Управленческие решения

Риски быстрой работы

Всё выглядит просто. Следует ли принимать все ваши решения не более чем за 24 часа? Какой смысл тратить на них больше времени, если это необязательно? В общем, можно уложиться и в 24 часа, но это не лучший метод. Даже если в этот раз вам повезёт, нет гарантии, что вы в следующий раз окажетесь удачливым. Есть ряд веских причин, по которым для важных решений следует отводитьбольшевремени, еслионоесть.

♦Самый очевидный риск – если вы поспешите, можете выбрать не лучшее решение. Если вы будете выполнять рекомендации этой главы, вам удастся избежать плохих решений, но это не то же самое, что выбор самого оптимального решения из всех возможных.

♦Один из жизненно важных этапов при принятии решений, на который часто уходит много времени, это сбор всей нужной информации. Иногда некоторые ключевые факты просто невозможно быстро получить. Может понадобиться несколько дней, например, потому что человек, обладающий нужной информацией, в отпуске или потому, что нужно провести исследование, чтобы узнать, какими будут последствия тех или иных действий.

♦В большинстве случаев вам понадобится проконсультироваться с другими людьми. На это может уйти немало времени, особенно если вам нужно организовать совещание с несколькими сотрудниками и коллегами.

♦У консультаций есть и психологический аспект: людям приятно чувствовать свою причастность к процессу принятия решений. Если же вы обратитесь к ним в самую последнюю минуту, когда у них не будет возможности продумать свою позицию, они будут чувствовать неудовлетворённость, к какому бы решению вы в конце концов ни пришли.

Алгоритм эффективной работы гарантирует вам, что вы сумеете принять решение, причём это будет хорошее решение,

ивы затратите минимально возможное время. Но если вы хо-

31

тите находить наилучшее решение всегда и сделать так, чтобы все остальные сотрудники испытывали от него удовлетворение, вам понадобится в следующий раз оставить для этого больше времени.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЮ ЦЕЛЬ

Жизненно важные события происходят в самом начале процесса принятия решений. Если вы на старте ошибётесь чутьчуть, то собственно при принятии решения ошибка может оказаться уже очень значительной. Поэтому определение цели– вовсе не напрасная трата времени, это ваш способ проложить точный курс к правильному решению. Всё это достигается при помощи определения цели. Предположим, чтопроблема, которую вы пытаетесь разрешить, это «узкое место» в производственном процессе, которое вызывает сбои и замедляет работу до такой степени, что вы не можете в срок выполнить заказы. Вам нужно решить, что с этим делать, но у вас очень быстро возникнут трудности, если вы прямолинейно сформулируете свою цель: решить,

какликвидировать «узкое место» впроизводственном процессе.

Проблема в том, что такая формулировка недостаточно конкретна. В ней не говорится ни о том, есть ли какие-то ограничения по затратам, ни о том, в какие сроки нужно восстановить оптимальный уровень производительности. В этом случае принять правильное решение очень трудно. Вы можете предложить прекрасное решение, только вот оно окажется слишком дорогим, чтобы его можно было осуществить, или потребует для реализации недопустимо много времени. Поэтому конкрети-

зируйте вашу цель: нужно решить, как ликвидировать «узкое место» в производственном процессе так, чтобы не выйти за рамки годового бюджета и достигнуть нормального уровня производительности труда за две недели.

Если вы задумаетесь, то поймёте, что вторая формулировка значительно облегчает принятие решения. Слишком широкий

32

выбор всегда осложняет принятие решений, а если вы сузили диапазон вариантов, вероятность, что вы выберете из них оптимальный, существенно повышается.

