Развитие и участие персонала организации:

• концепция: Полностью потенциал персонала лучше всего может раскрыться в среде общих ценностей и культуры доверия, а также проявляя инициативу. В таких условиях все работники мотивируются к действию.

• существенная польза:

  • максимальное участие, положительное отношение и трудовая мораль;

  • привлекательные условия труда и уменьшение текучести персонала;

  • эффективный обмен знаниями, возможность для персонала учиться и приобретать навыки.

Непрерывное обучение, инновации и совершенствование

• концепция: Достижения организации повышаются, если они основаны на менеджменте, передаче знаний и включены в культуру непрерывного обучения, постоянной инновации и совершенствования.

• существенная польза:

  • гибкость организации;

  • снижение затрат;

  • выявление экономического потенциала;

  • оптимизация показателей деятельности по совершенствованию каждого сотрудника.

Создание партнерских отношений:

• концепция: Организация работает более эффективно, если она поддерживает взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на доверии, передаче знаний и интеграции.

• существенная польза:

  • способность создавать добавленную стоимость для обеих сторон;

  • конкурентные преимущества благодаря устойчивым деловым отношениям;

  • сотрудничество в ресурсах и затратах.

Ответственность перед обществом:

• концепция: Долгосрочным интересам организации и ее персонала больше всего отвечает этически безукоризненный подход, превосходящий ожидания и правила общества.

• существенная польза:

  • повышение как доверия к организации, ее показателям, так и оценка работы;

  • престиж в обществе, уверенность, доверие и надежность.

При введении европейской модели TQM используются две основные идеи: процессный подход и деловое совершенство (Business Excellence). Новая модель использует специальный подход к построению и оценке системы качества, известный под названием RADAR.

RADAR:

• results (результаты) – должны быть видны не только положительные результаты деятельности, но и прогрессивные тенденции;

• approach (подход) – проверяется, как в организации осуществляется политика качества, достигаются цели и реализуется процессный подход в управлении качеством;

• development (развитие) - доказывается, что общий подход имеет системную форму решения проблем;

• assessment (оценка) – все достигнутые результаты должны быть измеримы и объективно подтверждены (если возможно, количественно);

• review (анализ) – корректное, объективное и публичное заявление о действительных достижениях в области TQM и целей делового совершенства.

3.5. Премии в области качества

Сегодня, как на национальном, так и на международном уровнях общепризнанно, что правильное отношение к качеству имеет важнейшее значение для достижения успеха в бизнесе.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству. Оно учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний.

Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Наиболее престижными зарубежными премиями качества являются:

• приз Деминга (Deming Application Prize – DAP) – Япония, учреждена в 1951 г.;

• национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа (Melcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) – США, учреждена в 1987 г.;

• Европейская награда за качество (European Quality Award – EQA) – учреждена Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organization for Quality – EOQ) и Европейской Комиссии (The European Comission) в 1992 г. для Европейских компаний;

В России в 1997 г. учреждена Премия Правительства РФ в области качества.

3.5.1.Европейская Награда за качество

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). В 1992 г EFQM разработал и опубликовал положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад

в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited.

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями, которые условно разбиты на две группы.

К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:

• руководство;

• управление людьми;

• политика и страт;

• ресурсы;

• процессы.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

• удовлетворения людей;

• удовлетворения потребителя;

• воздействия на общество;

• деловых результатов .

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть приписана относительная ценность. Возможности и результаты оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.

С 1994 г. EQA включает Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе.

Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением,. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. После завершения оценки, компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию. Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям. (от 1 до 1000 очков). На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Визиты включат беседы экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям, подтвердившим наилучшее применение TQM. Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых EFQM.

Наряду с рассмотренными престижными наградами за качество во многих странах мира существуют свои награды за качество, так как национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

• привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

• подключения прессы;

• стандартизации и сертификации;

• появления консалтинговых центров;

• появления лидирующих национальных организаций.

35.2. Премия Деминга (Deming Application Prize — dap)

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC (Всеобщий Контроль Качества) и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC). О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США. Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

1. премия Деминга для крупных компаний ;

2. премия Деминга для малых предприятий;

3. премия Деминга для подразделений;

4. персональная премия Деминга отдельным лицам;

5. премия Деминга для зарубежных компаний.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателей, объединенные в шесть ключевых моментов в деятельности претендента:

1. политика и цели;

2. организация и администрирование;

3. образование и распространение знаний;

4. выполение;

5. результаты;

6. дальнейшие планы.

35.3. Премия по качеству Мэлкома Бэлдриджа

Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

• бизнес (производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

• образование;

• здравоохранение.

Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Анализ претендентов на данную премию проводится в соответствии со следующими семью критериями:

1. Руководство (10 %).

2. Информация и анализ (7,0 %).

3. Стратегия планирования качества (6 %).

4. Человеческие ресурсы (15 %).

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %),

6. Результаты качества (18 %).

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30%).

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества

35.4. Премия по качеству Правительства рф

Ежегодный конкурс на соискание премии Правительства Российской Федерации в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии по качеству, предоставил российским организациям современный инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения их конкурентоспособности

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право использования эмблемы премии в своих рекламных материалах.

3.5.5.Национальные награды за качество

Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в 1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским национальным институтом стандартов, используется для получения информации о состоянии качества на предприятии.

Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего Управления Качеством.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Бэлдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.

Колумбийская национальная награда за качество (Republica de Colombia — Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам").

Награда "Знак Q" Гонконга (Hong-Kong Q-mark Award) была основана в 1991г.

В основе награды — национальная награда за качество М. Бэлдриджа. "Знаком Q" награждаются предприятия, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или длительное время пропагандируют процесс управления качеством.

Национальная награда за качество Раджива Ганди (Rajiv Gandi National Quality Award) была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания индийских компаний, отличающихся достижениями в качестве и в управлении качеством.

Малазийские награды за превосходство в промышленности (Malaysia Industrial Exellence Awards) были интегрированы в Награды за превосходство в промышленности в 1990 г. Награды вручаются Правительством частным компаниям как признание их роли в достижении превосходства в соответствующих областях. Они поделены на четыре категории:

• превосходство продукции;

• превосходство экспорта;

• работа гостиниц и награды;

• за управление качеством.

Премия по качеству Великобритании совместима с европейской моделью Всеобщего Управления Качеством. Учреждена в 1994 г. Присуждается ежегодно торговым организациям Великобритании в стране и за рубежом. Вручается премьер-министром в Лондоне.

Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана на моделях премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и Европейской премии по качеству. Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно одному из десяти лауреатов региональных премий.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные концепции, содержащиеся в модели делового совершенствования.

2. Расскажите про сущность концепции RADAR .

3. Назовите самые известные премии по качеству.

4. Перечислите национальные премии по качеству.

5. Охарактеризуйте систему углубленных знаний.

4. Инструменты и методы управления качеством

Методология TQM

Методология TQM представляет собой объединение двух направлений: методов решения проблем качества, методов управления качеством. В этом разделе мы остановимся главным образом на инструментах качества, которые известны в практике менеджмента, как основные, новые и дополнительные инструменты качества. Ниже приведена их условная классификация.

1. методы решения проблем качества, включают:

а) инструменты качества:

• инструменты контроля качества (Q7);

• методы статистического управления качеством (SQC);

• инструменты управления качеством (N7);

• инструменты планирования качества (P7);

• инструменты разработки стратегии (S7);

б) другие инструменты:

• анализ видов и характера последствий отказа (FMEA);

• анализ дерев отказов (FTA);

• анализ проектов (DR);

2. методы управления качеством:

• а) процедуры решения общих проблем качества;

• б) специальные процедуры решения конкретных проблем.

