616
.pdfОбласти делегирования могут быть расширены, но могут быть и значительно сокращены в зависимости от того, как делегатор определяет свою рабочую нагрузку и как рассматривает делегирование.
Процесс делегирования делегатор может рассматривать по-разному:
–в одних случаях – как снижение рабочей нагрузки за счет ее перераспределения среди сотрудников;
–в других – как повышение продуктивности организации за счет рационального использования ресурсов;
–в третьих – как повышение уровня доверия, слаженности работы персонала и улучшения моральнопсихологического климата в коллективе.
Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учи-
тывать следующие виды ограничений делегирования:
1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет;
2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя;
3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров – высший орган управления в акционерном обществе – может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров – президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.
Другой пример ограничений – существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.
151
Второй вид внешних ограничений – это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения – обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.
Преимущества делегирования:
–руководитель имеет возможность освободиться от рутинных работ, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы;
–повышается эффективность деятельности руководителя;
–возможно приближение места принятия решения к месту его реализации, что в значительной степени способствует пониманию исполнителями стоящих перед организацией (подразделением) задач;
–развиваются способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность;
–удовлетворяются потребности персонала в самореализации, что представляет собой инструмент мотивации;
–достигается понимание подчиненными роли руководителя, создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры организации;
–в коллективе формируется атмосфера доверия и взаимопомощи;
–создается команда единомышленников, способных решать сложные задачи.
Не всем руководителям легко дается делегирование. Это зависит от ряда причин:
–неуверенность в способностях подчиненных;
–предположение, что подчиненный не может понять всю ситуацию;
152
–уверенность в том, что из-за высокой занятости работники не смогут и не захотят взять на себя дополнительные функции;
–Желание держать все в своих руках;
организовать эффективную работу подчиненных;
–опасения, что подчиненный лучше выполнит работу и,
вконце концов, займет место руководителя;
–боязнь потерять лидирующую роль в коллективе, если часть работ по управлению будут выполнять подчиненные и т.п.
«Полномочия» и «ответственность» - понятия неразде-
лимые в процессе делегирования. Если понятие «полномочие» нам известно, то «ответственность» рассматривается как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДЕЛЕГИРУЕТСЯ
Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.
Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и от-
ветственности – принцип единоначалия.
153
Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо.
Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.
Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях.
Количественное выражение нормы управляемости во многом зависит от таких факторов, как:
o уровень управления (высший, средний, низовой); o объем управленческой информации;
o специфика производства;
o сложность выполняемых функций и другие факторы. Учеными было доказано, что норма управляемости на
внешних уровнях не должна превышать 7 – 8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше. Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18 – 30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируются.
Делегирование полномочий может осуществляться различными способами:
передачей конкретной области оперативной деятель-
ности;
делегированием специализированных проектов;
делегированием ответственных заданий.
154
Исходя из этого, рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы:
–линейные полномочия;
–функциональные полномочия;
–рекомендательные полномочия;
–параллельные полномочия;
–контрольно-отчетные полномочия.
Графическая модель (рис. 45) рассматривается по направлению стрелы (как процесс) слева направо. Как видим, среда организации (внешняя и внутренняя) влияет на общий объем выполняемых работ руководителя (ООВРР). Исходя из объема работ, руководитель формулирует цель делегирования, а затем определяет виды делегируемых полномочий.
Делегирование полномочий связано с большой подготовительной работой со стороны делегатора, которая состоит в получении ответов на ряд вопросов правильного распределения функций, задач, и ответственности среди получателей полномочий (Для чего? Кому? Каким образом? Каковы возможные недостатки? и др.) в соответствии с разработанной целью организации. Процесс делегирования заранее планируется, разрабатываются графики последовательного выполнения работ и контроля их исполнения.
Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Процесс делегирования включает:
–формулирование цели делегирования исходя из общего объема выполняемых руководителем работ;
–определение вида делегируемых полномочий и степени его детализации;
–определение требований и структуры навыков, необходимых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, заданий);
–определение профессиональных и межличностных возможностей подчиненного персонала (сильных и слабых сторон);
155
156
Среда
ООВРР |
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ |
КЛАССИФИКАЦИЯ |
|
ЦЕЛЬ |
|
Виды делегируемых полномочий
Линейные пол- |
Функциональ- |
Рекоменда- |
Параллельные |
Контрольно- |
|
ные полномо- |
тельные |
отчетные пол- |
|||
номочия |
полномочия |
||||
чия |
полномочия |
номочия |
|||
|
|
||||
Начальник цеха |
|
|
Главный |
|
|
и другие |
Главный |
|
|
||
|
бухгалтер и |
|
|||
|
инженер |
Консультант |
Ревизор и другие |
||
|
другие |
||||
|
и другие |
|
|
||
|
|
|
|
|
Предоставле- |
|
|
|
Цель |
|
|
|
|
|
|
||
Предписание, |
ние возможно- |
|
Подтверждение |
|
|
|
что, когда и где |
сти как пред- |
Консультиро- |
действий руко- |
Проверка дея- |
||
необходимо |
положить, так |
вание (как по- |
водителя по |
|||
тельности субъек- |
||||||
делать для |
и запретить ка- |
ступить в раз- |
использованию |
|||
та управления по |
||||||
достижения цели |
кие-то дей- |
личных слу- |
материальных |
|||
конкретным во- |
||||||
в оперативном |
ствия в области |
чаях) |
ценностей (ре- |
|||
просам |
||||||
плане |
своей компе- |
|
сурсов) |
|||
|
|
|
||||
|
тентности |
|
|
|
|
Права и обязанности получателя
Рисунок 45 – Виды делегируемых полномочий
156
–определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения, меры успеха и ответственности);
–определение соответствия получателя полномочий конкретным функциям и требуемым навыкам;
–разработка и доведение до исполнителей системы контроля деятельности получателя полномочий со стороны делегатора;
–определение программы должностного роста получателей полномочий (карьеры);
–определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг и тренинг;
–определение перспективной программы действий при обратном делегировании.
