Вопросы и задания к ситуации

1. Прокомментируйте выводы австрийских ученых.

2. На примере конкретного случая из практики предприятия подтвердите справедливость отмеченных выводов.

3. Дополните представленные выводы собственными суждениями относительно эффективности программы изменений. Обоснуйте свой ответ.

Ситуация. Как разорвать порочный круг

Не так давно IEC (Industrial Era Corporation - корпорация промышленной эпохи) была одной из самых быстро растущих компаний в своем сегменте. Но ряд неудачных проектов и слишком высокие для современного состояния рынка расходы привели компанию в упадок. Тем временем ее крупнейший конкурент быстро набирал обороты. Казалось, что компании, еще недавно соперничавшие друг с другом, теперь выступают в разных весовых категориях. Каждое начинание IEC заканчивалось провалом, в то время как ее конкурент не совершал ошибок. Один из аналитиков предположил, что текущая цена IEC ниже ее ликвидационной стоимости. Крупные клиенты начали сомневаться, сможет ли компания выполнять свои обя­зательства по сервисному обслуживанию. Каждая новая группа сомневающихся в жизнеспособности компании заражала скепсисом другие группы.

IEC попыталась остановить сползание в пропасть с помощью вывода на рынок двух совершенно новых продуктов. Но ни один из них не смог изменить имиджа компании. Казалось, что она попала под влияние эффекта гало. Психологи определяют эффект гало как ауру, окружающую человека или организацию. Действительно, когда IEC была нa подъеме, ее ocнователей называли блестящими стратегами. Это способствовало росту продаж. Если тогда эффект гало скрывал слабости компании, то теперь он маскировал ее достоинства.

Испытав в течение нескольких кварталов снижение объемов продаж, руководители компании попытались вернуть прибыльность, заставив сотрудников потуже затянуть пояса и чаще выпускать на рынок новые версии продуктов. Руководителям все чаще приходилось прибегать к приказам. Но ужесточение контроля вызвало обратную реакцию. Некоторые сотрудники свели затраты сил к минимуму и оставались на работе ровно столько, сколько требовалось для получения бонуса в конце года. Менеджеры дистанционировались от решений, принимаемых руководством. Они признавались внешним консультантам, что решения были приняты не ими, что их мнением не поинтересовались и что ответственность лежит не на них, а на ком-то еще (на руководителях, на сотрудниках других подразделений).

Число проблем быстро росло. А вместе с ним и ве­роятность замыкания менеджеров на решении задач своих подразделений. Сотрудники избегали друг друга и винили своих коллег в бедах компании. Плохих новостей стало намного больше, чем хороших. Никто не любит выслушивать плохие новости, поэтому общение внутри компании свелось к минимуму. Не то чтобы менеджеры сознательно скрывали проблемы, но у них всегда находились причины отложить или отменить назначенную встречу.

Глава компании потребовал от руководителей групп большей концентрации на текущих задачах и пригрозил сокращением премиальных. Почти все проекты, требующие совместной работы подразделений, были прекращены. Сотрудники больше не были в курсе того, что происходит в других подразделениях. Одни из них перестали интересоваться положением дел в соседних отделах, а другие, наоборот, проявляли слишком большой интерес, живо представляя себе, как коллеги планируют обойти их при очередном распределении урезанных бюджетов. Координировать действия стало затруднительно, каждая группа стремилась решать поставленные перед ней задачи своими силами.

Все больше и больше времени и сил сотрудники тратили на защиту собственных интересов. Между отделами выросли невидимые стены. Большинство высших руководителей компании работали на одном этаже, в нескольких метрах друг от друга. Их отделяли всего лишь прозрачные перегородки. Однако многие из них ничего не знали о планах своих коллег по выводу компании из кризиса. Руководство взяло распространение информации под жесткий контроль. Несмотря на возросшие требования по предоставлению информации руководству, общение коллег вне рамок формальных совещании резко сократилось.

Высшие руководители компании стали общаться все реже и реже, а те совещания, что по-прежнему проводились, свелись к выслушиванию их обвинений и формальных докладов, не содержащих новой информации. Никто не задавал вопросов, потому что любая дискуссия сводилась к обмену взаимными упреками. Каждый стремился обвинить коллег до того, как те выдвинут обвинения против него, отделы, показывающие хорошие финансовые результаты, публично высказывали свои претензии остальным.

Вследствие общего упадка, IEC попала в распрост­раненную среди ослабленных компаний «ловушку загрузки торговых каналов». К концу каждого квартала, чтобы избавиться от складских запасов, IEC предлагала своим дистрибьюторам большие скидки. Это удивительно простое решение проблемы снижения объемов продаж, но такие решения часто ведут к еще большему ухудшению ситуации. Снижение цен приводило к уменьшению маркетингового бюджета компании, что, в свою очередь, еще больше усиливало ее зависимость от сезонных скидок. Дистрибьюторы быстро поняли, что могут не спешить с заказами, и дожидались конца квартала, чтобы получить лучшие условия. Менеджеры IEC считали, что у них нет выбора, и продолжали снижать цены. Ведение переговоров с ослабленных позиций заставляло менеджеров идти на дальнейшие уступки и еще больше ухудшало их положение.