Разумный подход

КЛЮЧЕВЫЕ КРИТЕРИИ У вас может быть самый разнообразный набор условий

для принятия верного решения. Вы можете искать решение, которое позволит использовать двухцветную (а не полноцветную) печать, или не сокращать продолжительность перерывов в работе, когда можно выпить чашечку кофе. Но есть четыре ключевых критерия, которые стоит иметь в виду, когда вы определяете цель для принятия любого решения. Имеет смысл всегда о них помнить и проверять, как они соотносятся с вашей задачей:

затраты; время; качество;

люди – многие решения могут огорчить людей, вызвать отчуждение и потерю мотивации, поэтому вам стоит продумать такую тактику действий, которая, например, не вызовет протеста у конкретного поставщика или неудовольствие генерального директора.

В следующий раз

Перед тем как вы достигнете стадии, когда решение уже нужно принять, вы должны знать критерии, которым оно должно соответствовать. У вас, наверное, уже есть специальный файл для этой цели, поэтому набросайте заранее все ключевые критерии, которые вам понадобятся применить при выработке решения. Убедитесь, что это действительно важные критерии, а не просто желательные результаты.

33

Например, может быть важно, чтобы вы ликвидировали «узкое место» в производственном процессе в течение двух недель после принятия решения о том, что для этого нужно сделать. Но, с другой стороны, может оказаться, что вы действительно хотели бы управиться за две недели, но на самом деле срывов в выполнении заказов не будет, если потребуется более длительный срок, например, четыре недели.

Удостоверьтесь, что критерии, которые вы применили, формулируя свою цель, действительно существенные. К тому времени, когда вы определяете цель, вы уже все их должны знать.

2. РЕШИТЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ

Вы можете очень спешить, но тем не менее терять понапрасну много времени. Вы вовсе не единственный человек, с кем такое происходит. В реальности масса людей годами мучается над принятием решений, которые вообще не должны принимать. Вот только они об этом не догадываются.

Итак, теперь, когда вы точно знаете, по какому поводу вы должны принять решение и какой цели оно должно достичь, у вас есть все возможности проверить, действительно ли вы должны принимать это решение, перед тем как двигаться дальше. Это, конечно, также отдельное решение.

Да почему же (можете вы подумать) я могу отказаться принимать решение? Мы ведь всё это обсуждаем именно потому, что абсолютно необходимо принимать решение и откладывать больше никак нельзя.

Необязательно. Есть несколько причин, по которым вы можете отказаться от принятия решения. Вот несколько наиболее очевидных примеров.

♦ Может оказаться, что данное решение должны принимать не вы, а совершенно другой человек. Например, может выясниться, что решение о том, как ликвидировать «узкое ме-

34

сто» в производстве, должен принимать на самом деле руководитель производственного отдела, а вовсе не вы – один из менеджеров этого отдела.

♦Может быть, что это только частично должно быть вашим решением. Допустим, у вас есть полномочия решать, что делать с производственным оборудованием, но делать вывод

отом, какой объём сверхурочных работ допустим при решении проблемы, – это прерогатива отдела персонала. Поэтому понадобится ваше совместное решение.

♦Иногда можно добиться результата, разрешив другую

взаимосвязанную задачу или более масштабную проблему, и, таким образом, необходимость, чтобы решение приняли вы, отпадает. Возможно, уже есть предложение вообще отказаться от производственной линии, на которой возникают сбои, и закупать нужную продукцию. Если это так, не стоит тратить ресурсы на ликвидацию «узкого места» и вместо этого поискать какое-то временное решение.

♦Данное решение может зависеть от другого, которое ещё не принято. Возможно, корень вашей проблемы – это поставщики, которые не могут поставлять нужные компоненте уже сборке. Если эту проблему решить, «узкое место» исчезнет. По существу, вы не сможете принять решение, пока не будут ликвидированы проблемы с поставщиками. А вот если и после этого «узкое место» сохранится, тогда вам нужно решать, что

сним делать.

♦Возможно, принимать решение нужно, но не в настоящее время. Допустим, сейчас самый горячий сезон для производства, и хотя есть проблемы, перестройка системы на ходу может оказаться ещё более опасной, чем сохранение статускво, что вызовет ещё больше проблем. В этом случае лучше подождать более спокойного периода.