Практическое задание:
Проанализируйте, пожалуйста, постройте и укажите вид, организационной структуры компании, в которой Вы работаете (учитесь).
Контрольные вопросы и задания:
1.Сущность организационной структуры.
2.Этапы проектирования организационной структуры.
3.Классификация организационных структур.
4.Преимущества и недостатки организационных структур.
5.Необходимость централизации и децентрализации в управ-
лении.
6.Раскройте суть организации, делегирования, полномочий, ответственности.
7.Основные концепции делегирования полномочий. Определите проблемы делегирования и способы их преодоления.
Темы рефератов (эссе):
1.Создание организационной структуры.
2.Бюрократические организационные структуры.
3.Адаптивные организационные структуры.
4.Централизованные и децентрализованные организации.
5.Формальная и неформальная организация.
6.Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.
157
7.Эффективное управление неформальной организацией.
8.Эффективное управление формальной организацией.
9.Создание организационной структуры.
10.Бюрократические организационные структуры.
11.Адаптивные организационные структуры.
12.Централизованные и децентрализованные организации.
13.Формальная и неформальная организация.
14.Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.
15.Эффективное управление неформальной организацией.
16.Эффективное управление формальной организацией.
Задания для самоконтроля:
1.Организация – это:
1)Средство достижения цели;
2)Место, где люди строят отношения;
3)Место, где люди взаимодействуют;
4)Все выше перечисленное;
5)Нет правильных ответов.
2.К типам формальных групп относят следующие группы, за исключением:
1)Командной группы;
2)Группы руководителей;
3)Целевой группы;
4)Постоянного комитета;
5)Социальной группы.
3.Действующая группа внутри организации, необходимая для оказания консультаций по вопросам не переходящей важности – это:
1)Группа руководителей;
2)Производственная группа;
3)Специальный комитет;
4)Постоянный комитет;
5)Нет правильных ответов.
4.Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе – это:
1)Групповое единомыслие;
2)Сплоченность группы;
3)Групповые нормы;
4)Все выше перечисленное;
5)Нет правильных ответов.
5.Основными составляющими модели Хоманса являются следующие переменные, за исключением:
1)Переменной «Эмоции»;
2)Переменной «Взаимосвязанность»;
158
3)Переменной «Деятельность»;
4)Переменной «Взаимодействие»;
5)Нет правильных ответов.
6.Лица, занимающиеся управлением и организацией, согласованием разнообразных форм деятельности и усилий различных подразделений организации – это:
1)Руководители институционного уровня;
2)Руководители институционального уровня;
3)Руководители управленческого уровня;
4)Руководители технического уровня;
5)Руководители технологического уровня.
7.Лица, которые «накладывают» отпечаток своей личности на весь облик организации - это:
1)Руководители низового звена;
2)Руководители низового среднего звена;
3)Руководители верхнего среднего звена;
4)Руководители высшего звена;
5)Нет правильных ответов.
8.К традиционным видам структур относят следующие организационные структуры управления, за исключением:
1)Линейной организационной структуры;
2)Функциональной организационной структуры;
3)Линейно-функциональной организационной структуры;
4)Линейно-штабной организационной структуры;
5)Штабной организационной структуры.
9.Организационная структура управления, которая используется как временная организационная форма, предназначенная для решения важных целевых проблем – это:
1)Линейная организационная структура;
2)Функциональная организационная структура;
3)Штабная организационная структура;
4)Матричная организационная структура;
5)Дивизиональная организационная структура.
10.Структура компании «МакДоналдс» является:
1)Дивизиональной организационной структурой;
2)Продуктовой организационной структурой;
3)Организационной структурой, ориентированной на потребителя;
4)Региональной организационной структурой;
5)Нет правильных ответов.
11.Способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации – это:
159
1)Руководство;
2)Полномочия;
3)Ответственность;
4)Делегирование;
5)Единоначалие.
12.Ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации – это:
1)Руководство;
2)Полномочия;
3)Ответственность;
4)Делегирование;
5)Единоначалие.
13.Передача функций и задач одного руководителя другому лицу – это:
1)Руководство;
2)Полномочия;
3)Ответственность;
4)Делегирование;
5)Единоначалие.
14.Обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение – это:
1)Руководство;
2)Полномочия;
3)Ответственность;
4)Делегирование;
5)Единоначалие.
15.Форма построения управления организацией, при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо – это:
1)Руководство;
2)Полномочия;
3)Ответственность;
4)Делегирование;
5)Единоначалие.
16.Полномочия делегируются:
1)Работнику;
2)Индивиду;
3)Личности;
4)Подчиненному;
5)Должности.
17.Полномочия, которые связаны с предоставлением возможности как предположить, так и запретить какие-то дей-
160