9551

Екатеринбург) были открыты прямые рейсы в Испанию. Это позволило местным туристским фирмам увеличить объем своих клиентов за счет московских и петербургских фирм. Именно с этим связаны готовящиеся к открытию в Екатеринбурге, Казани, Нижнем Новго роде и Саратове региональные представительства компании, которые будут заниматься отправкой местных туристов через местные же аэропорты.

Однако главным конкурентом «Н-Т» была и остается универсально-

сервисная фирма «С». Испания также является приоритетным направлением в деятельности этой фирмы. «С» пользуется стабильным спросом (в среднем в Испанию через компанию отправляется 150 туристов/нед.), развита сеть агентов. Но сотрудники «С» не смогли вовремя отреагировать на возникшие перед ними проблемы и уже летом были вынуждены поднять цены на свои путевки, что, естественно, привело к оттоку клиентов. Дело в том, что «С», как и «Н-Т», в последние годы работает на регионального потребителя (только 20%

всего объема продаж приходится на столичного клиента). Чтобы «удержаться на плаву» в зимний период, когда спрос на туры с их стороны уменьшается,

сотрудники «С» решили провести широкую рекламную кампанию в местных средствах массовой информации. Они посчитали, что этот путь более эффективен, чем активное внедрение сп ециальных зимних туров (как сделала

«Н-Т»). Однако зима предыдущего года показала, что реальное число клиентов возросло лишь на 15%, и самолеты вплоть до июня улетали полупустыми.

Летом, естественно, положение нормализовалось. Но здесь возникли проблемы,

связанные с авиаперевозками. В суть возникших между «С» и «Аэрофлотом» разногласий вникнуть не удалось, однако известно, что авиакомпания намерена снизить скидки, предоставляемые «С». Как эта стратегия отразится на поведении клиентов, предугадать нетрудно. От того, какие меры в ближайшее время примет «С» для выхода из создавшейся ситуации, зависит будущая стратегия конкурентной борьбы «Н - Т». Хотя руководство «Н-Т» очень волнует то, какие последствия будут иметь такие изменения для фирмы, они понимают,

что их влияния на принятие решений крайне мало. Эти решения принимаются единолично руководителем. В лучшем случае он иногда прислушивается к

191

советам других руководителей среднего звена. Хотя они и недовольны существующей ситуацией, но главного менеджера такая си туация вполне устраивает. Статистические данные по туррын -ку и состоянию фирмы представлены в табл. П. 2.1 -г П. 2.7.

Задание

1.Ознакомившись с ситуацией, дайте характеристику этапов развития фирмы «Н-Т» (в том числе по турпродуктам, составу кадров, выбор у местоположения фирмы, развитию региональной сети). Предварительно распределите обязанности в подгруппе (руководитель, маркетолог, экономист).

2.Сформулируйте «бизнес» и миссию фирмы «Н -Т».

3.Проанализируйте конкуренцию в отрасли, используя модель М.

Портера, конкурентный профиль фирмы и карту стратегических групп.

4. Оцените состояние внутренней среды фирмы «Н -Т» с использованием

SWOT-анализа (в табличной и матричной форме).

5.Определите особенности текущей стратегии «Н -Т» на различных

рынках.

6.Проанализируйте укрупненный баланс фирмы «Н -Т» и определите направления изменений экономических показателей турфирмы.

7.По результатам комплексного анализа сформируйте предложения по стратегиям развития фирмы на старых и новых тур -рынках с учетом силы конкуренции и ключевых факторов успеха фирмы «Н -Т».

8.Проанализируйте изменение оргструктуры фирмы «Н -Т» по этапам развития.

9.Подготовьте презентацию полученных решений.

Таблица П.2.1

Динамика изменения спроса на путевки туристской фирмы «Н -Т» со

стороны групп населения с различным уровнем дохода

(цифры условные)

192

Таблица П.2.2.

Динамика увеличения спроса на путевки (количество проданных туров)

туристской фирмы «Н-Т» со стороны региональных клиентов в зависимости от количеств агентов в регионе (цифры условные)

Продолжение

193

Примечание. На пересечении строки и столбца указ ано количество проданных путевок в тыс. шт.

Таблица П.2.3 Динамика развития цен фирмы «Н-Т» на недельный тур в Испанию (цифры условные)

Таблица П.2.4

Количество путевок, реализуемых фирмой «Н-Т» в зимний и летний периоды (без учета путевок, продаваемых в межсезонье), шт. (цифры условные)

194

Таблица П.2.5

Основные туры, предлагаемые фирмой «Н-Т»

1. Туры на отдых:

• Коста-Брава, Коста-Рада (Барселона): от 8 дней, от 395 долл.

