книги2 / 425

Лоова А.А.

ФГБОУ ВО «Северо-Кавказская государственная академия» г.Черкесск

ФОРМИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Введение. В настоящее время все больше предприятий уделяют самое пристальное внимание внутреннему контролю, поскольку он выступает важнейшим элементом отлаженного механизма управления. Вопрос о проверке системы внутреннего контроля рассматривался в федеральных правилах (стандартах) аудиторской деятельности, что придает ему особую значимость.

Кроме того, на законодательном уровне закреплена обязанность ведения внутреннего контроля. Так, в частности, в соответствии со ст. 19 Федерального закона «О бухгалтерском учете» экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни

[10].

В рыночной экономике, когда важнейшая цель каждого хозяйствующего субъекта - достижение эффективности хозяйственной деятельности, получение максимально возможной прибыли, значение финансового контроля возрастает. Благодаря этому виду контроля обеспечиваются получение достоверной информации, ее соответствие реальному положению дел в каждом звене финансовой системы. С помощью финансового контроля руководство предприятия может осуществлять эффективное финансово-хозяйственное управление, а собственники - следить за управляющими их капиталов, что позволяет предоставить определенные гарантии для привлечения в экономику частных инвестиций и личных средств граждан [4].

Целью статьи является исследование вопросов внутреннего контроля и его роли в финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта.

Основная часть. Осуществление финансового контроля на предприятии также связано с обнаружением отклонений от принятых стандартов и нарушений принципов законности, эффективности и экономии расходования материальных ресурсов на возможно более ранней стадии. Это позволяет принять корректирующие меры, привлечь виновных к ответственности, получить компенсацию за причиненный ущерб, осуществить мероприятия, направленные на предотвращение таких нарушений в будущем.

Сами понятия «внутреннего контроль» и «система внутреннего контроля» для отечественного бизнеса являются достаточно новыми.

А. К. Макальская считает, что «система внутреннего контроля включает в себя надлежащую систему бухгалтерского учета, контрольную среду и отдельные средства контроля. К отдельным средствам контроля может быть отнесена работа внутренних контрольных служб» [6].

В. Д. Андреев определяет внутренний контроль как систему «контрольных процедур, план организации и методы управления объектом в целях эффективного проведения бизнеса, защиты активов, предотвращения ошибок,

201

аккуратности учетных проводок и своевременного представления финансовой информации» [2].

В. В. Бурцев рассматривает внутренний контроль с двух позиций: «Понятие внутреннего контроля можно трактовать в широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов. Внутренний контроль в достаточно узком смысле - один из этапов процесса управления [4].

В соответствии с информацией Минфина России, внутренний контроль - процесс, направленный на получение достаточной уверенности в том, что экономический субъект обеспечиваетэффективность и результативность своей деятельности, в том числе достижение финансовых и операционных показателей, сохранность активов; достоверность и своевременность бухгалтерской (финансовой) и иной отчетности; соблюдение применимого законодательства, в том числе при совершении фактов хозяйственной жизни и ведении бухгалтерского учета.

А. М. Богомолов и Н. А. Голощапов отмечают: «Внутрихозяйственный контроль включает не только бухгалтерский учет, а всю финансовохозяйственную деятельность структурных подразделений и предприятия в целом» [3].

По мнению Ю. А. Мишина, предметом внутреннего контроля является производственная и хозяйственная деятельность [7].

Бурцев В. В. пишет, что «предметом внутреннего контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией» [4].

Система внутреннего контроля - совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, которая в т. ч. включает надзор и проверку, организованные внутри данного экономического субъекта его силами.

Система внутреннего контроля в организации, как правило, включает следующие элементы (рис. 1) [6].

Порядок организации внутреннего контроля, в том числе обязанности и полномочия подразделений и персонала, определяют в зависимости от характера и масштабов деятельности компании, особенностей ее системы управления. Можно формировать отдельные структурные подразделения, выбирать контролеров при создании соответствующей контрольной комиссии из числа сотрудников компании, привлекать внешних консультантов. При осуществлении внутреннего контроля основное внимание уделяется центрам ответственности, возглавляемым руководителями, которые несут ответственность за результаты работы и являются центрами контроля.