35

Разумный подход

БИЛЕТ«ВНИКУДА» БЕЗВОЗМОЖНОСТИВЕРНУТЬСЯ Иногда на этой стадии становится ясно, что принять решение, которое бы соответствовало избранным вами критериям, невозможно. Допустим, единственный способ, который позволит ликвидировать «узкое место» в производстве, потребует увеличить бюджет на 50 процентов, а один из ваших критериев – необходимость уложиться в утвержденный бюджет. У вас ещё нет всей нужной информации (мы будем обсуждать эту проблему чуть позже), но вы и так уже понимаете, что удовлетворительное

решение простоневозможно.

В этом случае нужно немедленно остановиться. Не тратьте попусту энергию, занимаясь бесполезными делами. Отправляйтесь к своему боссу или другому человеку, который поставил перед вами эту нерешаемую задачу, и добейтесь, чтобы он изменил условия, тогда вы сможете двигаться дальше.

Теперь вам должно быть ясно: неразумно считать само собой разумеющимся, что решение обязательно нужно принять или что нужно принять его именно сейчас. Всегда задавайте себе вопрос о том, а следует ли действительно принимать решение. Когда вы пройдёте этот этап, в вашем активе уже будет одно принятое решении. Это поможет вам увереннее действовать на следующих этапах.

В следующий раз

Вы должны принимать во внимание подобные соображения, как только начинаете планировать решение.

Если окажется, что лучше его не принимать, чем раньше вы это поймёте, тем скорее найдёте кого-то другого, кто сделает это, или найдёте какую-то временную альтернативу, или будет принято другое решение, от которого зависит ваше.

И, конечно, как только вы отмените или отложите решение, снизится ваша рабочая нагрузка.

36

3. СОБЕРИТЕ ИНФОРМАЦИЮ

На этом этапе нужно собрать всю нужную информацию. Неважно, как быстро вам предстоит принять решение, вы этого не сможете сделать, если не обладаете всеми необходимыми данными, или вы рискуете допустить серьёзную ошибку.

Какие факты?

Сбор данных и фактов при принятии решений часто затруднён по одной из двух причин:

♦У вас слишком много информации, и вы просто не знаете, с чего начать (или как заставить себя начать).

♦У вас нет нужной информации, и вам не удаётся наладить её сбор, потому что или нет времени, или вы не знаете, где её искать.

Разумный подход

ИЗБЫТОК ИНФОРМАЦИИ Чрезмерное количество информации – одно из проклятий

современного бизнеса. Наши столы завалены пачками статей, отчётов, книг и журналов, причём вам всё время говорят, что вам необходимо выписать и читать ещё один журнал, и ещё один. Может быть, вас утешит такая мысль: все остальные также не успевают всё это прочитать – они просто в этом не признаются. Один из ключевых навыков для современного менеджера – уметь со спокойной совестью выбрасывать в мусорную корзину горы информационного хлама. Научитесь быстро читать, выбирать то немногое, что действительно стоит прочесть, и безжалостно выбрасывать всё ненужное.

Вы легко поймёте, с какой из этих двух трудностей столкнулись (бывает, что и с обеими одновременно). Именно это объясняет, почему часто решение откладывается до последней минуты. Наша задача сейчас – собрать все факты, которые необходимы, и при этом обойти оба указанных выше препятствия.

37

Способ решения – один и тот же и не зависит от того, слишком много у вас информации или слишком мало. Нужно начать с той информации, что у вас есть, и вот в чём трудность: вам нужно рассмотреть все эти факты и решить, какие из них вам действительно необходимы.

Возьмите лист бумаги и начертите таблицу с двумя колонками. Первая колонка будет называться «необходимо знать», а вторая – «хотелось бы знать».

