Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче
.pdf17, где изображена так называемая «луковица корпоративной культуры». Вы видите, что это понятие включает: традиции, обычаи, принципы поведения и отношений, нормы, ценнос ти, миссию и цели, стиль и методы работы, знания и навы ки, образцы поведения и стиля работы, в том числе создание легенд, героев и авторитетов компании. Это также и атрибу тика и стиль в одежде и в оформлении помещений. Многие компании создают свои гимны, уделяют много внимания воспитанию людей, включая воспитание чувств и эмоцио нального поведения. Философия непрерывного улучшения должна проникать почти во все элементы культуры, но глав ное - надо дать людям понять, что в Вашей компании они получат новые возможности. Как говорил Э. Деминг, создай те условия, когда люди получают удовольствие от работы, когда они могут гордиться своими результатами. Это и будет основой Вашей новой корпоративной культуры - культуры непрерывных улучшений.
-Билл, извините, зачем мне все это надо? Я что, богаче стану, или компания начнет лучше работать?
-Да, Дэвид, и то и другое, конечно, при правильном по ведении. Теперь давайте я Вам объясню еще одну сторону непрерывного улучшения, она связана с процессом непре рывного увеличения знаний. Вы помните, некоторое время назад (начиная, наверное, с 60-х годов XX века) получи ли распространение идеи оптимального качества. Однако идея, что всегда существует оптимальное решение, иногда бывает вредной. Посмотрите на рисунок 18. Нижняя точка на кривой показывает оптимальный уровень качества. И, казалось бы, для максимизации прибыли (и полезности) ни влево, ни вправо сдвигаться нельзя. Но эта идея раз рушительна, т.к. она не учитывает, что делают наши кон куренты, о чем думают наши потребители! Конкуренты повысили качество, и мы теряем часть рынка. Изменились люди, настроения покупателей, и они уходят от нас. Э. Де минг открыл японцам, а через них всему миру, другой при нцип менеджмента качества: «Улучшение качества ведет не к увеличению, а к сокращению затрат». Здесь имеется
ввиду качество работы, процессов. Это видно из рассмот ренной уже нами диаграммы Деминга. Помните, я пока зывал Вам ее на рисунке 3. Он всячески предостерегал от бездумного подхода к оптимизации и особенно к су боптимизации, т.е. оптимизации частей системы, а не всей
расходы на качество
Рис. 18а Оптимальный уровень качества на 21.10.96.
Рис. 186 Оптимальный уровень качества на 21.12.96.
После проведения цикла исследований и улучшений оптималь ное качество стало лучше в связи с тем, что удалось найти бо лее эффективные мероприятия снижения расходов.Скорость улучшений так велика, что нет возможности стандартизиро вать «оптимальный уровень качества». Это приводит к иному поведению - к непрерывному улучшению.
системы. Появился новый ресурс качества-это знания. Все наши решения связаны с количеством имеющейся у нас информации и знаниями, которыми мы обладаем. Обуча ясь, повышая свою квалификацию, мы улучшаем качество своей работы. Знания - это ценность; носитель знаний - человек. Рабочий лучше знает, как работает процесс, чем, например, начальник отдела. Так надо дать возможность улучшать процесс тому, кто его лучше знает. Другими словами, необходимо вовлекать в непрерывное улучшение весь персонал, организовывая кружки или группы качес тва. Но кружки и группы качества нуждаются в другом подходе к менеджменту, чем тот, к которому Вы привык ли. Часто этот подход называют научным. Философия не прерывного улучшения: качество - это бесконечная гонка за движущейся целью. Нет предела совершенству, нас ог раничивает незнание методов. Вы, Дэвид, должны внед рить научный подход в менеджмент Вашей компании.
-Что это такое, Балл? Я что, должен больше нанять докторов наук и профессоров ала открыть исследова тельские лаборатории?