Такую реакцию на собственную слабость психологи называют «приобретенной беспомощностью». Она впервые была описана профессором Пенсильванского университета Мартином Селигманом. Многие сотрудники IEC считали, что от них ничего не зависит и что они вряд ли чем-то смогут помочь компании. Поэтому они перестали проявлять инициативу. Руководство жаловалось, что осталось единственным источником новых идей. Но чем больше он жаловался, тем более слабыми казались идеи его сотрудников. Менеджеры ставили перед собой легко достижимые цели. Одна группа в IEC попробовала новый метод продаж, который удвоил объем выручки. Но их коллеги продолжали вписывать в свои планы существенно более низкие цифры. Они боялись, что новый метод в их случае не даст результата. Компанию охватила прямая противоположность заносчивости успеха - робость посредственности. Решения каждого сотрудника - кажущиеся вполне логичными - складыва­лись в систему, заставляющую всех чувствовать себя беспомощными. И компания никак не могла выйти из пике.

Случай IEC показывает, как в нездоровой корпоративной культуре проблемы усиливают друг друга. События развиваются по типичному сценарию. Когда компания получает первый серьезный удар, сотрудники ее подразделений начинают винить в неудачах друг друга. Возникшие трения препятствуют совместной работе и приводят к изоляции. Это, в свою очередь, ведет к сокрытию информации. Перестав работать совместно, руководители теряют возможность проводить перемены, и в результате многие убеждаются в собственной беспомощности. Компанию охватывает пассивность. И наконец, в организации устанавливается одна из опаснейших патологий – коллективное отрицание.

Вместе с тем, многим компаниям удается преодолеть последствия упадка и это связано с действиями нового лидера реформ (СЕО).

Как это ему удается?

Поддержка диалога. Скрывая информацию от общественности и сотрудников, компании усугубляют свои финансовые и стратегические проблемы. Попытки скрыть ошибку часто бывают опаснее самой ошибки. Устранение проблем становится невозможным, если сотрудники не владеют информацией. Поэтому первый шаг каждого успешного реформатора восстановление каналов общения. И эта работа должна начинаться с самого верха.

В феврале 2001 года, в первый день работы на новом посту СЕО Gillette, Джим Кильтс созвал совещание операционного комитета. Он продемонстрировал коллегам набор слайдов, показывающих его управленческий стиль и философию лидерства. Он ожидал от своих подчиненных принятия решений на основе фактов, откровенного обмена мнениями, простоты и сотрудничества. В списке, названном «Мой стиль», одно из центральных мест занимал принцип: «Если вас что-то беспокоит, я ожидаю от вас открытого диалога». Затем Кильтс кратко изложил результаты предварительного внешнего исследования компании, проведенного им в течение месяца до формального назначения на должность, а также подробный анализ сильных и слабых сторон Gillett. Столь же подробный отчет он позже представил совету директоров. Кильтс немедленно установил несколько каналов общения: еженедельные собрания в штаб-квартире, еженедельные отчеты руководителей региональных подразделений, ежеквартальные двухдневные выезды высших руководителей компании и специальную страничку в корпоративной сети, с помощью которой каждый сотрудник получил возможность напрямую обращаться к высшему руководству Gillette, вплоть до председателя совета директоров. В компании широко распространялись видеозаписи выступлений Кильтса, особенно в тех подразделениях, к которым по тем или иным причинам он не мог обратиться лично. Среди сотрудников компании часто проводились опросы и круглые столы.

Одно из решений Кильтса вызвало большие споры, но помогло приучить сотрудников к открытому диалогу Он приказал выставить на всеобщее обсуждение результаты работы его непосредственных подчиненных - руководителей высшего звена. Кильтс ввел практику составления ежеквартальных отчетов для себя и своих коллег и публиковал эти отчеты (сначала не называя имен) в корпоративной сети.

Стиль общения в компании Gillette тоже изменился. На смену индивидуальным отчетам пришли групповые диалоги.

Восстановление взаимоуважения. Открытый диалог вскрывает факты и помогает добраться до истины. Однако успех корпоративных реформ зависит от взаимоотношений в коллективе, а не только от того, как хорошо распространяется информация. У нового режима всегда есть заманчивая возможность наказать виновных в прошлых ошибках. Но такой шаг гарантирует, что организационные патологии - например, культура взаимных обвинений – еще сильнее укрепятся в организации. Лидеры реформ должны разбудить в сотрудниках взаимное уважение.

