Управленческие решения

ÔИзучите расположенное ниже последнее рекламное объявление ИнтерЭйр.

1.Каковы его основные продажные пункты относительно маршрута Торонто–Монреаль?

2.Какие «примочки» предлагает оно путешествующим бизнесменам?

3.Каково новое предложение для пассажиров, не являющихся бизнесменами?

Быстрейший путь для бизнеса и отдыха в Торонто

В7 часов утра вам позвонили из офиса в Торонто. Они хотят, чтобы вы были там ВЧЕРА. Что вы делаете? Вы, конечно, звоните в ИнтерЭйр.

Мы не можем делать чудеса, но мы можем ГАРАНТИРОВАТЬ вам место на наш ближайший рейс до Торонто. (И каждый день есть 9 рейсов!)

Впути следования мы бесплатно предложим вам напитки, завтрак и вашу утреннюю газету, так что к 10.30 вы сможете приземлиться в Торонто отдохнувшим и готовым к работе на целый день. И, между прочим, знаете ли вы, что с новыми низкими ценами ИнтерЭйр ваша жена и друзья могут теперь сопровождать вас для однодневной прогулки по магазинам при цене билета туда и обратно всего за 40 долларов? Позвоните нам, чтобы узнать подробности.

ИнтерЭйр. Звоните нам 434 4000

Жалобы клиентов и ответная реакция конкурентов

Спустя шесть месяцев сотрудники отдела планирования ИнтерЭйр имели причины быть довольными. Коэффициенты загрузки маршрута Торонто–Монреаль стремительно возросли, и общие доходы и прибыль также возросли. Единственным облачком на горизонте была новая рекламная кампания, начатая довольно старомодными конкурентами, но ее не считали важ-

141

ной, пока один из сотрудников случайно не услышал рекламное объявление в аэропорту Торонто. Это было вскоре после того, как компьютер анализа маршрутов ИнтерЭйр отметил первый спад на кривой доходов.

Ô

1.Прослушайте рекламное объявление, подслушанное в аэропортуТоронто.

2.Перечислите проблемы, с которыми столкнулся деловой пассажир ИнтерЭйр.

3.Какое решение предложил его коллега?

•Изучите рекламное объявление, появившееся в газете «Монреальский курьер».

•Перечислите преимущества путешествия в Торонто поездом.

•Сделайте предположение о причинах того, почему коэффициенты загрузки рейсов ИнтерЭйр растут, в то время как доходы падают.

Шесть способов улучшить авиалинию

1.Установите панорамные окна, чтобы пассажиры во время путешествия могли наслаждаться видомсельской местности.

2.Дайте своим пассажирам персональную бортпроводницу, которая уделяла бы им внимание, которое они ожидают от первоклассного обслуживания.

3.Установите кресла со свободно наклоняющимися спинками, которыебынеопрокидывалисьнапассажиров, сидящихсзади.

4.Расширьте свои сиденья и удвойте свободное место

для ног.

5.Снизьте цену билета туда и обратно на 50 долларов.

6.Дайте своим пассажирам собственный столик.

На Транс-Канадской железной дороге мы обращаемся со своими деловыми пассажирами так же, как они сами обращались бы со своими клиентами. По уровню комфорта, сервиса

142

иэкономии нет ничего лучше этого. Наш бизнес-экспресс Монреаль–Торонто отправляется из Монреаля каждое утро в 7.15

иприбывает в Торонто в 10.30. Вам не надо заказывать билеты. Просто заплатите в поезде. Зачем платить заоблачные цены за билеты, если вы можете путешествовать с комфортом всего за 80 долларов туда и обратно?

Транс-Канадская железная дорога – самый лучший путь для бизнеса в Торонто

ИнтерЭйр изменяет курс. Новый образ, новый слоган

Цифры доходов за последующие месяцы подтвердили опасения Руссо. Хотя коэффициенты загрузки были теперь на рекордной высоте, доходы катастрофически падали. Это указывало только на один вывод. Элитные пассажиры авиакомпании стали предпочитать другие виды транспорта, и ИнтерЭйр скоро стала излюбленной формой путешествия для охотников за дешевыми покупками из Торонто и Монреаля. За два дня до собрания, созванного для анализа создавшейся ситуации, Жак Руссо разослал меморандум сотрудникам своего отдела планирования. Он содержал не только приведенную ниже информацию, но также и собственное предложение Руссо придать толчок новой кампании продаж, чтобы вернуть обратно деловых клиентов авиакомпании. Поперек заголовка меморандума крупными каракулями были написаны слова: «ИнтерЭйр: Авиакомпания для деловых людей».