Система управленческого контроля развивается и совершенствуется по мере развития рыночных отношений в России. Основная цель контроля состоит в выявлении отклонений фактического состояния управляемого объекта от тех нормативных, плановых и многих других характеристик, в соответствии с которыми он должен функционировать [8].

202

Рис. 1. Элементы системы внутреннего контроля

Важнейшие классификационные признаки внутреннего контроля.

1.Общенаучные методические приемы контроля: анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент.

2.Собственные эмпирические методические приемы контроля: инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные пуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы.

3.Специфические приемы смежных экономических наук: приемы экономического анализа, экономико - математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики [1].

Под системой управленческого контроля понимается совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, которая, в том числе, включает организованные внутри данного экономического субъекта его силами надзор и проверку соблюдения требований законодательства, точности и полноты документации бухгалтерского учета, своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности и соблюдение нормативных актов [9]. Цель системы управленческого контроля - своевременно предотвратить нерациональные или неправильные действия, а также ошибки при обработке информации. Система управленческого контроля состоит из пяти связанных друг с другом компонентов (рис. 2) [5].

203

Рис. 2. Компоненты системы управленческого контроля

Применение и необходимость компонентов системы управленческого внутреннего контроля зависят от размера экономического субъекта, сложности методологии информационной обработки данных, характеристик руководства.

Сегодня российские предприятия, стараясь занять и сохранить свою нишу на мировых и национальных рынках, динамично внедряют у себя «передовую практику корпоративного управления». Развивается нормативная база, регламентирующая принципы корпоративного управления и контроля.

Выводы. Итак, внутренний контроль представляет собой процесс, направленный на получение достаточной уверенности в том, что компания обеспечивает:

−эффективность и результативность деятельности, в том числе достижение финансовых и операционных показателей, сохранность активов;

−достоверность, аналитичность, своевременность бухгалтерской (финансовой) и иной отчетности;

−соблюдение действующего законодательства, в том числе при совершении фактов хозяйственной жизни и ведении бухгалтерского и налогового учета.

Внутренний контроль способствует достижению компанией поставленных целей. Он помогает предотвратить или выявить отклонения от установленных правил и процедур, искажения данных бухгалтерского учета, бухгалтерской (финансовой) и иной отчетности, своевременное принятие управленческих решений.

Эффективность внутреннего контроля может быть ограничена:

−изменением экономической конъюнктуры или законодательства, возникновением новых обстоятельств вне сферы влияния руководства компании;

−превышением должностных полномочий руководством или иным персоналом компании, включая сговор персонала;

204

− возникновением ошибок в процессе принятия решений, ведения бухгалтерского учета, в том числе составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Термин «внутренний контроль» в первую очередь ассоциируется с бухгалтерским учетом, однако это не единственная сфера деятельности компании, которую охватывает внутренний контроль.

Литература:

1.Адамс Р. Основы аудита: / Р. Адамс; Под ред. проф. Я. В. Соколова; пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. 398 с.

2.Андреев В. Д. Система внутрихозяйственного контроля: основные понятия / В. Д. Андреев // Аудиторские ведомости, 2004. - № 2.

3.Богомолов А. М. Внутренний аудит. Организация и методика проведения

/А. М. Богомолов, Н. А. Голощапов. М.: «Экзамен», 1999. - 192 с.

4.Бурцев В. В. Основные направления совершенствования внутреннего контроля в организации / В. В. Бурцев // Аудиторские ведомости, 2002. - № 10. -

С. 42–47.

5.Внутренний аудит и контроль бизнес-процессов: учебное пособие / С.Ю. Ракутько, Е.Ю. Селезнева, О.Г. Житлухина, Е.В. Белик, Е.И. Бережнова, Е.В. Ломоносова, Н.В. Белик. – Владивосток: Издательство Дальневосточного федерального университета, 2021.

6.Макальская А. К. Внутренний аудит: учебно-практическое пособие / А. К. Макальская. М.: Издательство «Дело и сервис», 2000. - 80 с.

7.Мишин Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: монография / Ю. А. Мишин. М.: Издательство «Дело и сервис», 2002. - 176 с.