Семь инструментов планирования качества (P7) включают:

• групповое интервью – используется для выявления нужд и требований;

• исследование с помощью вопросников – применяется для проверки и подтверждения нужд и требований;

• анализ способности продукции – используется для оценки способности различных продуктов завоевать и удерживать рынок;

методы творческого мышления

• объединенный анализ – используется для оптимизации выбранной концепции;

• структурирование (развертывание) функции качества (QFD) – применяется для трансформации выбранной концепции в соответствующие стадии проектирования;

• планирование эксперимента – применяется для ускорения проведения исследований и оперативного получения данных, на основании которых осуществляется проектная деятельность.

Инструменты разработки стратегии (S7) включают:

• оценку привлекательности бизнеса;

• бенчмаркинг;

• анализ сегментирования рынка;

• оценку рыночной позиции организации;

• существующий портфель продукции;

• стратегический анализ факторов развития;

оптимизацию ресурсов.

4.1. Основные инструменты управления качеством

Контроль качества – это одна из основных функций в процессе управления качеством. Значение контроля заключается в том, что он позволяет вовремя выявить ошибки, чтобы затем оперативно исправить их с минимальными потерями.

Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением. Собственно контроль качества и состоит в том, что, проверяя показатели качества обнаружить их отклонение от запланированных значений. В случае обнаружения такого отклонения необходимо найти причину его появления, и после корректировки процесса вновь проверить соответствие скорректированных показателей качества их запланированным значениям. Именно по такому непрерывному циклу осуществляется управление и обеспечение требуемого качества, и дальнейшее его улучшение.

Требования к качеству устанавливаются и фиксируются в нормативных и нормативно-технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию и т.п.

Отклонение качества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшую сторону и имеет общие и частные проявления.

К числу общих относится моральный износ, физическое и моральное старение продукции, то есть потеря первоначальных свойств при эксплуатации и старении.

Частные отклонения качества от установленных требований чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже не экономической и технологической природой, а условиями внешнего характера: нарушениями правил эксплуатации, ошибками разработчиков и изготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами оборудования, с помощью которого изготавливается и используется продукция и т.д.

Поэтому можно утверждать, что качество продукции находится в постоянном движении. Следовательно, качество определяет собой хронически неустойчивый объект, требующий контроля.

Научной основой современного технического контроля является математико-статистические методы. Управление качеством продукции может обеспечиваться двумя методами: посредством разбраковки изделий и путем повышения технологической точности. Издавна методы контроля сводились, как правило, к анализу брака путем сплошной проверки изделий на выходе. При массовом производстве такой контроль очень дорог: контрольный аппарат должен в пять – шесть раз превышать количество производственных рабочих, и даже при этом нет полной гарантии от брака. Поэтому от сплошного контроля переходят к выборочному с применением статистических методов обработки результатов.

Один из основоположников применения статистических методов при серийном производстве американский специалист У.А. Шухарт писал: «В течение длительного времени эффективность статистики будет зависеть в меньшей степени от существования отряда статистиков, имеющих превосходную подготовку, чем от подготовки всего поколения, воспитанного в духе статистики, с физиками, химиками, инженерами и многими другими специалистами, которые будут отвечать в той или иной мере за подготовку и управление новыми процессами производства».

Какие же статистические методы следует использовать? Ответ в значительной степени зависит от специалистов, но существует принцип, согласно которому важность статистического метода равна его математическому потенциалу, умноженному на вероятность его применения. Следовательно, когда речь идет о широком применении статистических методов, рассматривать следует только те из них, которые понятны и которые могут легко применяться не статистиками.

Японские специалисты собрали из всего множества семь методов. Их заслуга состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их фактически в эффективные инструменты контроля качества:

• Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации;

• Стратификация (расслоение) – инструмент, позволяющий произвести селекцию данных в соответствии с различными факторами.

• Гистограмма – инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.

• Анализ Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему и распределить усилия для ее решения.

• Причинно – следственная диаграмма Исикавы – инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие);

• Диаграмма разброса – инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи двух рассматриваемых параметров процесса;

• Контрольная карта – инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.

Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Последовательность применения семи методов может быть различной в зависимости от поставленной цели.

Известный японский специалист в области качества профессор К. Исикава говорил: Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов». Поэтому статистические методы – это то средство, которое необходимо изучать, чтобы внедрить управление качеством. Они – наиболее важная составляющая комплексной системы контроля Всеобщего Управления Качеством.

Блок-схема

Блок-схема представляет собой схематическое представление этапов выполнения процесса. Она отражает порядок, в котором следуют отдельные операции.

Существуют правила составления блок- схем.

Рис. 4.1 Правила составления блок- схемы

Сопутствующие документы можно показывает пунктирными стрелочками.

Контрольные листки

Британский стандарт ВS 7850 рассматривает контрольные листки как форму сбора информации.

Рассмотрим использование контрольного листка на примере протоколирования дефектов. Обратите внимание на следующее:

• В данной конкретной форме не отражается общее число копий (или число хороших копий), а поэтому процент каждого вида брака остается неясным.

• Контрольный листок может быть использован для сбора как атрибутивных, так и параметрических (переменных) данных.

Рис. 4.2 Контрольный листок

Гистограмма

Представляет собой наглядное представление или обобщение информации, характеризующей распределение переменных.

Рис. 4.3 Гистограмма

Анализ Парето (Принцип Парето)

Существует метод выбора предпочтения решения, широко известный как принцип Парето.

Статистические данные могут представляться двумя путями – в виде гистограммы и в виде интегрального распределения, причем последнее представление было использовано Лоренцом.

Описывая задачу таким образом, легко установить, какие факторы имеют наибольший эффект и в какой точке, спускаясь вдоль списка возможное улучшение становиться малоплодотворным.

Он как экономист вывел, что 20% людей обычно владеют 80% богатств.

В нашем случае 20% факторов определяют 80% дефектов. Наша задача найти эти 20%.

Принцип Парето представляется графически.

Рис. 4.4 Диаграмма Парето

Анализ Исикавы (рыбный скелет)

Метод разработан для выявления причин наблюдаемых отказов профессором Исикава.

Анализ обычно начинается с мозговой атаки, когда все принимающие в ней участие пытаются выявить все возможные причины.

На самом деле, результат может стать следствием комбинации нескольких причин, а исключение только одной их них может вовсе не решить проблемы или снизить вероятность ее появления. В этом суть анализа Исикавы, он заставляет пользователя проверить все возможные объяснения.

В начальной точке были определены типы возможных источников наблюдаемого результата, а именно: машины, способы, материалы, рабочая сила и др.

Рис. 4.5 Причинно-следственная диаграмма

Мозговая атака

Является методом, рекомендованным для идентификации возможных причин.

Задачей этого метода является не допустить исключение из поля зрения возможных решений проблемы. Для этого руководствуются правилами организации мозгового штурма:

• Создайте группу людей (порядка шести человек), знакомых с той областью, где возникла проблема;

• Не определяйте проблему, подлежащую обсуждению, слишком конкретно;

• Дайте людям записать все то, что им приходит в голову, в течение пяти - десяти минут;

• Рассмотрите все высказанные соображения. Не допускайте никаких дискуссий или критики;

• Сгруппируйте идеи, исключив дублирование;

• Сформируйте “рыбий скелет” и приступите к обсуждениям.

