- •Л е к ц і ї
- •Л е к ц и я № 8
- •8. Управління персоналом у кіс
- •8.1. Стилі управління персоналом
- •8.2. Принципи і системи менеджменту
- •8.3. Ситуаційний підхід до організації управління персоналом кіс
- •8.4. Складові частини інтелектуального капіталу корпорації
- •8.5. Особливості інформаційної системи управління персоналом
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Кафедра «Економічної кібернетики та маркетингового менеджменту»
Л е к ц і ї
З КУРСУ
«КОРПОРАТИВНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ»
для студентів економічних спеціальностей
Л е к ц и я № 8
Тема «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У КІС»
Харків 2013
Лекція № 8 « Управління персоналом у КІС» для студентів економічних спеціальностей.
Харків НТУ «ХПІ», 2013 – 11 с.
Кафедра економічної кібернетики та маркетингового менеджменту
8. Управління персоналом у кіс
8.1. Стилі управління персоналом
Діяльність підприємства неможлива без управління персоналом. Розрізняють формальний, або авторитарний і кооперативний стилі управління [46].
У рамках формального стилю управління здійснюється авторитарними особистостями. База влади при формальному управління може бути різноманітна - влада експертів, влада, заснована на винагороді і покаранні, або, наприклад, обумовлена ієрархією.
При авторитарному стилі управління здійснюється, насамперед, за допомогою вказівок і орієнтоване на задачі. Це як правило, «історичний» стиль управління. Він орієнтований на виконання поставленої задачі. Співробітники - засіб для досягнення мети.
Кооперативний стиль характеризується правом підлеглих на участь у підготовці рішення або за допомогою ради, партиципативно (наприклад, через право «вето») або демократично (прийняття рішень більшістю голосів).
Кооперативний стиль управління виправдовує себе на середньому рівні управління.
На нижчому і вищому рівнях управління більш ефективним є авторитарний стиль. Заплановані масштабні зміни на підприємстві (наприклад, комп'ютеризація) при перевазі кооперативного стилю управління припускають роз'яснювальну роботу зі співробітниками, а при авторитарному легше здійснюються.
Незважаючи на проведені численні дослідження, дотепер не вдалося виробити чіткі рекомендації для вибору того чи іншого стилю управління. Здебільшого вибір залежить від конкретної ситуації на підприємстві.
8.2. Принципи і системи менеджменту
Принципи і системи менеджменту відбивають організаційні заходи, що дозволяють створити передумови для впровадження стилю управління, орієнтованого на виконання задач або такого, що враховує особистість співробітника [46].
Нижче наведені найважливіші принципи менеджменту.
1. Management by Exception - керівництво за допомогою коректувань.
Цей принцип припускає, що:
• керівник занадто активно бере участь у безпосередньому рішенні задач, тому в нього практично не залишається часу на власне керівництво підлеглими співробітниками. Таке перевантаження - результат відсутності готовності делегувати свої повноваження;
• підлеглі працюють ефективніше, якщо їм надано більше самостійності у сфері їх компетенції.
Цей принцип вимагає значного делегування задач на підпорядковані рівні, але при цьому необхідно точно визначити межі їх компетенції. З одного боку, керівник не має права в рамках останніх вирішувати за своїх підлеглих; з іншого боку — підлеглі повинні самостійно діяти в межах заданих зверху рамок, що може перешкоджати їх мотивації і вияву їх здібностей. Начальник має право втручатися в процес виконання його підлеглими своїх функцій лише у випадку надзвичайних ситуацій. Складною проблемою є розмежування останніх зі сферою компетенції, встановленої для підлеглих. Критеріями такого розмежування можуть бути: перевищення визначеного обсягу інвестицій або величини заданої собівартості. У будь-якому випадку це розмежування повинне час від часу уточнюватися. Інша проблема — втручання керівника, породжене необхідністю виправити помилкові дії підлеглих, успіхи ж їх залишаються непоміченими.
2. Management by objectives - керівництво за допомогою постановки задач.
Цей принцип припускає, що:
• цілі підприємства повинні регулярно уточнюватися або формулюватися заново, інакше виникає небезпека бюрократичного паралічу;
• формування й уточнення цілей повинно здійснюватися спільно керівниками та їх підлеглими. Це підвищує мотивацію і почуття відповідальності виконавців, а також реальність самих цілей;
• цілі повинні мати кількісну визначеність в інтересах більш ефективного контролю їх досягнення;
• цілі різних підрозділів підприємства мають бути погоджені між собою. Вища мета розчленовується на часткові цілі, між якими не може бути конкуренції.
Зверху повинна ставитися спільна задача, а шляхи її розв'язання вибирає сам співробітник під власну відповідальність. Ціль може залишитися недотягнутою з об'єктивних або суб'єктивних причин. У першому випадку її треба скоректувати, у другому — здійснити заходи по відношенню до виконавців.
Необхідність оперативного керування великим колективом вимагає розробки автоматизованої системи з можливостями СППР, яка б дозволяла, крім інших задач, сигналізувати керівникові не тільки про прорахунки, але й про вдалі дії підлеглих.