Так первые шага Джима Кильтса в компании Gillette помогли сотрудникам непредвзято взглянуть на факты. В первый же день Кильтс заявил, что не планирует масштабных изменений в руководстве компании и что он намерен оценивать менеджеров по результатам их работы. «У нас сложился превосходный коллектив специалистов, стремящихся помочь своей компании», - говорил он. Одной из его приоритетных задач было устранение взаимных обвинений между менеджерами компании. Для этого он стал проводить частые совещания руководителей, которые до этого не имели особых поводов общаться друг с другом. Если руководитель говорил, что он не выполнил задание в результате чьего-то бездействия, Кильтс предоставлял слово этому человеку, чтобы понять, что произошло, и еще раз подчеркнуть необходимость совместной работы подразделений. Один из участников вспоминал, что обстановка на первом квартальном совещании руководителей была очень нервной. Участники отдавали дань культуре взаимных упреков и обвинений, пустившей в компании корни при прошлом руководстве. Но со временем такие встречи стали намного более содержательны и эффективны. «Я хочу устранить конкуренцию между подразделениями компании. Любой намек на такую конкуренцию непродуктивен. Слова «Так хотел Джим», или «Так сказал Джим», или «Так хотел совет директоров», или «Так сказал совет директоров» не могут служить причиной действий или бездействия. Действия в нашей компании должны совершаться на основе аккуратного анализа и тщательного обсуждения», - говорил Кильтс. Это также значило, что сотрудники могли доверять друг другу.

Поощрение сотрудничества. Лидеры реформ знают: чтобы решать проблемы, стоящие перед организацией, тре­буется совместная работа ее подразделений. И не только потому, что в результате таких совместных проектов часто возникают новые плодотворные идеи. Изменение психологической динамики в компании требует последовательных совместных усилий, несогласованные локальные решении часто мешают процессу перемен. Появление новых стратегий возможно только в том случае, если в компании возникает осмысленный диалог о новых способах комбинирования активов.

Сложная матричная организационная структура Gillette вызывала проблемы на границах между подразделениями. Например, менеджерам по маркетингу требовались ресурсы и поддержка департамента IT, кроме того им приходилось координировать вывод на рынок новых продуктов с менеджерами по продажам региональных представительств компании. Джим Кильтс сначала инициировал возникновение операционных комитетов в каждом из бизнес-подразделений и региональном представительстве, а затем создал «межотраслевые» операционные комитеты, куда вошли представители всех подразделений и региональных представительств, от которых зависела работа бизнес-подразделений. В результате были обнаружены новые возможности, которые раньше можно было заметить. Например, подразделение Gillette со штаб-квартирой в США специализировалось на производстве высококачественных зубных щеток, а подразделение Braun со штаб-квартирой в Германии обрело большой опыт разработки портативных механических приборов. До тех пор пока между этими подразделениями не было установлено взаимодействие, в отличие от своих конкурентов, не удавалось наладить выпуск быстро набирающих популярность электромеханических зубных щеток. Вместо того чтобы непрерывно реорганизовывать работу компании, лидеры реформ часто просто добавляют к действующей организационной структуре несколько специальных подразделений или групп, основная задача которых - установить новые каналы обмена информации. Этот процесс называют «структурированием организации с целью инициирования нужных усилий».

Поощрение инициативы. Укрепив структуры, позволяющие сотрудникам работать совместно, реформаторы доверяют своим подчиненным инициировать действия, не­обходимые для улучшения финансового положения или стратегических позиций компании.

Энергия перемен. Несмотря на общность психологической динамики в ряде ситуаций, следует понимать, что универсальных рецептов перемен просто не существует. Руководитель обязан обращать внимание, на специфику проблем, с которыми сталкивается его компания. Более того, у каждого опытного менеджера есть предпочтительный способ решения задач. Так, Джим Кильтс собственноручно создал стратегию каждого направления бизнеса Gillette воспользовавшись помощью только очень узкого круга высших руководителей и продолжил широкое использование консультантов, чтобы расширить кругозор сотрудников компании, ведущей себя все более и более обособленно.

Но несмотря на различия в стратегических и такти­ческих подходах, все руководители стремятся к одной общей цели – восстановлению уверенности в своих силах и замене отрицания диалогом, обвинения – уважением, изоляции - сотрудничеством, беспомощности - возможностью проявлять инициативу. Каждый лидер должен уметь создавать и поддерживать в своих коллегах дух победителей, даже если у его команды пока не слишком много побед.

А это значит, что потребуется ряд точно просчитанных действий. Организации, оказавшиеся в тяжелом положении, часто испытывают финансовые трудности, поэтому сокращают расходы. Но то, как это делается, влияет на то, будет ли эффект временным и пойдет ли компания на поправку. Чтобы вытащить компанию из смертельного пике, СЕО должен убедить подчиненных в том, что выживание компании зависит от них. Только тогда они начнут проявлять инициативу. Этого трудно добиться в атмосфере уныния и страха. Эффективные менеджеры принимают в расчет не только размер, но и характер сокращений. В первую очередь они стремятся избавиться от бюрократии, удушающей инициативу, и тем самым расчистить путь переменам.

Один вывод не вызывает сомнений: в процессе реформ без лидерства не обойтись. Расходы можно сократить с помощью нескольких решительных действий, таких как урезание бюджетов и продажа не профильных активов. Но чтобы вернуть компанию на путь, ведущий к успеху, менеджеры должны вдохновить сотрудников на всех уровнях организации. Первые, пусть небольшие, достижения показывают, что реформы на верном пути. Именно так проверяются лидерские качества: сможет ли ваша компания, привыкшая к горечи поражений в результате упадка, вновь обрести уверенность в себе, без которой невозможны победы.