8.Резниченко, С. М. Современные системы внутреннего контроля: учеб. пособие / С. М. Резниченко, М. Ф. Сафонова, О. И. Швырева. – Краснодар: КубГАУ, 2016. – 439 с.

9.Фридман, П. Аудит. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции / П. Фридман. - М.: Аудит, 2022. - 286 c.

10.Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 N 402-ФЗ. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://base.garant.ru/70103036/

Охотский А.И.

ФГБОУ ВО «Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова» г. Москва

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ

Введение. Задачей бизнеса является организация работы с целью реализации каких-либо товаров и услуг для получения прибыли от осуществляемой деятельности. Успешность реализации идеи бизнеса и ее продукции зависит, в том

205

числе, и от организации стабильной работы фирмы и, следовательно, ее сотрудников. При этом на темп работы и эффективность персонала будет влиять рабочая среда и атмосфера в ней, характер коммуникаций, взаимные отношения между коллегами и руководителями, предъявляемые требования к качеству выполнения работы, приоритеты организации и иные факторы, которые представляют в совокупности собой культуры компании. Согласно исследования международной консалтинговой компании Deliotte, более 90% руководителей считают, что сильная корпоративная среда является ключевым компонентом успеха бизнеса, из чего следует их готовность вкладывать средства и прилагать усилия по формированию соответствующих условий, влияющих на мотивацию кадров, их лояльность компании и способность эффективно достигать поставленных целей [1].

Цель. Проведение данного исследования ставит своей целью анализ сущности корпоративной культуры, а также того, какое влияние она оказывает на управленческие и контрольные процессы в компаниях.

Основная часть. Корпоративная культура представляет собой набор ценностей и моделей поведения, которые регулируют характер взаимоотношений между сотрудниками и руководителями, а также с внешними участниками такими, как клиенты, партеры и поставщики [3]. Такая культура зачастую не устанавливается напрямую, а формируется в течение времени на основе совокупных характеристик людей, работающих в компании. Факторами, влияющими на формирование корпоративного климата, выступают формы поведения, коммуникации, общие убеждения, рабочая среда, отношение к работе, а также внешнем контексте, в том числе национальных культурах, традициях, тенденциях в мировой и региональной экономике, размере компании, ее продукции и пр. Более того, культура может проявляться в таких аспектах, как режиме работы, дизайне офиса, льготах для сотрудников, решениях о найме, принятом порядке продвижение по карьерной лестнице, обращении с починенными и клиентами и иных элементах.

Для разделения и понимая особенностей организационной культуры существуют различные классификации ее. Так, согласно работам специалиста в области убавления персоналом Д. Коула, данную среду можно разделить на типы в зависимости от того, какая ценность является главенствующей и основополагающей в организации (рис. 1).

Следует отметить, что во многих крупных бизнес-компаниях встречается мультикультурная система, которая проявляется в том, что помимо корпоративного климата, принятого во всей компании, происходит одновременное формирование отдельных уникальных субкультур в каждом подразделении [4]. Это связано с тем, что разные факторы такие, как вид деятельности, этап развитии фирмы и пр., валяют на выбор наиболее подходящего типа поведения и организации коллектива.

В результате, деловая культура способствует вовлечению и мотивации персонала на качественное выполнение своих должностных обязанностей. Данная функция позволяет компании нанимать и поддерживать качественную работу талантливых и мотивированных сотрудников, настроенных на достижение целей компании.

206

Тип

Рис. 1. Типы корпоративной культуры и их характеристика (по Д. Коулу)

Источник: составлено автором на основе анализа изученных материалов по теме.

Каждая компания разрабатывает стратегию развития своего бизнеса и определяет способы управления им для достижения роста. В свою очередь, корпоративная культура должна соответствовать выбранному плану и направлению организации, поддерживая и способствуя ее реализации. Для этого компанией и ее руководством принимаются меры по формированию подходящей культурной системы, необходимой для развития в заданном направлении и которая будет выражать суть идеологии и практики фирмы, влияя на каждый элемент бизнеса, включая взаимодействие сотрудников и клиентов.

