценки) вероятности реализации не должны быть хуже и не должны быть лучше чем представленные во второй таблице.

По этим данным требуется оценить оптимальный размер набираемой группы и ожидаемую прибыль.

a.Сформируйте матрицу прибылей (выигрышей) и матрицу упущенных возможностей (рисков)

b.Какой величины класс нужно формировать школе, чтобы максимизировать прибыль?

с. Независимая служба маркетинговых исследований предлагает сделать прогноз спроса на специалистов, выпускаемых школой. Стоимость исследования $3000. Воспользовались ли бы Вы таким предложением, будь Вы на месте менеджера школы. Ответ обоснуйте количественно.