8082

повышает стабильность качества всей выпускаемой продукции, а не только отдельных образцов для выставок и презентаций. Такая система служит дополнительной гарантией качества для заказчиков, многие из которых практикуют проверку систем качества у потенциальных поставщиков, результаты которой могут влиять на заключение контрактов. Распространение подобных взаимоотношений поставщиков с заказчиками в мировой торговле привело к появлению серии международных стандартов ИСО 9000 на системы качества, а затем — к возникновению и развитию сертификации этих систем независимыми органами.

Система менеджмента качества — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей и достижения этих целей, для руководства и управления организацией применительно к качеству. В качестве элементов системы менеджмента качества, как правило, выделяют организационную структуру, ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, обеспечивающие управление качеством.

Создать систему качества означает разработать и внедрить её в деятельность предприятия. При создании системы качества требуется выполнить значительный объём работ, который будет зависеть от размеров предприятия, особенностей производства и характера выпускаемой продукции и от того, насколько действующая на предприятии организация работ по качеству соответствует рекомендациям стандарта ИСО 9001 или соответствующего отраслевого стандарта.

Основным документом системы качества является "Руководство по качеству", где содержится описание системы качества, структура ее документации, методики или ссылки на них. Указания по разработке "Руководства по качеству" содержатся в

ISO 10013.

Выполнение всех предусмотренных стандартом требований должно быть документально оформлено в виде методик. Кроме разработки методик, на предприятии должны быть разработаны и документально оформлены программы периодического анализа соответствия процессов, методов, оборудования, квалификации персонала требованиям действующей документации, методики принятия соответствующих корректирующих мероприятий.

Документация управления качеством подразделяется на три уровня. К документам первого (высшего) уровня относятся "Руководство по качеству" и "Политика в области качества". В "Руководстве по качеству" содержится информация о системе качества предприятия, роли и ответственности персонала в области обеспечения качества. В этот документ также входят методики координации работ по обеспечению качества. Руководство издается в виде самостоятельного документа и

50

утверждается на уровне высшего руководства фирмы. Основным назначением "Руководства по качеству" является определение общей структуры Системы качества и выполнение функции постоянного справочного материала при внедрении и организации функционирования этой системы (ДСТУ ISO 9004-1-95 5.3).

Документация второго уровня — это методики и инструкции, которые описывают процедуры выполнения требований стандартов ISO серии 9000. В основном предназначается для руководителей среднего звена.

Документация третьего уровня предназначена для конкретных подразделений, участков, рабочих мест. Это документация методологического, инструктивного и руководящего характера. Вся документация взаимосвязана и скоординирована в "Руководстве по качеству", направлена на достижение целей, изложенных в "Политике в области качества".

Функционирование системы качества — это выполнение руководством предприятия и подразделений своих функций в системе качества. Поскольку в реализации функций системы качества в той или иной мере участвуют практически все подразделения предприятия, возникает необходимость планирования, координации и методического обеспечения работ подразделений в системе качества. Кроме этого нужно проводить внутренние проверки и совершенствовать систему, организовывать деятельность кружков качества, представлять систему качества на переговорах с заказчиками, а также — проводить сертификацию продукции и системы качества. Иначе говоря, нужно решать целый ряд задач по «обслуживанию» самой системы качества. В связи с этим следует опасаться чрезмерного увлечения этой деятельностью со стороны службы качества в ущерб выполнению содержательных функций.

В процессе функционирования системы качества руководством предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9001 (пункт 5.6) должен проводиться периодический анализ и оценка эффективности системы качества. Для этого используется обратная связь с потребителями, результаты внутренних проверок, а также аудитов со стороны заказчиков и сертификационных органов. Главными критериями эффективности системы качества служат: обеспечение и постоянное улучшение качества продукции на основе имеющейся материальной базы и персонала, снижение потерь от брака и рекламаций, темпы модернизации и обновления выпускаемой продукции, внедрение достижений науки и техники, положительные отзывы потребителей и заказчиков.

51

3. Эволюция подходов к управлению качеством

3.1. Классическая и современная философия качества

Тема: Классическая и современная философия качества

Вистории философии качества существуют четыре перекрывающиеся и продолжающиеся фазы, которые в полном соответствии с законами диалектики развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя – обеспечением качества выпускаемой продукции и, соответственно, укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель).

1. Фаза отбраковки. Она началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою работу, мастеров, которые наблюдали за работой подмастерьев, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку.

В70-х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители – Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Генри М.Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» и «непроходной» калибр.

Г.Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на производствах деталей. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства. Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Основу

52

концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя».

2.Фаза управления качеством. Эта фаза начинается с 20-х гг. ХХ в. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы «Вестерн Электрик», США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт предложил метод построения диаграмм, известных сегодня по всему миру как контрольные карты Шухарта.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы качества. Ядро концепции обеспечения качества на этой фазе: «Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг.

3.Фаза менеджмента качества. Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. На протяжении 12 лекций доктор Деминг встречался с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им и Джозефом М. Джураном была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, на мотивации сотрудников на высококачественный труд. Место концепций недопущения брака к потребителю и увеличения выхода годных изделий заняла концепция «0 дефектов».