Диаграмма рассеяния

Используется в тех случаях, когда необходимо построить зависимость между двумя факторами или переменными. Глядя на диаграмму можно говорить о положительной, слабой, сильной отрицательной корреляции (степени зависимости между фактором и переменными).

Рис. 4.6 Диаграмма рассеяния

4.2. Новые инструменты управления качеством

К новым инструментам управления качеством относятся:

1. Диаграмма сродства;

2. Диаграмма связей или граф взаимозависимостей;

3. Древовидная диаграмма;

4. Матричная диаграмма или таблица качества;

5. Стрелочная диаграмма или сетевой график;

6. Диаграмма процесса осуществления программы;

7. Матрица приоритетов (анализ матричных данных).

Диаграмма сродства

Это инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем родственных устных данных.

Данная методика часто используется вслед за методом мозговой атаки, чтобы логическим образом соотнести те идее, которые были высказаны.

Диаграмма сродства является средством организации больших количеств данных; таких, как идеи, пожелания потребителей или мнение групп, участвующих в обсуждении проблемы по принципу сродства различных данных и иллюстрации ассоциации, а не логических связей.

Рис. 4.7 Диаграмма сродства для автоответчика

Диаграмма связей

Это инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.

Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса тех проблем, которые требуют решения.

Есть сходства между диаграммой связей и диаграммой Исикавы.

Классификация причин по важности осуществляется с учетом используемых ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.

Работа над диаграммой связей должны проводиться в группах. Сначала должен быть определен исследуемый предмет.

Диаграмма связей является логическим инструментов, в отличии от диаграммы сродства, которая является творческим инструментом.

Основной подход – это рассмотрение центральной идеи, вопроса или проблемы и определение звеньев, которые связываются между собой. По другому диаграмму связей еще называют графом взаимозависимости.

Рис. 4.8 Диаграмма связей из работы Оклэнда

“Почему вопросы остаются нерешенными?”

Древовидная или систематическая диаграмма

Это инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.

В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправленный. Строиться он в виде многоступенчатой древовидной структурой.

Древовидная диаграмма может быть рассмотрена, как продолжение графа взаимозависимости. Предмет, который должен исследоваться, точно определен и распознан.

Рис. 4.9 Древовидная диаграмма для автоответчика

Матричная диаграмма или таблица качества

Матричная диаграмма - инструмент, отражающий важность различных связей, является сердцем семи инструментов управления и домой качества.

Целью матричной диаграммы является изображение системы связей и корреляции между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности наиболее легко усвояемым способом, то есть с графической иллюстрацией связей всех элементов.

Матричная диаграмма выражает соответствие определенных факторов и явлений различным причинам их появления и средства устранения их последствия, причины их возникновения и т.д. Такие матричные диаграммы называются матрицами связей.

Матричная диаграмма в виде L– формы является базовой формой диаграммы связей и наиболее часто встречается на практике, особенно при развертывании функции качества. Поэтому ее второе распространенное название – таблица качества.

В случае L-формы две взаимосвязанные группы компонент представлены в строках и столбцах матрицы, с помощью которой необходимо установить связь между этими компонентами. По двум осям требования потребителя сравниваются с условными характеристиками качества.

В соответствующей ячейке строки матрицы указывается корреляция между характеристикой (а₁) и требованиями (b₁ ... b_N), указанными в столбце В, которая может быть сильной, умеренной, возможной или несуществующей.

Рис. 4.10 Матрица в форме L

Матричные диаграммы Т-формы и Х-карты представляют собой различные комбинации матричной диаграммы L – формы.

Рис. 4.11 Т-форма, учитываются несколько факторов

Стрелочная диаграмма

Это инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели.

Применение этого инструмента возможно после того, как вывяленные проблемы и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, то есть после составления первых четырех диаграмм.

Стрелочная диаграмма применяется при внедрении различных проектов и планировании производства. Эта диаграмма представляет собой ход работы.

В основе стрелочной диаграмма – диаграмма Ганта, это традиционный метод планирования. Также к традиционным методам относиться сетевой граф. Цифры в узлах графа соответствуют порядковому номеру операции. Он проверяет последовательность выполнения работ.

Рис. 4.12 Стреловидная диаграмма

Рис. 4.13 График Ганта

Рис. 4.14 Сетевой граф

Диаграмма процесса осуществления программы (программная карта принятия решений)

Это инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью корректировки работ в ходе выполнения.

Она представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действия решения для получения требуемого результата. Используется для сложных проектов, а также, если проект новый и вы не знаете как сложиться ситуация и какие факторы на что могут повлиять.

Метод используется для представления событий и возможностей, возникающих при переходе от постановки задачи к ее решению, в области научных задач. Он обеспечивает возможность предварительного планирования.

Рис. 4.15 Диаграмма процесса осуществления программы

Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов – инструмент обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм с целью выполнения приоритетов данных.

Так как инструмент используется для анализа численных данных матричных диаграмм, он имеет второе название – анализ матричных данных.

Он применяется, когда необходимо представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Анализ данных предполагает использование матричной формы представления информации и ее предобразования с целью выделения степени корреляционной зависимости между переменными.

Рис. 4.16 Матричный анализ данных

Взаимосвязь новых и основных инструментов управления качеством отражена на Рис. 4.17:

Рис. 4.17 Взаимосвязь новых и общих инструментов управления качеством

4.3. Дополнительные инструменты управления качеством

Переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих : управление инвестициями, управление проектами, управление финансами, управление персоналом, управление знаниями, включая такие специальные подходы, как «точно вовремя», стоимостной инжиниринг, реинжиниринг бизнес-процессов и некоторые другие.

К дополнительным инструментам управления качеством относятся:

1. Метод "Модель Кано"

2. Дом качества

3. Методы Кайзен и Кайрио

4. Анализ формы и следствия отказа.

5. Инженерный анализ/Стоимостной анализ

6. Метод "Аутсорсинг"

7. Метод "Защита от ошибок"

8. Анализ задач подразделения

9. Персональные индикаторы характеристик сотрудников

10. Метод «Система 5S»

11. Методология шести сигм

12. Бенчмаркинг

13. Реинжинириг

Метод модель Кано

Данный метод применяется для выработки стратегии организации и решения задач обеспечения удовлетворенности потребителей.

Суть метода:

Теория привлекательного качества - инструмент, позволяющий описать, удовлетворение каких потребностей оставляет потребителя равнодушным, неудовлетворенным, либо приводит его в восторг.

Помогает выявить приоритетные потребности.

Цель метода:

• определение и распределение всего диапазона потребностей (требований) потребителя по приоритетам;

• разделение требований потребителей по составляющим профиля качества.

При покупке человек обращает внимание на функциональные качества.

Особенности метод:

Показывает взаимосвязь между качеством продукции и параметрами этого качества.

Модель Кано выделяет три составляющих профиля качества:

1. Базовое или основное качества (обязательные характеристики продукции);

2. Желаемое качество, требуемое качество (соответствующие качественным характеристикам продукции);

3. Привлекательно качества (соответствующие сюрпризным характеристикам продукции, вызывающим восхищение).

Рис. 4.18 Модель Кано

Модель Кано используется на этапе разработке, проектирования, более того, может быть использована на этапе маркетинга.

Дом качества

Рис. 4.19 Дом качества

Этот термин появился на верфях Мицубиси в Кобе, причем в японском оригинале названия метода он даже не содержит слово качество, как таковое. Его можно рассматривать как комбинацию “новых инструментов”, таких как матричные диаграммы и матричный анализ.