• Бенидорм: 8/15 дней, от 415 долл.

• Майорка: 8/15 дней, от 415 долл.

• Канарские острова (о. Тенерифе): 8/15 дней, от 680 долл.

2. Экскурсионные туры:

• По центру и югу Испании (Барселона, Сарагоса, Мадрид, Кордова,

Гранада, Севилья), от 890 долл.

•По северу Испании (Барселона, Лагроно, Сантьяго -де-Компостела, ла Корунья), от 760 долл.

•Испания — Португалия, от 850 долл.

•Испания — Франция, от 745 долл.

Таблица П.2.6

Цены на туры в Испанию и Италию (2005 — 2006 гг.) (используемые

конкурентами)

долл.

195

202

Таблица П.2.7 Годовые балансы фирмы «Н-Т» за 2001 — 2006 гг. (тыс. руб.)

800000

517345

197

банковских кредитов

200000 200000

А. Структура фирмы, планируемая на первоначальном

этапе:

Б. Структура фирмы в настоящее время:

директорат (5 чел.); секретариат (2 чел.); отдел автоматизации (4 чел.); отдел автоперевозок (7 чел.); отдел бронирования (10 чел.); визовый отдел (5 чел.); отдел внешних связей (3 чел.); информационный отдел (10 чел.); отдел маркетинга и контроля качества (3 чел.).

Рис. П.2.1. Организационная структура фирмы «Н -Т»

Входной тест для проверки знаний по теме «Стратегии» (перед анализом ситуации)

1. При формировании миссии фирмы необходимо ответить на следующие вопросы:

а) кто мы и что мы делаем?

б) в чем наши конкурентные преимущества?

в) кто наши покупатели?

д) куда движется фирма?

2.Для анализа общей ситуации в отрасли используются:

а) основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

б) набор приемов, позволяющих правильно оценить изменяющиеся условия;

в) размеры рынка, масштабы конкуренции, масштабы производства;

г) направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и при создании новых услуг.

3.Для разработки стратегии важное значение имеет:

198

а) выявление преимуществ и недостатков прошлой стратегии;

б) оценка способности компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления;

в) грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов;

г) информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.

4.Деловая стратегия побеждает, если:

а) уровень работы с конкурентами выше, чем у конкурентов;

б) компания имеет собственную технологию, известную торговую марку и репутацию;

в) основой является устойчивое конкурентное преимущество;

г) компания имеет более низкие цены, чем у конкурентов, более удобное географическое положение, обеспечивает покупателю дополнительные ценности.

Когда отрасль находится на стадии зрелости, целесообразно выбирать стратегию:

д) низких издержек;

е) дифференциации и фокусирования;

ж) выхода на международные рынки;

з) стратегию укрепления своих позиций.

Оборонительные стратегии подходят для фирм:

а) пытающихся занять доминирующее положение на рынке;

б) достигших доминирующего положения;

в) следующих за лидером;

г) удерживающих свои позиции на рынке.

Фирме целесообразно использовать стратегию диверсификации:

а) для увеличения объемов продаж;

б) для максимального использования возможностей роста;

в) при исчерпывании всех возможностей для роста в своей сфере деятельности;

г) для удовлетворения самых разнообразных запросов потребите -

199

Оценка текущей стратегии должна начинаться:

а) с оценки степени диверсификации фирмы;

б) с четкого определения условий выполнения стратегии;

в) с определения ключевых хозяйственных подразд елений на фирме;

г) с определения характера бизнеса (глобальный, многонациональный,

локальный).

Успешное выполнение стратегии зависит от:

а) рыночно-предпринимательской деятельности;

б) ведения бизнеса;

в) грамотного анализа конкуренции и отрасли;

г) лидерства и мотивации.

Выполнение стратегии включает:

а) преобразование стратегического плана в конкретные действия;

б) преобразование организационной структуры;

в) обеспечение коммуникаций между вс еми подразделениями фирмы;

г) достижение стратегических целей и выполнение финансовых и производственных заданий.

11.При выполнении стратегий необходимо:

а) обучить персонал;

б) определить стратегически значимые виды деятельно сти;

в) привести стратегию в соответствие с организационной структурой;

г) определить внутренние условия, необходимые для выполнения стратегии, или создать их за короткие сроки.

12.Формулирование цели фирмы:

а) помогает защититься от конкурентов;

б) позволяет перейти от миссии к отдельным планам;

в) служит для выработки направлений деятельности;

г) дает возможность достичь желаемых результатов.

13.Стратегия фирмы:

а) состоит из действий и подходов менеджера к достижению заданных целей;

200