4.7 Рыночные эксперименты

Еще один способ, при помощи которого можно спрогнози­ровать будущий спрос, опробовать продукт в каком-либо од­ном районе. Это позволит фирме провести его "обкатку", преж­де чем осуществлять продажу по всей стране. В данном случае из отношения потребителей к новому продукту можно извлечь полезные уроки, чтобы, пока не поздно, внести требуемые изменения. Эту методику часто используют автомобилестрои­тельные компании, прежде чем запустить в массовое производ­ство новую модель автомобиля. Ряд потребителей получает возможность высказать свое мнение о новой модели, ее стиле и дизайне, а это, в свою очередь, образует обратную связь как для конструкторов и производителей, так и для тех, кто будет осуществлять маркетинг этой модели.

Однако и эта методика не лишена недостатков. В первом приближении можно отметить, что район (рынок) или аудитория для тест-маркетинга должна быть репрезентативной. В противном случае очевидны трудности экстраполяции результа­тов, полученных от такого рыночного эксперимента. Другая трудность заключается в том, что, представляя новый продукт на "опытном" рынке, прежде чем начать общенациональную кампанию, фирма тем самым раскрывает свой секрет и свою связь с этим продуктом. Этим могут воспользоваться конкурен­ты: применить тактику "захвата конкурентных трофеев", либо запустить на рынок аналогичный продукт, либо отвлечь внима­ние потребителей от нового продукта организацией "отвлекающей" рекламной кампании.

4.8 "Стратегические часы"

Весьма полезной при рассмотрении стратегий оказывается модель "стратегические часы" (рисунок 15). Два направления стратегии определены в модели как "ожи­даемая добавочная стоимость" и "цена". Именно их сочетание и определяет конкурентное положение компании. Критическое значение придается ожидаемой стоимости продукта или услуги. Речь идет не просто о придании продукту дополнительных черт или особенностей в надежде повысить его качество.

В некоторых случаях на рынках, особо чувст­вительных к цене, это может привести к обратному эффекту. Потребители могут не пожелать платить более высокую цену и предпочтут более дешевый и удобный вариант. Применитель­но к "стратегическим часам" такая стра­­тегия может быть определена как "курс 1".

Рисунок 15 - «Стратегические часы»

Дополни­тельные черты должны быть оценены потребителями, и, что еще более важно, те должны быть готовы платить "премиаль­ную" цену за них.

Назидательный пример курса 1 продемонстрировала компа­ния Еаsy Jet. Летом 1996 г. в Великобритании появилась мелкая авиакомпания, которая предлагала дешевые перелеты в Лон­дон. На одном маршруте из Абердина в Лондон стоимость би­лета компании Еаsy Jet в размере 34 ф. ст. была меньше трети стоимости авиабилетов других действующих на этом маршруте авиакомпаний. Услуги ЕаsyJet были очень ограничены (в поле­те не предлагались обеды, которые, по мнению компании, всегда были низкого качества и не слишком-то ценились пас­сажирами). Компания также не тратила много средств на до­рогую униформу (фирменную одежду). Так, ее обслуживающий персонал на борту авиалайнеров был одет в рубашки простого Т-образного покроя и джинсы, полученные из местного мага­зина Веnneton. Кроме того, компания использовала небольшой аэропорт в Лутоне, посадочно-взлетные тарифы на котором были значительно ниже, чем в других более крупных аэропор­тах. Это совершенно точная стратегия дешевого и удобного выбора, соответствующая "курсу 1".

На противоположной стороне спектра находится другой ва­риант компания может склониться в своем выборе к более целенаправленной стратегии, подразумевающей установление премиальных цен на продукты (т.е. цен с надбавкой за уникаль­ность, которые клиент ценит, как сервис автомобиля Rolls-Royce). Эта стратегия известна на профессиональном языке как "фокус­ная дифференциация" и на рисунок 15 она соответствует "курсу 5". Если мы проследим такую стратегию в области авиатранспорта, то "курс 5" будет означать авиаперелет в эксклюзивном классе на борту трансатлантического лайнера Соncorde. Премиальная цена на авиабилет отражает ту ценность, которую в глазах клиента (пассажира) имеет комфорт, скорость, престиж. В этом контексте авиакомпания British Airways имеет уникальное конкурентное пре­имущество, поскольку она одна из немногих авиакомпаний, кото­рой принадлежит сверхзвуковой авиалайнер. Сегмент рынка, на который нацелена авиакомпания, - это те клиенты, которые высоко ценят экономию в 3 часа на типичном трансатлантическом маршруте, и называется он рынком бизнес-класса.