Теперь отвлекитесь от информации, которой вы уже располагаете, и подумайте о том, какие сведения вам необходимы. Допустим, вы решаете, с каким из трёх поставщиков ключевых компонентов подписать контракт на следующий год. Есть ряд вещей, которые вам совершенно необходимо знать о поставщиках, это, например:

♦их цены;

♦их надёжность;

♦качество поставляемых деталей;

♦систему финансовых расчётов …и так далее.

Есть ещё ряд параметров, которые не так существенны,

но могут повлиять на ваше решение, особенно, если различия между поставщиками невелики, это может быть следующее:

♦насколько они гибки;

♦с кем из ваших конкурентов они работают;

♦насколько высок у них уровень сервиса.

Ваш список теперь будет выглядеть примерно так:

38

Разумный подход

СОБЛЮДАЙТЕ БАЛАНС Факты в графе «хотелось бы знать» нужно оценивать

взвешенно. Мы знаем, что они не самые существенные, но это и не просто прихоть. Например, вам не всё равно, насколько вам лично нравится тот человек из компании-поставщика, с которым вам регулярно предстоит общаться, но должно ли это влиять на ваше решение? Надеюсь, что нет. Поэтому не записывайте это пожелание ни в левую, ни в правую колонку.

Разумный подход

ОСТАВЛЯЙТЕ МЕСТО Оставьте в вашем списке достаточно места, чтобы можно

было записать информацию и ваши комментарии к ней. Тогда у вас будет полезное резюме ключевых фактов на одной странице, и оно вам очень пригодится, когда настанет время оценивать альтернативы. Вы можете снизу прикрепить скрепкой к этому списку более длинные документы и выдержки из отчётов, тогда вся ключевая информация у вас будет под рукой.

Итак, сейчас, ещё до того, как вы взяли в руки первый отчёт, прайс-лист, каталог или таблицу, вам может уже удалось сузить круг информации, о которой придётся побеспокоиться. Если вам что-то не нужно знать, уберите эту информацию с глаз долой. Когда время поджимает, такая тактика позволит вам его сэкономить. Как вы убедитесь, это значительно более эффективный способ работы.

Поиск нужных фактов

Теперь, когда вы знаете, какая информация вам нужна, пришло время добыть её. Конечно, ваше время ограничено, поэтому серьёзное и длительное исследование вы проводить не сможете. У вас нет возможности добыть образцы всех типов деталей от всех поставщиков и тщательно их протестировать.

39

Может быть, вы это уже сделали раньше, а может быть, без этого можно обойтись, но вы в состоянии получить большую часть нужной вам информации из бесед с другими людьми, просмотра архива (или просто взяв одну из папок, которые лежат на вашем рабочем столе), поэлектронной почте или изИнтернета.

Продумайте лучший способ получения интересующей вас информации. Лучший в данном случае относится и к надёжности источника, и к скорости получения информации, если есть выбор. Возвращаясь к нашему примеру, я думаю, вы сумеете получить большую часть информации, поговорив с поставщиками по телефону. Но не всегда всё так просто, конечно.

Вот список (хотя и не исчерпывающий) возможных способов получения нужной вам информации:

♦Беседы с другими людьми – поставщиками, клиентами, экспертами, коллегами;

♦Книги;

♦Ежегодные отчеты конкурентов;

♦Протоколы прошлых совещаний;

♦Внутренние отчёты менеджеров и ежемесячные сводки

данных;

♦Другие внутрифирменные отчёты и результаты исследований;

♦Газетные и журнальные статьи;

♦Общедоступная информация и статистика – от торговых ассоциаций, из отчётов о маркетинговых исследованиях, от правительственных организаций и т.д.

Разумный подход

БУДЬТЕ РЕАЛИСТАМИ Если отсутствует какая-то информация и у вас нет времени,

чтобы её получить, вам нужно отложить принятие решения, потому что без необходимой информации хорошее решение вы принять не сможете (разве только вам крупно повезёт). А если вы можете обойтись без этой информации, она должна быть в колонке «хотелось бы знать», аневколонке «необходимо знать».

40