Для становления рабочей среды используются различные материальные и нематериальные аспектов, среди которых, в первую очередь, выделяют миссию и видение компании. Данные элементы служат отражением таких ключевых идей, как то, для кого и чего существует фирма, какую пользу несет, какие руководство видит перспективы и к каким целям, в том числе долгосрочном, стремится [5]. Для того, чтобы выразить принципы и идеи, в компаниях работают над формулировками миссии и видения, так как в них смысловое

207

наполнение каждого слова отражает характер, ключевые особенности и философию фирмы в целом. При этом внешним отражением данных концепций, влияющим на характер корпоративной среды, могут выступать логотип организации и ее слоганы.

Другим составляющим элементом климата в компании является формулирование ценностей, которые представляют собой принципы, на которые ориентируются сотрудники в своей работе и поведении при взаимодействии [2]. Стоит отметить то, что ценности могут значительно отличаться в различных компаниях. К ним можно отнести «надежность», «справедливость», «безопасность», «командую работу», «доверие» и др. При этом ценности проявляются в действиях подчиненных и руководителей, влияя на принятие управленческих решений таких, как, например, связанных с сокращением затрат, найме или сокращении персонала, разработкой новой продукции, выходом на новые рынки и пр. Так, компаниям, которые заявляют и действительно поддерживают ценности «открытости» и «доверия к своим сотрудникам», не подходит бюрократическая культура со свойственными ей сложными процедурами согласования. Помимо этого, происходит построение поведенческих индикаторов, которое подразумевает определение в фирме того, какое поведение является приемлемым, недопустимым и строго запрещенным, а также то, какие наказания предусмотрены за их нарушение, включая увольнения на серьезные идеологические проступки.

Более того, для того, чтобы создать внутреннюю культуру, которая соответствует стратегии компании, требуется подбирать персонал так, чтобы каждый из его состава соответствовал ценностям компании, а также отражал и усиливал общую культуру. Так как люди являются ключевыми элементами качественной реализации корпоративной системы, составление команды из соответствующих избранной стратегии и идеологии лиц будет приводить к успехам и достижениям бизнес-результатов. То есть формирование у работников положительного отношения к компании и коллективу способствует повышению лояльности и эффективности при выполнении должных обязанностей. Инструментами достижения такого отношения могут служить собрания, неформальные встречи и мероприятия, в том числе создание спортивных команд и проведение совместных обедов.

На формирование корпоративного климата и бренд компании влияет также фактор того, где должны работать сотрудники – расположение офиса, тип города, дизайн и архитектура офиса и пр. Помимо этого, деловая культура может проявляться в дресс-коде, традициях, ритуалах и неписанных правилах, которые сформировались на основе сложившихся привычек в коллективе, стиле общения и коммуникации, в том числе использование речевых оборотов, запрет на определенные выражения, возможность прямого обращения к коллеге по интересующему вопросу, необходимость написания официального запроса через руководителя отдела, способе информирования, включая официальные и неофициальные каналы, а также доверие к ним, правилах поведения на работе, признании заслуг, действующей системе карьерного роста и др. Таким образом, данные элементы являются частью корпоративного климата и могут оказывать значительный эффект на мотивацию сотрудников, особенно в случаях, когда

208

потенциальный работник принимает решение о том, подход ли такая среда ему или чужда.

Организационная культура считается эффективной, когда она помогает создать условия для выпуска продукции, являющейся основной целью бизнеса, а следовательно, способствует его развитию. Сильная корпоративная культура может дать бизнесу конкурентное преимущество, например, на рынке труда, так как она будет формировать положительный образ работодателя перед соискателями, упростит привлечение наиболее сильных кадров а также ляжет в основу благоприятного климата в самой организации и положительно скажется на процессе адаптации новых сотрудников в коллективе. Одновременно, благодаря грамотно выстроенной организационной культуре повышается производительность труда, основанная на мотивированных и вовлеченных сотрудниках, выстраивается понимание работниками целей организации и их ответственности за результат работы, сокращается текучесть, улучшаются бизнес-показатели и, как следствие, рентабельность компании.

Бизнес климат влияет на восприятие и установки сотрудников. Через определенную систему ценностей и норм компания в глазах работника становится «хорошим местом для работы», что способствует его внутренней мотивации и концентрации на выполнении поставленных задач. Такое восприятие оказывает положительный эффект на развитии фирмы и ее прибыльности потому, что человек, приходя на свое рабочее место, осознает, как эффективность выполнения его должностных обязанностей отражается на организации и на его карьерном росте. В то же время если человек воспринимает компанию как «плохое место для работы» и не понимает ценности выполняемых им функций, то его мотивация разрушается.