Дом качества демонстрируется как развитие развертывания функции качества, показанного на Рис. 4.19.

Отметим, что в основной L-матрице горизонтальный ряд (строка) выражает требования потребителя, например, “без поломок”, “без турбинного шума”, “без выделений”. В вертикальных столбцах матрицы эта же информация переработана в инженерные характеристики.

Например, требование покупателя “без турбинного шума” коррелируется с “шумом при работе”, “сбалансированностью ротора” и другими факторами.

В диаграмме рассматриваются также взаимосвязи между инженерными факторами, что отображается на “крыше” матричного “дома”, чем и объясняется, в какой-то степени, название, которое получила все диаграмма.

Метод Кайзен и Кайрио

Улучшение качества может быть двух видов: крупным или состоящим из серии мелких улучшений.

Эти пути называются по-разному:

• революционные и радикальные;

• постоянное улучшение и коренное улучшение;

• кайзен-преобразование и кайро-преобразование.

Сочетание этих путей обеспечивает развитие организации (предприятия).

Пример в нашей жизни: переход от аналогового типа передачи к цифровому (телефоны).

Кайрио (крупное улучшение)

Особенности:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

Система Кайзен (маленькие шажки)

Особенности:

• требуется большие усилия людей, без больших вложения;

• все вовлечены в систему улучшение;

• необходимо большое число мелких шагов;

• система соответствует философии ВУК.

Рис. 4.20 Метод Кайрио и Кайзен

Анализ форм и последствий отказов (FMEA)

Анализ форм и последствий отказов является инструментом обеспечения качества, используемым на этапе проектирования.

Делается попытка определить скрытый смысл возможных форм отказов и того, как они могут отразиться на потребителе или пользователе.

В связи с этим особенное значение приобретают вопросы надежности, т.е. вопросы, связанные с возникновением проблем, симптомы которых могут развиваться только после того, как продукция или услуга попали к пользователю.

В задачу анализа формы отказа, его последствий и степени критичности входит выяснение последствий каждой из возможных форм отказа.

Суть метода:

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих:

• выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;

• определить основные причины их появления и возможные последствия;

• выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий.

План действий:

1. Распознавание и оценка потенциальных дефектов и (или) отказов продукции или процесса и их последствий.

2. Определение действий по устранению или уменьшению вероятности возникновения потенциальных дефектов и (или) отказов.

3. Документирование всех этих мероприятий.

Особенности метода:

Технология проведения FMEA-анализа включает два основных этапа:

• этап построения компонентной, структурной, функциональной, потоковой моделей объекта анализа и диаграммы Исикавы;

• этап исследования моделей.

На этапе исследования моделей:

1. анализируется процесс;

2. проводится обратная мозговая атака;

3. составляется список возможных последствий (S) каждого отказа;

4. каждое последствие, в соответствии с его серьезностью, оценивается экспертами обычно по 10-балльной шкале (при этом 10 соответствует самым тяжким последствиям);

5. вероятность возникновения последствия (O) оценивается по 10-балльной шкале;

6. вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) также оценивается по 10-балльной шкале;

7. для каждого последствия вычисляется коэффициент приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN);

8. выбираются отказы, над которыми предстоит работать;

9. принимаются меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска;

10. рассчитывается новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу.

Рис. 4.21. Таблица FMEA – анализа объекта

Инженерный анализ/Стоимостной анализ

Этот анализ является системным методом анализа продукции, системы или услуги, направленным на достижение заданной функции при наименьших общих затратах.

Он простирается от простого поиска более дешевых материалов и комплектующих или упрощения конструкции для повышения его технологичности до анализа общих потребностей потребителя и того, каким образом возможно их наилучшее удовлетворение. Соответствующие мероприятия можно определить следующим образом: “Организованные усилия, направляемые на оптимизацию стоимости продукции, системы или услуги, с целью достижения заданной функции при наименьших расходах в течение всего жизненного цикла.”

Критическое значение для стоимостного анализа имеют как системный анализ потребностей, так и анализ возможных решений. Системный подход имеет следующие фазы:

а) Сбор информации.

б) Определение функции, которую необходимо обеспечить.

в) Обсуждение возможных решений.

г) Оценка высказанных идей.

д) Осуществление оптимального решения.

Метод аутсорсинга

Применяется для совершенствования бизнес-процессом в услуг путем избавления от непрофильных видов деятельности.

Цель метода:

Снижение себестоимости производимой продукции или оказания услуг при одновременном повышении их качества за счет концентрации усилий на основном бизнесе.

Суть метода:

Аутсорсинг (outsourcing) - организационное решение, означающее передачу выполнения некоторых функций предприятия (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.

Пример: аутсорсинг бухгалтерской деятельности.

Виды аутсорсинга:

Можно выделить следующие два вида аутсорсинга:

• IT-аутсорсинг;

• аутсорсинг бизнес-процессов – АБП (BPO - business process outsoursing).

IT-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного рассмотрения. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга.

Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены:

• управление персоналом;

• бухгалтерский учет;

• маркетинг;

• реклама;

• логистика.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании:

• сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;

• увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции.

.Классификация аутсорсинга:

• профессиональный – нет нудных специалистов, у аутсорсера лучшие специалисты, чем у предприятия – заказчика, потребность в каких-либо услугах возникает время от времени.

• технологический – аутсорсер располагает необходимыми мощностями.

• административный – аутсорсер может эффективнее управлять некоторыми проектами.

• географический - в некоторых регионах работа может стоить дешевле.

Kритерии эффективности аутсорсинга для промышленных предприятий: наличие конкурентной среды, дефицит ресурсов, обеспечение снижения затрат, повышение производительности труда, а также наличие партнерских отношений с аутсорсером, обеспечение требуемого уровня качества и ритмичности поставок.

Рис. 4.22 Структура бизнес-процессов предприятия

Метод пока-ёкэ («Предотвращение невидимой ошибки», «Защита от ошибок»)

Повышение потребительской стоимости продукции путем предотвращения ошибок.

Защита от ошибок лежит в концепции бездефектного производства.

Метод позволяет внедрить бездефектное производство, снижая риск на затраты и нет затрат для внедрения этого метода.

Цель метода - повышение потребительной стоимости продукции путем предотвращения ошибок на действующем производстве.

Суть метода - защита от ошибок лежит в основе бездефектного производства.

Концепция предупреждения нежелательных событий, вызванных ошибками человека, проста. Если не допускать их возникновения на действующем производстве, то качество будет высоким, а доработки - небольшими. Это приводит к растущей удовлетворенности потребителя и одновременно к снижению издержек производства.

План действий:

1. Сформировать команду из специалистов: представителей руководства, службы качества, технической службы и производства.

2. Выявить проблемы, требующие решения, и причины их существования.

3. Разработать меры по совершенствованию производства и предотвращению возможности возникновения о шибок, руководствуясь правилами применения метода пока-ёкэ.

4. Устранить потенциальные ошибки, используя в процессе производства усовершенствованные приспособления, приборы и оборудование.

Рис. 4.23 Пример использования простого приема защиты от ошибок

Анализ задач подразделения

Целью анализа задач подразделения является достижение понимания и, при необходимости, изменение взаимоотношений между подразделением и его поставщиками и потребителями, будь они “внутренними” или “внешними” для той организации, к которой относится подразделение. Следует получить ответы на следующие вопросы:

• Выполняем ли мы те задания, которые должны выполнять?

• Выполняем ли мы их правильно?

• Можем ли мы делать это лучше?

