5877

интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага. При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры. Особое внимание при разработке структуры предприятия должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации.

В зависимости от ее направления – ориентации или на ресурсы, или на результаты – осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д. Возможность координации предопределяется как самой структурой предприятия, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры.

Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия. Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации.

Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру. Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии. Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия.

20

При этом следует учитывать, что маркетинг – это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей.

Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области.

Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач – необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия. Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

21

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует.

Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструк-

туры.

Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

3.2. Типы организационных структур

Исходя из изложенного, выделяют следующие организации подразделений маркетинга:

∙функциональная организация;

∙географическая организация;

∙продуктовая организация;

∙рыночная организация;

∙матричный принцип организации маркетинга на предприятии;

∙организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и

товарам;

∙маркетинговая дивизиональная структура.

Функциональная организация

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 3.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

К достоинствам функциональной маркетинговой структуры относится простота управления, однозначное описание обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности, а также конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы Недостатками структуры функционального типа являются: снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров, отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы, конкуренция между отдель-

22

ными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 3.1. Функциональная организация маркетинга

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются: обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Продуктовая (товарная) организация

Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

23

–управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

–в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

–легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности;

–полный маркетинг каждого товара;

–возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 3.2. Товарная организация маркетинга

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

−управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

−продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные

иза менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

−у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб;

−широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации;

−наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Рыночная организация

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 3.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент од-

24

нородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Достоинствами рыночной структуры являются: лучшая координация служб при выходе на рынок, возможность разработки комплексной программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. К недостаткам организации маркетинговой деятельности рыночного типа относят сложную структуру, низкую степень специализации работы отделов, дублирование функций, плохое знание товарной номенклатуры, отсутствие гибкости.

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 3.3. Рыночная организация маркетинга

Географическая организация

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 3.4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также – проблемы координации деятельности.

25

должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды:

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Матричный принцип организации маркетинга на предприятии

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур (например функциональной и товарной), когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и вертикальной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство – подчиненные». Отсюда и возникло ее название «матричная». На матричном подходе могут базироваться организационные структуры маркетинговой деятельности с ориентацией по:

−функциям и товарам;

−функциям и рынкам;

−функциям и регионам;

−рынкам и товарам и т.д.

Организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров.

Обязанности менеджера по торговой марке или товару:

−создание долгосрочной конкурентной стратегии развития продукта;

−разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбы-

та;

−взаимодействие с рекламными агентами;

−стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

−постоянный сбор сведений о показателях продукта, об отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

27

− участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.

Руководитель отдела маркетинга

Менеджер по товару 1.

Менеджер по товару 2.

Рис. 3.5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

Данная структура имеет свои недостатки. Во-первых, такая система приводит к возникновению конфликтов и непонимания. Обычно менеджеры по продуктам не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий, поэтому им приходится постоянно заручаться поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др.

Во-вторых, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по какому-либо виду деятельности. Они далеко не всегда готовы доказывать, что их компетенция выходит за пределы узкой специализации. Между тем судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

В-третьих, организация управления по продукту часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Вначале для управления каждым основным

28

товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен заниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше сотрудников, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию рекламных обращений, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т.д. Фирма сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.

Связи с

Рекламное

агентство производителями и СМИ

дистрибьюторами

Рис. 3.6. Взаимодействия менеджера по продукту

В-четвертых, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управлениями товарами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.

29