9639

131

отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последова тельность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель компании может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

Вбеседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Влитературе можно встретить некоторые рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед [Управление персоналом организации, 2004,

с. 331].

1.Внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.Следить за поведением заявителя, стараясь получить о нем наиболее полную информацию.

3.Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4.Принимать решение, только располагая всей полнотой необходимой информации.

5.Вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора (эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу).

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также

132

может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

•профессиографические исследования;

•определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

•разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

•организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня этих качеств, а также склада ума и способностей, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности

133

(необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать три группы профессиональных качеств сотрудника, связанных с успешностью его деятельности.

1. Профессиональные знания:

•общие профессиональные знания;

•знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

•знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации и др.

2. Деловые качества (черты характера):

•дисциплинированность, ответственность;

•честность, добросовестность;

•компетентность;

•инициативность;

•целеустремленность, настойчивость;

•самостоятельность, решительность и др.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

•мотивация (система побуждений человека);

•уровень интеллекта;

•эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

•внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

•память (долговременная, оперативная);

•мышление (особенности мыслительной деятельности);

•способность к обучению;

•гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

•склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками) и др.

134

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

•Экзамен представляет собой метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов. Экзамен может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает компания.

•Экспертные оценки — это метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

•Психологическое тестирование представляет собой метод психологической диагностики, использующий стандартизированные

вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Данный метод включает в себя набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда

135

тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Пример перечня тестов для отбора работников при приеме на работу приведен

втабл. 3.1.

•По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко фиксируется в письменной форме.

•Инструментальные измерения — это метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинское освидетельствование. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому претенденты на занятие рабочего места проходят медицинское освидетельствование по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например, случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Таблица 3.1. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

136

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специачьной комиссией по профессиональному отбору, которая создается в компании из работников HRслужбы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о

137

профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Отметим, что процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих в данной компании, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

2.2 3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала К числу современных подходов к формированию человеческих ресурсов

(персонала) компании относят аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент

[Аникин, 2009].

Аутсорсинг персонала представляет собой наем сотрудников специализированной компанией (аутсорсером) с последующим предоставлением их другим предприятиям — заказчикам рабочей силы (или,

иными словами, привлечение предприятием для решения своих задач сотрудников специализированной компании-нанимателя). Фактически нанятые сотрудники работают на предприятии-заказчике и выполняют те же обязанности, что и прочие работники данного предприятия, однако с формальной точки зрения их работодателем является нанявшая их компания.

138

Достоинством аутсорсинга для компании-заказчика является то, что она имеет возможность платить привлеченным таким образом сотрудникам более низкую заработную плату и не предоставлять им никаких социальных гарантий. Такие сотрудники по определению привлекаются на требуемый компании срок, по истечении которого у предприятия нет никаких обязательств по отношению к ним. Кроме того, у предприятия отсутствует необходимость премировать таких сотрудников, планировать развитие их карьеры и т. д. Это упрощает компании-заказчику процесс формирования и управления своими человеческими ресурсами и позволяет снизить расходы на персонал.

Сторонники аутсорсинга персонала считают, что он имеет определенные достоинства и для самих привлекаемых таким образом сотрудников. Хорошо известно, что в условиях законодательно установленного высокого уровня ответственности работодателя перед работником (например, при невозможности или высокой стоимости увольнения сотрудника) предприятие стремится избежать найма нового персонала (из опасения того, что нанятого сотрудника, в случае выявления его несоответствия должности, будет сложно уволить). Это, в свою очередь, ведет к росту безработицы и к сложности в трудоустройстве молодых сотрудников, впервые выходящих на рынок труда и не имеющих востребованного работодателями опыта работы. Аутсорсинг персонала позволяет решить эту проблему:

•компании привлекают нужных им сотрудников на требуемые сроки, не опасаясь сложностей с их последующим увольнением;

•люди получают работу (которая хотя и временная и не столь высокооплачиваемая, как у обычных сотрудников, все же лучше, чем отсутствие работы);

•компании, экономя на персонале в стране своего местонахождения, утрачивают заинтересованность в переводе своей деятельности в государства с более низкой стоимостью труда (Восточная Европа, Турция, Китай, Индия), что способствует сохранению в стране рабочих мест;

139

• у молодежи появляется возможность путем трудоустройства у аутсорсера приобрести требуемый опыт и в последующем устроиться на хорошую работу. А поскольку сотрудника часто переводят из одной фирмы в другую, то он может завести полезные знакомства и научиться выполнять широкий круг обязанностей (которые он не смог бы освоить на одном месте работы), что повышает его привлекательность для будущих работодателей.

Тем не менее наряду с достоинствами аутсорсинг персонала сопря-кен с рядом недостатков как для самой компании, так и для привлекаемых таким образом сотрудников и для национальной экономики в це-юм. Очевидно, что сотрудник не будет демонстрировать лояльность к хривлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни длительного трудоустройства на ней, ни финансового поощрения, ни карьерно-0 роста. Это неизбежно сказывается на качестве выполнения им своих (бязанностей. По этой причине компании привлекают таким образом • олько низкоквалифицированный персонал (рядовых исполнителей — юботников торгового зала, грузчиков, операционистов и т. д.).

Кроме того, присутствие в фирме таких сотрудников негативно вли-(ет на психологический климат в коллективе и на лояльность посто-шных работников, так как они опасаются замены себя привлеченным 1ерсоналом.

Сотрудники, привлекаемые посредством аутсорсинга персонала, подают возможность работать и получать заработную плату, однако, ак уже было сказано выше, у них отсутствуют карьерные перспективы, возможность профессионального и финансового роста, выбор работы (сотрудник работает там, куда его направил аутсорсер). Велик риск того, что привлеченный сотрудник навсегда застрянет на одной ступеньке карьерной лестницы и не сможет полноценно реализовать себя как специалист и как личность (поскольку компаниям выгодно привлекать временный персонал, у них отсутствует заинтересованность в наборе штатных сотрудников, что автоматически накладывает ограничения на перспективы получения временным работником

140

постоянного рабочего места). Это чревато стрессами, депрессиями и возможностями психологического срыва.

Далее, в ряде случаев заработная плата такого работника находится на уровне закрепленной в стране минимальной оплаты труда и слабо отличается от уровня предоставляемого государством социального обеспечения. Из-за этого у людей отсутствуют стимулы к трудоустройству через аутсорсинговые компании, так как достаточный для жизни доход они будут получать от государства.

Это способствует росту числа безработных, ведет к увеличению расходов государства на социальные нужды и консервации значительной части населения в состоянии бедности.

Тем не менее потребность компаний ведущих стран мира в сокращении расходов на персонал в условиях жесткого социального законодательства ведет к тому, что доля привлеченного через посредничество аутсорсинговых фирм персонала будет только нарастать.

Аутстаффинг представляет собой вывод сотрудников из штата компании и перевод их в специализированную компанию-аутсорсера с сохранением за ними их обычного рабочего места и должностных обязанностей. Аутстаффинг представляет собой следующий этап развития аутсорсинга персонала: если при аутсорсинге для работы в компании привлекаются внешние сотрудники, то при аутстаффинге штатные сотрудники переводятся в статус привлеченных.

Достоинствами аутстаффинга являются:

•сокращение расходов на оплату персонала (как и при аутсорсинге);

•высокая степень соответствия используемого таким образом сотрудника занимаемой должности (поскольку фактически это бывший штатный сотрудник компании; данное преимущество отличает аутстаффинг от аутсорсинга);

•возможность сохранения рабочего места благодаря снижению расходов на его содержание (что, в конечном счете, выгодно самому сотруднику, который при отказе от использования аутстаффинга был бы уволен);