Разделение ответственности функционального и проектного руководителей.[4]

 

Управленческая функция	Ответственность
	Руководитель проекта	Руководитель подразделения
Вознаграждение	Неформальные рекомендации	Формальное вознаграждение
Руководство	Основные опорные пункты (Общее)	Детализирование
Оценивание	Общее	Детализирование
Измерение	Общее	Детализирование
Контроль	Общее	Детализирование

 

Разделение управленческих функций и ответственности, при­веденное в табл. 1, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения - разные лица.  В том случае, когда руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него может естественно возникнуть желание направить на «свой проект» лучшие кадры и выделить лучшие ресурсы, что скорее всего приведет к более худшему исполнению других проектов организации.

Описанные выше методы горизонтальной интеграции, при помощи посредников и команд, все же имеют ограниченную применимость. И для достижения полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектная(проектно-целевая) структура, образуя матричную организационную структуру(рис. 9).

 

 

 

Рис. 9. Матричная организационная структура

 

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной [2].

Матричные организационные структуры обладают рядом недостатков:

      возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;

      возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов;

      возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;

      нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

 

  Но существуют и преимущества:

      проект и его цели находятся в центре внимания;

      сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях;

      существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;

      появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

 

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специа­лизации и проектно-целевой горизонтальной интеграции.