Основной вклад в развитие как этой фазы, так и последующих, внесли следующие специалисты:

53

1.Филипп Кросби (Crosby, Philip B.) в 1964 г. развил концепцию «нулевых дефектов». Он верил, что любой уровень дефектов слишком высок, и что руководство должно внедрять программы, которые помогут организации двигаться к соответствующей цели. Среди некоторых из его ключевых положений можно выделить следующие:

1) руководство высшего звена должно демонстрировать свою приверженность качеству и желание оказывать поддержку для достижения хорошего качества;

2) менеджмент должен быть настойчивым в своем стремлении достичь хорошего качества;

3) руководство должно четко заявить, чего оно хочет в отношении качества и что должны делать рабочие, чтобы этого достичь;

4) делать все правильно с самого начала.

Идея, лежащая в основе концепции «бесплатного качества», заключается в том, что затраты на плохое качество намного больше, чем это традиционно считается, они настолько велики, что совершенствование качества скорее сберегает, чем расходует деньги, совершенствование более чем окупает себя.

По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал «Шесть С». Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе C – это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества. Третья С – это компетентность (competence); разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С – это коммуникация (communication); необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре. Пятое С – это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность. Наконец, шестое С – это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.

2.Эдвардс Деминг (Deming W. Edwards) – один из ведущих специалистов по

54

статистическим методам обеспечения качества. Одной из сильных сторон философии Деминга является его взгляд на организации как на системы, и использование статистического мышления для понимания того, как функционирует система.

УК продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только УК продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деминга показана на рис. 7 и включает: планирование (PLAN); реализацию плана или выполнение требований стандарта (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Действие (А) План (Р)

Рис. 7. Цикл Деминга (PDCA)

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации так называемых общих функций управления. Эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.

Деминг подчеркивает необходимость обращения к руководству и проблеме лидерства для достижения качества продукции и услуг. По мнению этого автора, для того чтобы добиться больших изменений в бизнесе, совершенно необходимо создать организационную культуру, посвященную качеству. Это может быть достигнуто только через изменение отношения высшего руководства. Концепция Деминга предлагает руководителям 14 принципов управления, которые могут быть использованы «в качестве дорожной карты к достижению изменений», хотя и не даёт последовательного плана осуществления этих изменений. Такой план, по мнению Э. Деминга, имеет мало смысла, хотя многие менеджеры оказываются разочарованными, когда не находят предписанной линейной последовательности

55

действий, которые могут послужить в качестве детальной инструкции к достижению успеха.

Концепция Деминга ассоциирована с применением системы статистического контроля технологических процессов. Он говорит, что знание статистики необходимо, но не достаточно. Применение статистики является всего лишь одним из аспектов его широкой философии управления. Тем не менее, есть такие, которые полагают, что, применяя системы статистического контроля технологических процессов, они применяют философию Деминга.

В1951 г. была учреждена престижная ежегодная премия его имени. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Э. Деминга.

3. Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

В50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социальнопсихологических мероприятий. Сейчас проблемы качества настолько усложнились, утверждал Фейгенбаум, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «переросли» существующую организационную структуру.

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

56

Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

4. Каору Исикава (Ishikawa, Kaori) – японский эксперт по вопросам качества, находился под сильным влиянием идей Деминга и Джурана, однако смог внести свой собственный вклад в управление качеством. Среди его основных достижений была разработка причинно-следственной диаграммы для улучшения качества (она описана

вприложении к этой главе) и создание кружков качества, которые вовлекают рабочих

всовершенствование качества.

К. Исикава утверждал также, что безнравственно говорить о повышении цены при повышении качества продукции, так как повышение качества связано со стабилизацией производства, уменьшением дефектности, уменьшением издержек, а следовательно, с уменьшением себестоимости и цены. Также утверждал, что о повышении цены можно вести речь только тогда, когда потребитель получает продукцию принципиально нового технического уровня. Но и в этом случае сразу необходимо планировать последующее снижение себестоимости за счет отладки, стабилизации и доводки производственного процесса и упорядочения деятельности в цепи «поставщик - изготовитель - потребитель». В этом залог экономического успеха фирмы, развития промышленности и состоятельности страны.

Как показывает зарубежная и отечественная практика, успех любой сферы деятельности существенно зависит от умных и энергичных руководителей, которые хотят и умеют видеть в лице каждого сотрудника заинтересованного и активного партнера. Такие руководители четко понимают три золотые истины: первая – невежество стоит денег и очень дорого обходится; вторая – качество приносит деньги (т. к. связано с резким снижением издержек) и создает устойчивую экономическую стабильность и авторитет; третья главное достояние – это люди как внутри предприятия, так и за его пределами. Именно поэтому в стандартах ИСО делается акцент на ответственность руководителей, снижение издержек и кадровую политику.

5. Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) – американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК).

57

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Модель Джурана включает 14 этапов (рис.8) и представляет собой восходящую спираль, а не замкнутый цикл:

Рис. 8. Основные этапы «спирали качества» Д. Джурана

1)обследование рынка;

2)составление проектных заданий для изготовления изделий нового, соответствующего запросам потребителей, качества;

3)проектно-конструкторские работы;

4)составление технических условий для производственных процессов;

5)разработка технологии производства и подготовка производства;

6)приобретение материалов, комплектующих изделий, технологического оборудования, инструмента и организация связи с поставщиками;

58

7)изготовление инструмента, приспособлений и контрольно– измерительных приборов;

8)производство изделий;

9)технический контроль в процессе производства;

10)технический контроль готовых изделий;

11)испытание рабочих характеристик изделия;

12)сбыт;

13)техническое обслуживание в процессе использования изделий по назначению;

14)обследование рынка.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политики стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

–планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

–разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

–переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

–составление ежегодной программы улучшения качества;

–разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

–обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

–совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по

59