Ô Имея в виду новый слоган, разделите слушателей на три подгруппы для изучения имеющейся информации. Каждая подгруппа должна объяснить одну из диаграмм для всей группы.

143

1.Опишите изменения в структуре перевозок ИнтерЭйр.

2.Кто выиграл от этих изменений?

3.Подсчитайте и сравните среднюю прибыль за каждый из двух лет.

144

Дойти до сути вещей

Меморандум Руссо и последняя информация о положении компании на рынке заняли центральное место в умах сотрудников отдела планирования ИнтерЭйр. В течение последующих дней имели место разнообразные неформальные дискуссии. Ниже приведены некоторые из высказанных взглядов.

Я думаю, что мы просто возимся с этой проблемой. На мой взгляд, мы должны поменять кресла во всем самолете на более широкие, повысить стандарт обслуживания, повысить цену и начать массированную рекламную кампанию с предложением для людей, которые часто путешествуют. Как насчет того, чтобы предложить один бесплатный билет за каждые 10 билетов бизнес класса, приобретенные в ИнтерЭйр? Это вернет обратно наших элитных пассажиров…

145

есть компьютер. Заставьте его альное обслуживание на предсказывать образцы распреборту, и они будут счастлиделения пассажиров, и соответвы… ственно установите кресла …

КЕЙС № 2. OTICON

Данные о компании

Oticon, датская компания, основанная в 1994 году, была первой в мире компанией, выпускающей слуховые аппараты. В 70-е годы двадцатого века она была мировым лидером по производству надеваемых «за уши» приборов по улучшению слуха. Однако когда в 70-е и 80-е годы значительно вырос рынок для «внутриушных» приборов, успех компании резко упал, и она потеряла свои доходы и долю рынка. В 1987 году результативность компании была настолько низкой, что она потеряла половину собственного капитала. Основная проблема заключалась в том, что Oticon была очень традиционной, разделенной на отделы и медлительной компанией. У нее было выдаю-

146

щееся прошлое, но она была лишь маленькой фирмой, действующей на мировом рынке. Несмотря на то, что она имела 15 представительств по всему миру и 95 дистрибьюторных фирм, головной офис компании, ее самое крупное представительство, насчитывал в своем штате лишь 145 человек.

Однако она была задействована на рынке, на котором с недавних пор господствовали такие гиганты, как Siemens, Phillips, Sony, 3M и Panasonic. Еще более усугубляло ситуацию то, что компания продавала неправильные продукты. Oticon производили стандартные надеваемые «за уши» слуховые аппараты, но клиенты все больше предпочитали «внутриушные» модели. К тому же Oticon были сильны в аналоговых технологиях, в то время как рынок и потребители двигались в сторону цифровых технологий. Вдобавок ко всему, несмотря на то, что компания имела успех на финансируемых государством рынках Скандинавских стран и Северной Европы, ее позиции были крайне слабынаболееоживленныхрынкахАмерикииДальнегоВостока.

Ситуация начала меняться с назначением Ларса Коллинда на пост президента компании в 1988 году. Тот факт, что он был лишь третьим человеком, занимавшим эту должность за всю историю компании, помогает объяснить ее сильную приверженность традициям. По его словам, компания «пребывала во сне 10 лет». В течение следующих двух лет он усиленно работал над улучшением положения путем мер по снижению расходов: он урезал масштаб компании, сократил штат и увеличил продуктивность, а также понизил стоимость слухового аппарата на 20 %.

В итоге к 1990 году выручка Oticon составила 16 миллионов евро при обороте в 400 миллионов, а годовой рост продаж составил 2 %. Однако рост рынка составлял 6 %, исходя из чего Коллинд считал, что у такой компании нет будущего. Он пытался найти долгосрочное конкурентное преимущество для Oticon: «Я рассматривал технологию, аудиологию. Я рассматривал возможности распространения. Я рассматривал все, но

147

не было ничего, что мы могли бы делать лучше конкурентов». Такую точку зрения вряд ли можно считать удивительной. Когда приходится конкурировать с лидирующими мировыми электронными компаниями, очень сложно найти способ, с помощью которого маленькая датская компания могла бы, например, разработать лучший микрочип для цифровой обработки звука, чем Sony. Тем не менее, он не сдался. Вместо этого он решил «постичь непостижимое». В день празднования Нового Года 1990 решение было найдено:

Может, мы могли бы разработать новый способ ведения бизнеса, который был бы намного более креативным, быстрым и рентабельным, чем у крупных компаний, и, может быть, это могло бы компенсировать наш недостаток в технологическом превосходстве, капитале и ресурсах.