При этом необходимо фокусироваться на основных функциях подразделения и идентифицировать то, на что нацеливалось подразделение при его создании, отделяя это от тех функций, которые закрепились за подразделением в дальнейшем.

Фактически, мы уже познакомились с примером такого анализа, говоря о роли и объеме деятельности отделов обеспечения качества в начальном учебном разделе.

Персональные индикаторы характеристик сотрудников

К методикам TQM относит измерения характеристик применяемым на уровне организации, подразделения или отдельных сотрудников. Мы сосредоточим свое внимание на оценке характеристик отдельных сотрудников, основываясь на том, что их непосредственные потребители считают для себя важным. Соответствующие индикаторы должны:

• адекватно отражать удовлетворенность потребителя;

• иметь важное значение;

• быть объективными;

• легко рассчитываться;

• быть немногочисленными.

По возможности, индикаторы должны быть “жесткими” (иметь количественную оценку), но иногда, если это необходимо, они могут быть и “мягкими”. Например, для чиновника, обслуживающего потребителей, в качестве “твердого” стандарта может выступать “среднее время ответа на вопрос, не превышающее х”; в качестве “мягкого” стандарта может выступать “дружественный и доброжелательный стиль ответов на телефонные звонки”.

Метод «Система 5S»

Этот метод - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины.

Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.

Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь— три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка;

2. Оценка эксперта-консультанта;

3. Оценка руководства;

4. Комбинация вышеупомянутых способов;

5. Соревнование среди групп работников.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

• выявление многих видов потерь; признание проблем — первый шаг в устранении потерь;

• избавление от потерь улучшает процесс 5S;

• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

• простые решения существенных логистических проблем;

• визуализация проблем качества;

• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

Методология шести сигм

Стандартный подход к решению проблем, применяемый в Шести сигмах, называется DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй.

1. Определяй

Первый шаг это формулирование проблемы. Необходимо описать проблему в операционных параметрах, благодаря чему ее будет легче анализировать. (Проблема: низкий уровень подготовки абитуриентов – низкий конкурс на специальности – повысить конкурс на специальности). Процесс уточнения конкретной проблемы иногда называют масштабированием проекта.

Формулирование проблемы также должно выявить потребителей и характеристики, критичные для качества, которые больше всего влияют на эффективность товара или услуги, описать текущую эффективность, или природу ошибок, или жалобы потребителей, идентифицировать требуемые показатели функционирования, задать стандарты на основе лучших из них, рассчитать влияние проекта на затраты и доходы и в количественном виде представить ожидаемую эффективность, которая будет достигнута при успешной реализации проекта шести сигм. На этом этапе также следует определить задачи управления проектом, которые необходимо решить, кто это будет делать и когда.

2. Измеряй

На этом этапе основное внимание уделяется тому, как измерять внутренние процессы, влияющие на характеристики, критичные для качества. Это требует понимания причинных зависимостей между показателями процесса, с одной стороны, и ценностью, получаемой потребителем, - с другой. Однако даже если полностью понятно, что надо делать, т.е. какой должна быть процедура сбора фактов, чтобы получить надежный данные, как вести наблюдения и выслушивать высказывания заинтересованных лиц, все это надо правильно сформулировать и стиль же правильно выполнить.

3. Анализируй

На данном этапе внимание фокусируется на том, почему возник брак, почему произошли ошибки или почему столь значительны отклонения от нормы.

После того как потенциальные переменные определены, проводятся эксперименты, подтверждающие, что определение было правильным. На этом этапе важнейшую роль играют статистические приемы и анализ.

4. Совершенствуй

После того, как основная причина проблемы выявлена, аналитик и команда должны предложить ряд идей, позволяющих устранить или ослабить проблему и улучшить показатели функционирования и характеристики, критичные для качества. После того как предложен ряд идей, необходимо оценить их и выбрать из них наиболее обещающие. Этот процесс включает получение подтверждения, что предложенное решение окажет положительное влияние на переменные ключевого процесса и характеристики, критичные для качества, и определение максимально приемлемого набора таких переменных.

5. Контролируй

Основная задача этапа контроля – сохранение достигнутых улучшений. Для этого нужно воспользоваться нужными инструментами и применить их так, чтобы ключевые переменные оставались в приемлемом диапазоне и после изменения процесса.

Радикальное совершенствование

Радикальным совершенствованием считается скачкообразное изменение, противоположное постепенному, плавному улучшению. Радикальное совершенствование – это результат инновационного и креативного мышления. Часто оно происходит в результате мотивации под воздействием временных целей или радикальных целей.

То, что кажется невозможным в обычных условиях, при таком подходе часто достигается, в результате чего в организации появляются очень масштабные улучшения и укрепление общего настроя.

Радикальному совершенствованию компаний помогают два подхода: бенчмаркинг и реинжиниринг.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это поиск лучших, реально применяемых где-то приемов, ориентация на которые позволяет добиваться выдающейся эффективности. Бенчмаркинг помогает компании узнавать свои слабые и сильные стороны, а также основные характеристики других ведущих организаций и использовать их лучшие приемы в своих операциях.

Процесс бенчмаркинга включает следующие этапы:

1. Определить, какие функции следует сравнивать. Они должны иметь большое влияние на показатели бизнеса и ключевые координаты конкурентоспособности. Кроме того, должен быть реальный потенциал совершенствования.

2. Идентифицировать ключевые индикаторы функционирования, которые надо измерять. Они должны иметь прямую связь с потребительскими запросами и ожиданиями.

3. Идентифицировать лучшие в своем классе компании. Такую информацию можно получить из опубликованных отчетов и статей, воспользоваться рекомендациями отраслевых экспертов, профессиональных журналов, профессиональных ассоциаций, бывших сотрудников, заказчиков и поставщиков.

4. Отслеживать показатели функционирования лучших в своем классе компаний и сравнивайте их результаты со своими. Такую информацию можно найти в опубликованных источниках или для ее получения, может быть, потребуется посетить конкретные предприятия и провести углубленные собеседования.

5. Определить действия, которые позволят вашей компании выйти на уровень лучших результатов или превзойти их, и выполните эти действия. Этот шаг обычно требует изменения организационных систем.

Реинжиниринг

Реинжиниринг (перепроектирование процессов) – фокусируется на радикальных улучшениях, позволяющих резко превысить качество, увеличить скорость работы и снизить издержки за счет фундаментального изменения процессов, при помощи которых выполняется работа.

Общие принципы перепроектирования процессов:

1. Сокращение числа передач. Каждый раз, когда процесс переходит от одного человека или от одной группы к другому или другой, могут возникнуть ошибки. Время тратится напрасно, если одной группе приходится ждать. Когда другая закончит свою часть работы или когда ей потребуется консультация, чтобы продолжить какие-то действия.

2. Устранение шагов. Лучший способ сэкономить время шага – вообще его предпринимать. Если шаг не добавляет ценности к товару или услуге или не делает продукт более привлекательным для потребителя, откажитесь от него вообще.

3. Выполнение шаги параллельно, а не последовательно. Если операцию можно сделать, пока не закончена другая, почему не выполнять их одновременно?

4. Как можно раньше привлекать ключевых людей и избегать переделывания некоторых вещей.

Контрольные вопросы:

1. Модель Кано.

2. Система улучшения KAIRYO и KAIZEN.

3. Какова роль контроля в процессе управления качеством?

4. Назовите основные методы или инструменты контроля качества на основе статистических методов.

5. Концепция Дома Качества.

6. При помощи блок-схемы опишите процесс подготовки и сдачи экзамена.