Также корпоративная культура влияет на управление персоналом, выступая в качестве внутренней саморегуляции сотрудников, что проявляется в том, что работники, без дополнительного внешнего воздействия в виде стимулов или наказаний, контролируют свое поведение на основе принятых в компании стандартов и ценностей. В результате, теряется необходимость в жестком внешнем надзоре вследствие наличия самоуправления и взаимного контроля, что позволяет сокращать транзакционные издержки за счет системы управления.

Другим проявлением управленческих и контрольных функций корпоративного климата является то, что он способствует поддержанию имиджа компании, создавая привлекательный образ для потенциальных клиентов и работников. Для того, чтобы повысить мотивацию персонала и вдохновлять его на производительность и качественное выполнение задач, компания старается вовлекать сотрудников, применяя различные инструменты такие, как конструктивная обратная связь при обсуждении идей и предложений, конкурентноспособная оплата труда, особые условия карьерного роста, принятые в фирме, возможность самореализации кадров. Таким образом, создание корпоративной системы ценностей, выполняющих функции регулирования в деятельности организации и благодаря которым сотрудник понимает свою ответственность и мотивирован на высококачественную работу, обеспечивает самоконтроль и готовность команды быстро адаптироваться к любым, в том числе кризисным, условиям.

209

Стоит отметить, что существуют ситуации, когда культура не поддерживать надлежащий уровень работы, ограничивая и не позволяя компании достигать поставленных целей. В таких случаях, требуется проведения ее трансформации, который, при этом, является долгим и трудоемким, так как требуется изменение представлений и моделей поведения [6]. Первым этапом по преобразованию культурного среды является оценка существующих, текущих, условий и их ключевых элементов, которые положительно и негативно влияют на работу компании. Затем следует сформулировать целевую корпоративную культуры и ее составные части такие, как ценности, видение, необходимую систему поведения и др. В дальнейшем, через различные методы внедрения новых условий, в том числе закрепления стандартов и принципов в регламентах и кодексах фирмы, происходит постепенное привыкание и принятие сотрудниками новых норм и условий.

При этом необходимым является поддержка контактов с сотрудниками при проведении преобразований, так как их успешность оценивается по тому, как качественно изменилось поведение в коллективе и система принятия решений. Так, соответствующие опросы персонала о роли в успехе, целях компании, рабочей среде и пр., дают понимание, начали ли сотрудники, например, работать в команде, обмениваться информацией, проявлять взаимную поддержку или их поведение не изменилось. Основываясь на соответствующих результатах и их анализе, требуется определения необходимых корректирующих действий для достижения полной трансформации культуры.

Выводы. Корпоративная культура представляет собой набор убеждений и моделей поведения, определяющих стиль управления, контроль над выполнением поставленных заданий и характер взаимодействия внутри бизнесорганизации. Ее формирование обусловлено психологическим климатов в команде, используемым стелем руководства, сложившимся образом фирмы и многими иными факторами. Таким образом, корпоративный климат становится ключевым фактором нематериальной мотивации персонала, позволяя влиять на подбор и удержание профессиональных и таланливых кадров, производительность труда, результаты бизнеса, конкурентоспособность продукции, размер прибыли.

Неблагоприятная внутренняя система ценностей и стандартов, в свою очередь, снижает готовность сотрудников качественно выполнять работу и затрудняет деятельность компании. В подобных случаях изменение корпоративной культуры становится необходимой мерой для дальнейшего развития бизнеса, однако, тем не менее, такой процесс является трудоемким и времязатратным и может длиться несколько лет.

Литература:

1.Survey Says: Workplace Culture Matters to Employees / Inc.com, 2012.

[Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: https://www.inc.com/paul- spiegelman/company-culture-matters-to-employees-survey-says.html (дата обращения: 06.12.2023).

2.Арутюнян Соня Гургеновна Корпоративная культура как фактор мотивации персонала // Телескоп, 2023. - №3. [Электронный ресурс] – Режим

210