План-организация на базе знаний

Коллинд понимал, что отрасль была полностью сконцентрирована на технологии и что основной упор необходимо сделать на уменьшении размеров слуховых аппаратов. С другой стороны, он считал, что такой сильный акцент на технологии был недальновидным. Он был убежден в том, что Oticon действовала не в бизнесе слуховых аппаратов как таковом, а в бизнесе, смысл которого был в том, чтобы «заставить людей улыбаться» – вернуть радость жизни, которую разрушает травма слуха. А заставить людей улыбаться, по его словам, означает не просто дать им замечательный образец технологии, а фактически изменить их жизнь к лучшему. Для этой цели компания принялановую формулировку своего предназначения:

Помочь людям с дефектами слуха жить так, как они хотят, с тем, что они имеют.

Для достижения этой цели необходимо знать образ жизни людей и то, как на него влияет нарушение слуха, а также понимать социальную неполноценность, связанную с плохим слухом и использованием слуховых аппаратов. Коллинд счи-

148

тал, что, для того чтобы оставаться конкурентоспособными, Oticon должна не просто продавать слуховые аппараты, а предоставить новый комплексный подход к обслуживанию клиентов – систему, которая предусматривает слуховую клинику для того, чтобы оценить потерю слуха, обсудить жизненные потребности обратившегося, выбрать подходящий слуховой аппарат и должным образом его настроить. Все это было направлено на то, чтобы позволить людям с нарушениями слуха вести такой образ жизни, какой они хотели бы вести в их положении, например предусмотреть решения для тех, кто слушает классическую музыку, для любителей рок музыки, для тех, кто работает в шумной среде, для работающих в тихом окружении, учитывать центральную или второстепенную роль, которую восприятие звука играет в работе этих пациентов.

Коллинд видел перед собой план будущей роли Oticon в удовлетворении потребностей клиентов, но ему еще предстояло найти способ его реализации. Он считал, что ключ к этому лежит в наборе компетенций, необходимых для производства слухового аппарата: микромеханика, разработка микрочипов, аудиология, психология, маркетинг, производство, материаль- но-техническое обеспечение и способность всестороннего обслуживания. Если Oticon намеревалась уйти от простого производства слуховых аппаратов и вместо этого предоставлять полный комплект услуг для людей с дефектами слуха, компании придется разработать абсолютно новую концепцию работы с клиентами. Для этого потребуется по-новому связать между собой эти компетенции и привнести в организацию новые сферы квалификации. Другими словами, Oticon должна будет осуществить переход от ориентации на технологию к ориентации на информацию, из технологической производственной компании сделать информационно ориентированную сервисную фирму. Ей предстоит создать организацию, стремящуюся к обучению, в которой специалисты не сосредотачиваются исключительно на своей компетенции, а работают вместе как команда для того, чтобы «заставить людей улыбаться».

149

По словам Коллинда, информационно ориентированная обучающаяся организация: … должна работать не как машина, а как мозг. Мозг не знает никаких иерархий, схем и описаний должностей; он представляет собой хаотичный набор тысяч связей, сплетенных друг с другом на основании определенных центров знаний, взаимодействие между которыми может показаться беспорядочным. Именно ассоциация организации с мозгом позволяет создать компании, которые способны управлять процессами познания.

Коллинд начал с того, что по-другому определил свою роль как генерального директора. Он начал видеть себя не капитаном, который управляет кораблем, а судостроителем, который его разрабатывает. Он считал, что более важно создать организацию, которая будет действовать с умом и ответственностью, чем контролировать каждое ее действие. На основе этого он составил планы для будущего развития компании, которые он впервые представил в апреле 1990 года. Он хотел создать «организацию-спагетти» – хаотическое сплетение связей и взаимодействий, которое повлечет за собой отказ от предубеждений и барьеров для инноваций и соперничества.

Структура

После определения плана и стратегии организации необходимо было разработать структуру для поддержки этой стратегии. Начиная с главного офиса, который выполнял функции финансирования, менеджмента, маркетинга и развития продуктов, он решил отказаться от концепции формальной организации. Вместо этого он хотел создать «неорганизованную организацию». Формальные структуры, описания должностей и различные курсы рассматривались как помехи для сотрудничества, инноваций и командной работы. Новую неорганизованную организацию Коллинда планировалось основать на 4 принципах:

♦Отделы и названия должностей будут ликвидированы

ивсе мероприятия станут проектами, которые будут инициироваться и выполняться командами заинтересованных лиц.

150