7. Используя стреловидную диаграмму спланируйте процесс внедрения СМК.

8. Метод «Аутсорсинг».

9. Метод Защита от ошибок.

10. В чем принципиальное отличие семи инструментов управления от семи инструментов контроля качества?

5. Экономика качества

Важным элементом «взаимопроникновения» общего менеджмента и менеджмента качества стал, переход понятия качества в экономическую категорию. Работа по повышению качества, традиционно начинавшаяся на завершающих стадиях технологического процесса в виде контрольных операций, теперь производится на каждой технологической стадии, являясь неотъемлемой частью производственного процесса и представляет собой, прежде всего, работу по повышению выхода качественной продукции, снижению ее себестоимости.

Управление качеством имеет целью достижение экономичного эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодняшние требования таковы, что качество продукции предлагаемой потребителю, должно соответствовать не 99, а только 100%.

С учетом возрастающих требований потребителей к качеству товаров и услуг работа в условиях TQM невозможна без эффективного управления на всех этапах жизненного цикла продукта.

Согласно опросу потребители располагают показатели эффективности логистики непосредственно за оценками качества товара и его цены. Среди компонент эффективности логистики приоритетными являются сроки и точность поставок Уровень обслуживания потребителей определяет следующие:

• срок поставки – время между датами выдачи и выполнения заказа (lead time), чем оно меньше, тем лучше;

• обязательность (точность) поставки – оценка верности поставщика срокам, это мера надежности и доверия клиента к изготовителю;

• готовность к поставке – согласованность и подтверждение срока выполнения заказа;

• качество поставок – характеристика доли заказов, выполненных в соответствии со спецификацией;

• информационная готовность – готовность выдать всю запрашиваемую покупателем информацию о продукции;

• гибкость – готовность выполнить вносимые клиентом изменения в заказ.

5.1. Управление материальными ресурсами

Успешная работа организации в условиях TQM тесно связана с материальным обеспечением, хотя затраты на снабжение меньше, чем на распределение готовой продукции (в среднем отношение 3 к 7). Определяющими в управлении материальным обеспечением являются вопросы организации:

• формирование и передача заказов;

• транспортировка грузов на предприятие;

• поддержание необходимых запасов на складе.

Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика. По оценкам американских специалистов на каждый процент снижения материальных затрат приходится 12% роста прибыли.

Затраты на складирование могут поглощать от 12 до 40% затрат на логистику. Многие организации стремятся избежать или сократить потребности складирования, применяя концепцию Just-In-Time.

Система KANBAN базируется на логистике, при этом используются принципы:

1. Темпы выпуска продукции поддерживаются стабильными;

2. Сроки снабжения сохраняются короткими, а период прогнозов для сырья и комплектующих невелик и определен;

3. Поставщики расположены близко к потребителям, что сокращает время поставки, а также запасы.

Уменьшая время поставки и делая его более предсказуемым, а также организуя снабжение малыми количествами, можно повысить качество и снизить запасы.

Экономика качества

Экономические категории качества проявляются, во-первых, через прибыль производителя от продажи качественного продукта и, во-вторых, через затраты производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества. Эти затраты включают в настоящее время и затраты на сервисное обслуживание и поддержание этого качества в течение гарантийного срока службы продукта. Все эти затраты составляют суммарные затраты поставщика, т.е. стоимость (c – cost) продукта для поставщика. Разница между продажной ценой (p – price) каждого реализованного изделия и его стоимостью (c – cost) равна доходу (M – margin) от продажи одного изделия:

М = р – с

Оптимальный уровень качества соответствует минимуму стоимости качества, как для поставщика, так и для потребителя.

Успешная деятельность организации обеспечивается выпуском продукции, которая:

• отвечает четко определенным потребностям, области применения или назначению;

• удовлетворяет требованиям потребителей;

• соответствует применяемым стандартам и техническим условиям;

• отвечает требования общества;

• учитывает требования охраны окружающей среды;

• предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;

—является экономически выгодной, т. е. приносит прибыль.

Как для организации, так и для потребителя имеет важное значение решение проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка большинством видов продукции.

Рекомендуется:

1) в вопросах, связанных с достижением экономического эффекта:

• в отношении потребителя — уделять внимание сокращению затрат, улучшению функциональной пригодности товаров, а значит, более полному удовлетворению потребностей и росту доверия;

• в отношении организации — уделять внимание повышению рентабельности и увеличению контролируемой доли рынка;

2) в вопросах, связанных с затратами:

• в отношении потребителя — уделять внимание затратам на обеспечение стоимости приобретения, безопасности, экс плуатационных затрат, его затрат на техническое обслуживание, издержек вследствие простоя и ремонтных расходов, а также вероятных затрат на утилизацию;

• в отношении организации уделять внимание издержкам вследствие неудовлетворительного сбыта продукции и конструктивных недостатков, включая неудовлетворительную продукцию, переделки, ремонт, замену, повторную обработку, уменьшение производства, гарантии и ремонт в условиях эксплуатации;

3) в вопросах, связанных с риском:

— в отношении потребителя — уделять внимание таким рискам, которые связаны со здоровьем и безопасностью людей.

Большая информация может быть получена из анализа затрат на качество, которые предварительно должны быть классифицированы.

5.2. Затраты на качество и их классификация

Традиционная точка зрения, что «за качество нужно платить» потребителя меняется при переходе к TQM.

При анализе затрат на качество следует учитывать, что общая стоимость качества включает затраты на соответствие и издержки на несоответствие (nonconformity).

Затраты на превентивные действия (с₁) – это затраты производителя на любые действия по предупреждению появления несоответствий и дефектов.

Затраты на инспекцию или контроль качества (с₂) – это затраты производителя на обнаружение несоответствий и дефектности с целью их исключения. Эти затраты при работе любого производителя являются неизбежными. Их часто называют затратами на оценку качества (appraisal cost).

Издержки на внутренний брак (с₃) – (внутренний брак – брак, обнаруженный производителем до поставки продукта на рынок) – затраты производителя на устранение выявленных им дефектов с учетом затрат на изготовление качественной продукции взамен бракованной. Эти затраты производителя являются его личными издержками, т.е. затратами, которые он не сможет вернуть за счет потребителя.

Издержки на внешний брак (с₄) – (внешний брак – брак, обнаруженный потребителем после приобретения им продукта) – дополнительные затраты производителя на исправление несоответствий переданного потребителю продукта или оказанных ему услуг по сравнению с тем, что он ему обещал (гарантировал). К таким затратам относятся:

• затраты на гарантийный ремонт;

• затраты на расследование причин отказов;

• затраты на замену продуктов, отказавших в эксплуатации в течение гарантийного срока;

• потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной вне предприятия.

Этот брак выявляется самим потребителем и поэтому помимо отмеченных издержек включает также и штрафные санкции. Производитель несет несоизмеримые моральные издержки, которые в соответствии с «айсберговым эффектом» могут принести непредсказуемые потери, вплоть до краха. Поэтому эти издержки опасны для производителя.

Затраты на инспекцию могут быть разделены на две группы:

1. затраты на инициативу сотрудников по выявлению и устранению несоответствия. Они предположительно должны вернуться обратно за счет уменьшения издержек на внешний брак.

2. затраты на выделяемые ресурсы включают людей, осуществляющих процесс инспекции и контрольно-измерительное оборудование.

