УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
.pdf3.1. Обзор стандартов в области управления проектами |
91 |
125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую страте гию в области разработки стандартов.
Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров про ектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Гер мания), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.
Рассмотрим основные стандарты по группам.
3.1.1.Группа стандартов, применимых
котдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)
Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распро страненными являются стандарты, регламентирующие процессы уп равления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:
•ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководя щие указания по менеджменту качества проектов;
•PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.
ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.
Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.
В стандарте приводятся основные принципы и практические мето дики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процес сы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматрива ются в стандарте ISO 9004 1.
92 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...
Стандарт применим к проектам различной степени сложности, не большим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполня емым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требу ют последующей адаптации данного руководства к конкретным усло виям разработки и реализации отдельного проекта.
Встандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реа лизации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимо зависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и конт роля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.
Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, та кие как разработка концепции и проектной документации, реализа ция, сдача в эксплуатацию.
Процессы проекта — это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.
Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родствен ности (например, все процессы, связанные с управлением по времен ны´ м параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выде
лено 11 групп процессов:
9 стратегические (определение направления проекта);
9 относящиеся к ресурсам и персоналу;
9 касающиеся взаимосвязей;
9 касающиеся области применения;
9 касающиеся времени;
9 связанные с затратами;
9 связанные с передачей информации;
9 касающиеся рисков;
9 связанные с закупками.
Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по ме неджменту качества конкретного процесса.
Воснове руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стан
3.1. Обзор стандартов в области управления проектами |
93 |
дарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):
1)ориентация на потребителя;
2)лидерство руководителя;
3)вовлечение работников;
4)процессный подход;
5)системный подход к менеджменту;
6)постоянное улучшение;
7)принятие решений, основанное на фактах;
8)взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации — инициатора и организации — исполнителя проекта.
РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.
PMBОK Guide является американским национальным стандар том УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.
Вкачестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование дан ного документа в качестве базового справочного пособия для сертифи кации профессионалов по управлению проектами (РМР).
ВРуководстве определяются:
•структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жиз ненного цикла проекта, организационным структурам и окру жению проектов;
•стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управ ленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) орга низация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленче ских процесса и взаимосвязи между ними;
•области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей зна ний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками,
94Глава 3. Международные стандарты и сертификация...
4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами,
7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В дан ной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процес са, входной и выходной информации, а также перечисление ре комендуемых методов и инструментов.
ВPMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управ ленческих процессов.
Управление интеграцией проекта – наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы
УП. К этой области относятся следующие процессы: 9 разработка устава проекта;
9 разработка предварительного описания содержания проекта;
9 разработка плана УП;
9 руководство и управление исполнением проекта;
9 мониторинг и управление работами проекта;
9 общее управление изменениями;
9 закрытие проекта.
Управление содержанием проекта играет скорее вспомогатель ную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполне
ния проекта. В данную область входят следующие процессы: 9 планирование содержания; 9 определение содержания;
9 создание иерархической структуры работ (ИСР);
9 подтверждение содержания;
9 управление содержанием.
Управление сроками проекта включает процессы управления по временны´м параметрам для формирования календарного плана проек
та в целях соблюдения сроков:
9 определение состава операций;
9 определение взаимосвязей операций;
9 оценку ресурсов операций;
9 оценку длительности операций;
3.1. Обзор стандартов в области управления проектами |
95 |
9разработку календарного плана;
9управление календарным планом.
Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освое ние его бюджета, последовательно реализующее процессы планиро вания, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы:
9стоимостную оценку;
9разработку бюджета расходов;
9управление стоимостью.
Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:
9планирование управления рисками;
9идентификацию рисков;
9качественный анализ рисков;
9количественный анализ рисков;
9планирование реагирования на риски;
9мониторинг и управление рисками.
Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Меж дународной организации по стандартизации (ISO), а также автор ские и общие модели. Область включает следующие процессы:
9планирование качества;
9процесс обеспечения качества;
9процесс контроля качества.
Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реа лизованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достиже ния целей и в целом обеспечен успех проекта:
9планирование человеческих ресурсов;
9набор команды проекта;
9развитие команды проекта;
9управление командой проекта.
Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор
|
|
|
Инициация |
|
Планирование |
|
Исполнение |
|
Мониторинг |
|
Завершение |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция |
|
|
1. Разработка |
|
1. Разработка |
|
1. Руководство и |
|
1. Мониторинг и |
|
1. Закрытие про |
|||||
УП |
|
|
устава проекта |
|
плана УП |
|
управление испол |
|
управление работа |
|
екта |
|||||
|
|
|
2. Разработка |
|
|
|
|
нением проекта |
|
ми проекта |
|
|
|
|||
|
|
|
предварительного |
|
|
|
|
|
|
|
2. Общее управле |
|
|
|
||
|
|
|
описания содер |
|
|
|
|
|
|
|
ние изменениями |
|
|
|
||
|
|
|
жания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Планирование |
|
|
|
|
1. Подтверждение |
|
|
|
||
Управление |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
содержанием |
|
|
|
|
|
содержания |
|
|
|
|
содержания |
|
|
|
||
проекта |
|
|
|
|
|
2. Определение |
|
|
|
|
2. Управление |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
содержания |
|
|
|
|
содержанием |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
3. Создание ИСР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Определение |
|
|
|
|
1. Управление |
|
|
|
||
Управление |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
сроками |
|
|
|
|
|
состава операций |
|
|
|
|
расписанием |
|
|
|
||
проекта |
|
|
|
|
|
2. Определение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
взаимосвязей опе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
раций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Оценка ресурсов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
операций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Оценка длитель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ности операций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Разработка ка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
лендарного плана |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Стоимостная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Управление |
|
|
|
|||
стоимостью |
|
|
|
|
|
оценка |
|
|
|
|
стоимостью |
|
|
|
||
проекта |
|
|
|
|
|
2. Разработка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бюджета расходов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление
качеством
проекта
Управлениечеловече скими ресурсами
Управлениекоммуни кациями проекта
Управление
рисками
проекта
Управление
поставками
проекта
|
1. Планирование |
1. Процесс обеспе |
1. Процесс контро |
|
|
качества |
чения качества |
ля качества |
|
|
|
|
|
|
|
1. Планирование |
1. Набор команды |
1. Управление |
|
|
человеческих |
проекта |
командой проекта |
|
|
ресурсов |
2. Развитие коман |
|
|
|
|
ды проекта |
|
|
|
1. Планирование |
1. Распространение |
1. Отчетность по |
|
|
коммуникаций |
информации |
исполнению |
|
|
|
|
2. Управление участ |
|
|
|
|
никами проекта |
|
|
1. Планирование |
|
1. Мониторинг рис |
|
|
управления рисками |
|
ков и управление |
|
|
2. Идентификация |
|
ими |
|
|
рисков |
|
|
|
|
3. Качественный |
|
|
|
|
анализ рисков |
|
|
|
|
4. Количественный |
|
|
|
|
анализ |
|
|
|
|
5. Планирование |
|
|
|
|
реагирования на |
|
|
|
|
риски |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Планирование |
1. Запрос информа |
1. Администриро |
1. Закрытие контр |
|
покупок и приобре |
ции у продавцов |
вание контрактов |
акта |
|
тение |
2. Выбор продавца |
|
|
|
2. Планирование |
|
|
|
|
контрактов |
|
|
|
Рис. 3.2. Структура процессов PMBОK Guide
98 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...
мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:
9планирование коммуникаций;
9распространение информации;
9отчетность по исполнению;
9управление участниками проекта.
Управление поставками проекта описывает процессы приобре тения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процес сы управления контрактами. В данную область знаний входят следу ющие процессы:
9планирование покупок и приобретений;
9планирование контрактов;
9запрос информации у продавцов;
9выбор продавцов;
9администрирование контрактов;
9закрытие контрактов.
Одним из направлений развития стандарта PMBОK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проек тов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Exten sion to the PMBOK Guide).
Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдель ными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры ра бот проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Stan dard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).
Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании – PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с тре бованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках
3.1. Обзор стандартов в области управления проектами |
99 |
проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на меж дународном уровне.
Относительно новая область стандартизации – процессы управле ния такими объектами, как программа и портфель проектов.
Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в пра вительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.
Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.
The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.
Основные цели разработки стандарта – формулирование поня тийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым осо бенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение при дается стратегии организации, возможности отслеживания достиже ния целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаи мосвязь с функциональными областями управления: финансами, мар кетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персона лом.
Связь управления портфелем с управлением программами и проек тами устанавливается через реализацию следующих функций менед жера портфеля:
9выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;
9обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;
100 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...
9оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;
9определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
9включение и исключение портфельных компонентов.
Система управления портфелем для эффективной поддержки вы полнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюда тельного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, испол нительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.
При идентификации ключевой роли стандарта — менеджера порт феля — выявлены следующие дополнительные функции, определяю щие отличительные признаки портфельного управления:
•расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управ ления портфелем в соответствии со стратегическими целями;
•обеспечение ключевых акционеров своевременными результа тами оценки, ранней идентификации воздействий на выполне ние работ;
•измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
1)группа процессов формирования портфеля включает процес сы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категори зация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка порт феля, авторизация;
2)группа процессов мониторинга и контроля основана на инди каторах деятельности, с помощью которых периодически выравнива ются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состо яния портфеля проектов и управления изменениями.