Так как конечной целью любого производителя является исключение всего некачественного, то там, где это экономически оправдано, затраты на инспекцию не должны урезаться, если они равны или даже выше, чем получающиеся затраты на производство некачественного продукта. Затраты на инспекцию в конечном счете должны постоянно снижаться по мере совершенствования технологии, приобретения навыков у работающих и улучшения процессов, способствующих уменьшению и исключению всего некачественного.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах для разных организаций. Но для многих случаев справедливы соотношения, приведенные в Таблице 6.1.

Таблица 6.1

Относительные доли элементов затрат на качество

Из таблицы видно, что примерно 50…80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Поэтому производитель должен сосредоточиться на полном исключении дефектов. Японцы ставят цель «нулевого дефекта», чтобы обеспечить максимум прибыли. Чтобы избегать издержек, производитель должен делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) с первого раза. Это является целью качества с позиции TQM.

Практическое использование оценок затрат на качество позволяет:

• обеспечить управляемость качеством;

• согласовать понятия «качество» и «цели организации»;

• обеспечить систему определения приоритетов;

• определить пути оптимального распределения затрат на качество для получения максимальной прибыли;

• повысить эффективность использования ресурсов;

• постоянно подчеркивать важность точного выполнения всех производственных задач;

• помогать внедрению новых производственных процессов.

Практика использования оценок затрат на качество позволила выявить две основные проблемы, возникающие при этом:

1. Точность количественной оценки – трудно выбрать необходимую точность оценки затрат на качество.

2. Форма подачи информации – информация должна подаваться в таком виде, чтобы выявить полезность предложений по улучшению дел. При этом возможно возникновение таких проблем:

• отнесение к затратам на качество тех статей, которые к качеству не имеют отношения;

• тенденция снижения затрат на качество до нуля;

• снижение затрат на качество при общем увеличении затрат организации;

• приуменьшение затрат на качество.

Анализ максимизации ценностей и минимизации затрат

Одной из важнейших характеристик японского подхода к успеху в конкурентной борьбе является увеличение ценности продукта при постоянной его стоимости для потребителя.

Анализ ценности и стоимости рассматривается TQM в соответствии с двумя процессами – процессом определения цели нового продукта и процессом воплощения этой цели (исполнения). Процесс определения цели должен ориентироваться на определение «правильной вещи» для продажи с требуемой ценностью для потребителя. Процесс воплощения (исполнения) должен быть направлен на выполнение цели с минимальными потерями и издержками на несоответствие.

Ранее мы установили, что качество измеримо и является не субъективным понятием, качество – это то, чего хочет покупатель

Поскольку качества может быть измеримо им можно управлять, частью работы руководителя по качеству является представление информации о качестве в таком виде, который бы легко воспринимался высшим руководством и позволял принимать решения.

Расходы, связанные с качеством, определяются ошибками, задержками, отказами и всякими мероприятиями, которые не добавляют ценности конечному продукту.

Предупреждение ошибок и использование улучшенных технологий имеют целью сокращение затрат.

5.3. Концепция всеобщего блага общества

Этот подход к расходам, связанным с качеством, разработан японцами и сформулирован Тагучи. Важным аспектом качества «продукции», будь то изделие промышленного производства или услуга, является общая потеря для общества, образующаяся в результате несовершенства данной продукции. В результате мерой качества по Тагучи являются «Потери для общества, возникающие после отгрузки продукции».

По мнению Тагучи, потери для общества могут быть двух типов: это:

1. потери, связанные с изменчивостью функции (продукции),

2. связанные с вредными побочными эффектами.

Это достаточно необычный подход к определению качества, поскольку оно определяется через обратное свойство - недостаток качества.

Каким образом Тагучи визуализирует потерю для общества? Его мера качества базируется главным образом на затратах, а в одной из своих книг он приводит следующую иллюстрацию на примере несминаемой рубашки.

Представьте себе, говорит Тагучи, что:

отправка рубашки в прачечную стоит 250 йен, и обычная рубашка стирается 80 раз за время ее срока службы. Тогда расходы на прачечную в течение всего срока службы составят 20000 йен. Если будет изобретена рубашка другого типа, которая пачкается и сминается в два раза медленнее, покупатель сэкономит 10000 йен на прачечной. Если стоимость новой рубашки будет обходиться производителю на 1000 йен дороже, а продаваться она будет по цене на 2000 йен дороже, чем обыкновенная рубашка, производитель выгадает 1000 йен, а потребитель - 8000 йен, что даст в целом экономию для общества в размере 9000 йен.

Но и это еще не все. Сокращение стирки будет иметь благоприятные экологические последствия, что не дает большой экономии в денежном исчислении, но обеспечивает сбережение энергии, затрачиваемой на нагрев воды, сокращает расход моющих средств, уменьшает производимый шум.

Как мы уже отмечали ранее, определение Тагучи трудно применять на практике. Но даже и при этом оно весьма полезно для того, чтобы посмотреть, какую ответственность несет организация перед обществом и в каком состоянии находится ее политика в отношении окружающей среды. В модели рассматриваются также вопросы юридической ответственности организации за потери или травмы, вызванные ее продукцией.

5.4. Модель затрат, связанных с предупреждением, оценкой, отказами

В данной модели затраты, связанные с качеством, разбиваются на две основные категории:

1. Затраты, связанные с несоответствием по качеству, т.е. с отказом.

2. Затраты, связанные с достижением соответствия по качеству, т.е. действиями по оценке и предупреждению отказа.

Считается, что там, где вложения в затраты на соответствие малы или вовсе отсутствуют, качество будет скорее всего низким, а следовательно затраты, связанные с несоответствием, - высокими.

Если потратить больше ресурсов на мероприятия, связанные с достижением соответствия, качество повысится и расходы, связанные с несоответствием сократятся.

Однако, в некоторый момент стоимость сокращения затрат, связанных с несоответствием, за счет увеличения вложений в затраты на достижение соответствия перевесит всю возможную экономию. В этот самый момент мероприятия по улучшению становятся не экономичными. Стоит, однако, отметить, что обычно организации не попадают в подобную завидную ситуацию и значительную экономию можно получить как раз за счет повышения затрат на достижение соответствия путем введения усовершенствованных программ на стадиях оценки и предупреждения отказов.

Мы также увидим, что в тех случаях, когда исчезают затраты на преодоление отказов, затраты на оценку также можно сократить.

Каждая группа затрат на качество может быть разбита на две категории:

1. затраты на достижение соответствия, т.е.

• оценку и

• предупреждение отказов, и

2. затраты, связанные с несоответствием по качеству,

• внутренними и

• внешними.

Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством

Пока в организации не будет создана эффективная система качества, установить порядок сбора информации о затратах, связанных с качеством, может оказаться невозможным.

Целями предварительного анализа затрат являются:

1. Подключение в расчетам финансового отдела;

2. Получение данных;

3. Представление результатов анализа старшему руководству.

Источники данных о затратах, связанных с качеством:

1. анализ ведомостей по заработной плате;

2. отчеты о производственных расходах;

3. отчеты о браке;

4. разрешения или отчеты о переработке и устранении дефектов;

5. отчеты по командировкам;

6. информация о стоимости продукции;

7. отчеты о расходах на ремонт, замены и гарантийное обслуживание в полевых условиях;

8. протоколы контроля и испытаний;

9. протоколы анализа материалов.

Проблемы, возникающие при определении затрат, связанных с качеством

1. надзор;

2. чрезмерная сложность;

3. двойной учет и связанное с ним завышение оценки;

4. учет накладных расходов;

5. заложенные поправки на брак.

Процесс сбора данных о затратых включает в себя пять рекомендованных этапов.

Пять рекомендуемых этапов сбора данных о затратх включают:

Первый этап

• Вычисление затрат, непосредственно связанных с функцией качества. (затраты, связанные с оплатой сотрудников отдела обеспечения качества, их жалование и отчисления в пенсионные фонд, фонды социального страхования);

• Отчисления на содержание столовой, канцелярии (административные расходы);

• Амортизационные исчисления;

• Стоимость основных материалов.

Второй этап

Подсчет затрат, которые выполняются другими службами, вне отдела обеспечения качества. Это время, которое затрачивается на качество в рамках других подразделений, например канцелярии, когда в этот отдел поступает бумажная работа, связанная с обеспечением качества (эти затраты выявляются через личное интервью или анкетирование).

Третий этап

Внутренние затраты, заложенные в бюджет.

Четвертый этап

Внутренние затраты ,связанные с непредвиденными отказами (затопление например).

Пятый этап

Расходы, связанные с отказами после смены владельца, то есть когда изделие поступило к потребителю.

Рис. 6.1 Динамика увеличения затрат на каждом из этапов контроля

Опорные точки и коэффициенты

Как мы утверждали ранее, целью сбора данных о затратах, связанных с качеством, являются:

• проведение сравнения между группами, для определения того, как хорошо идет управление рабочими расходами и чему следует уделить особое внимание;

• нахождение точки отсчета, относительно которой можно проводить сравнения и оценивать улучшения.

Для того чтобы было легче сделать это, используются удобные коэффициенты, цифровые значения которых могут быть вычислены.

При сравнении затрат, связанных с качеством, данные о которых получены из различных мест или в различное время, наличие опорной точки позволяет делать сравнение. Конкретный коэффициент, которым следует пользоваться, зависит от того фактора, который Вы собираетесь анализировать. Например затраты на качество могут оцениваться в зависимости от использования рабочей силы, суммы продаж, расходов на производство и т.д. Некоторые из этих коэффициентов приводятся ниже:

Коэффициент, Расходы, связанные с внутренними отказами

б азирующийся =

на рабочей силе Прямые расходы на рабочую силу

Коэффициент, Общие затраты, связанные с отказами

б азирующийся =

на затратах Затраты на производство

Коэффициент, Общие затраты, связанные с качеством

б азирующийся =

на продажах Общий объем продаж

Коэффициент, Общие затраты, связанные с качеством

б азирующийся =

на штуках Число штук выпущенной продукции

Коэффициент Общие расходы, связанные с качеством

д обавочной =

стоимости Добавочная стоимость

Соотношение между затратами, связанными с отказами, оценкой и предупреждением

Это соотношение часто представляют в виде круговой диаграммы (см. Рис.5.2). Обычно, затраты, связанные с отказами, имеют наибольшую долю, после чего следуют, в порядке убывания, затраты на оценку и предотвращение. Соотношение между внутренними и внешними затратами, связанными с отказами, может быть различным и зависит от отрасли и положения на рынке.

Рис. 5.2 Круговая диаграмма для затрат на качество

5.5. Стоимостная модель процесса

В ходе все более прочного утверждения принципов всеобщего руководства качеством стало ясно, что любая деловая активность определяется процессами, а, следовательно, необходимо построить стоимостную модель, учитывающую все процессы, из которых она складывается. Каждый процесс имеет свои входы и свои выходы. С учетом затрат мы можем сказать, что входы и выходы могут быть желательными и нежелательными.

Управление

Входы Процесс Выходы

Ресурсы

Рис. 5.3. Стоимостная модель процесса

Затраты на выполнение процесса определяется следующими элементами:

• люди;

• оборудование;

• материалы;

• окружающая среда.

Стоимостная модель процесса выделяет из затрат, связанных с качеством, те, что:

• связаны с достижением соответствия по качеству, и те, что

• являются следствием несоответствия, хотя обе эти категории затрат рассматриваются как потенциальные источники экономии.

Модель стоимости процесса выделяет из затрат, связанных с качеством две группы:

1. конформные – затраты, связанные с достижением соответствия по качеству -

это тот базовый минимум затрат, без которых процесс работать не будет. Пример: затраты на материалы, оборудование (по-другому это минимальные затраты при выполнении процесса с имеющимися техническими условиями).

2. не конформные – дополнительные, лишние затраты, связанные с устранением несоответствий по качеству.

Предполагается, что имеет потенциальная возможность уменьшить обе категории затрат.

Разработка стоимостной модели

Прежде всего определяется процесс, то есть указываются входы, выходы, управление (условия, ограничения), ресурсы, связи с другими процессами, название процесса, а также определяется ответственные, владелец процесса, именно он контролирует процесс и способен вносить изменение в динамику.

Затем вырисовывается что планируется, то есть затраты на что будут рассматриваться, а после определяется, к какой категории затрат эти затрат можно отнести к конформным затратам или неконформным.

• она применяется для любого процессов, а не только для производства;

• она обеспечивается непрерывного улучшения процесса в рамках организации.

Разработка стоимостной модели на практике чаще применяется к услугам.

Контрольные вопросы:

1. Классификация затрат.

2. Система KANBAN

3. Назовите три основных подхода к рассмотрению затрат организации.

4. Модель «всеобщего блага общества» Тагучи.

5. Модель затрат, связанных с предупреждением, оценкой и отказами.

6. Стоимостная модель процесса.

7. Этапы сбора данных о затратах.

Литература

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством (TQM): Учебник для вузов / Под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600 с.

2. Управление качеством: Том 1. Основы обеспечения качества. Под общей редакцией Азарова В.Н. М.: МГИЭМ, 1999.326 с. ISBN 5-230-16284-8.

3. .Иняц Н. Малая энциклопедия качества. – В трех частях. – Часть 111. - Современная история качества/Под общей редакцией Ю.В. Василькова и Н.Н. Аниськиной/Пер. схорватского Л.Н. Белинькой.М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-224 с.,илл.(Серия «Дом качества»; вып. 17(26).

4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. – 212 с.

5. Ефимов В.В., Князев В.М. Спираль качества. – Ульяновск: УлГТУ, 2002. – 332 с.

6. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 303 с.

7. Управление процессами: учебное пособие / В.К. Федюкин. – СПб. : СПбГИЭУ, 2007. -238 с.

8. Всеобщий менеджмент качества/Под общ. Ред. С.А.Степанова. СПб: Изд –во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. 200с.

9. Управление качеством : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. Качеством» /И.И. Мазур, В.Д.Шапиро. – 4 –е изд.,стер. – Москва : Омега-,2007, -4000 с.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Новости, 2002. – 432 с.

2. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. – СПб: Наука, 2003.– 990 с.

3. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов / Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Шпер В.Л., Нестеренко П.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:МИСИС. 2001. — 138 с.

4. Управление качеством: Учебник для Вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 199с.

5. Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999. – 237 с.

6. Голиков И.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. М.: Изд-во Дом «Дашков и К», 2000.- 412 с.

7. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2000.-256 с.

8. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: АМИ, 1998. – 436 с.

9. Гуторов И.А. Стандартизация, метрология, сертификация: Учебное пособие. М.: Изд-во «ПРИОР», 2001.-64 с.

10. Деминг Э. Выход их кризиса. Тверь: «Альба», 1999. – 497 с.

11. Друкер П. Практика менеджмента: Учебное пособие. М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 272 с.

12. Как работают японские предприятия: Перевод с англ. М.: Экономика, 1998. – 180 с.

13. Котлер Ф. Армстронг Г., Сондерс Д. Основы маркетинга. М,: СПб, К.: Изд. Дом «Вильямс», 1999. – 1152 с. 39

114