-Может быть, но главное в другом. Продукт науки - это
знания, и чтобы их получать, нужно вооружиться научным подходом. В его основе - исследования с целью установле ния моделей процессов, иногда говорят, закономерностей процессов и применение решений на основе фактов и ре альных данных как логическим, так и интуитивным путем. Интуиция - важнейшая часть научного подхода. Она поз воляет выдвигать правдоподобные гипотезы, но чтобы они становились научным фактом, их надо обосновывать. Кро ме того, Вы должны дать возможность своим работникам экспериментировать с процессами.
-Билл, Вы с ума сошли, простите за грубость. Да они раскачают все наши процессы. Что у меня будет тво риться в компании?
-Не волнуйтесь, Дэвид, это не хаотическая деятельность, она должна быть определенным образом упорядочена. Это широко применяется на практике и называется «пла нированием экспериментов» (DOE). Очень эффективная вещь - она принесла миллионы долларов тем, кто ее пра вильно применял.
-Хорошо, Билл. Дайте мне книги об этом, я почитаю на до суге.
|
7 В ы б о р |
н а п р а в л е н и я |
|
В ы я в л е н и е г л а в - |
I П р о в е р к а |
к о н т - |
I П о и с к |
н ы х п р о б л е м |
р о л ь н ы х г р а н и ц |
т е н д е н ц и й |
|
_____________ U C L
I О ц е н к а с п о с о б н о й с т и п р о ц е с с а С р
3L |
к |
5U |
|
|
1 |
VSA \> A £L
Д и а г р а м м а |
К о н т р о л ь н а я к а р т а |
|
7 У я с н е н и е с и т у а ц и и и
п о с т а н о в к а ц е л е й
I Ч т о , с к о л ь к о , д л я ч е г о ?
'Ц е л ь
Гр а ф и ч е с к о е п р е д с т а в л е н и е
|
iff |
|
1_ |
|
|
Г р а ф и к и |
Г и с т о г р а м м а |
j |
|
|
|
Л7 Р а з р а б о т к а п л а н а д е й с т в и й |
|
|
|||
I П л а н д е я т е л ь н о с т и к р у ж к а к а ч е с т в а |
|
||||
|
|
Г р а ф и к |
р а б о т ы , м е с |
||
З а д а н и е |
К т о о т - |
|
лг |
6 |
|
в е ч а е т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 2 - 5 8 9 |
Кумз |
|
|
|
|
3 2 - 7 8 6 |
О к а д а |
|
|
|
|
3 2 -8 9 1 |
М а у м и |
|
|
|
|
С т о л б ч а т а я д и а г р а м м а
7 А н а л и з ф а к т о р о в
I Н а х о ж д е н и е в з а и м о с в я з и м е ж д у п р и ч и н а м и и р е з у л ь т а т а м и
П р и ч и н н о - с л е д с т в е н н а я |
д и а г р а м м а |
|
I С т р а т и ф и к а ц и я |
I |
П р о в е р к а |
|
в з а и м о с в я з и |
|
|
|
I С б о р д а н н ы х |
|
|
||
\ |
П н. |
Вт. |
С р . |
Чт. |
Пт] |
|
А |
пип mi |
/// |
т т |
ш |
( |
|
В |
/ |
1 |
/ |
/ |
" |
) |
|
/// |
/ |
/ |
|
||
С |
|
и |
|
|||
D |
/ |
|
/ |
|
ч |
|
К о н т р о л ь н ы й л и с т о к
П р о в е р к а и з м е н е н и й д а н н ы х
|
|
У1 |
VAVVV 'S/V |
|
U C L |
|
|
|
|
|
|
'• |
L C L |
|
|
|
|
.о<гч Г?Д и а г р а м м а 5 |
|
а |
|
|
|
|||
К о н т р о л ь н а я к а р т а |
4 J C L |
|
|
|
||||
|
|
|
■?■ ■. ■ I ■ ■ I ■ 11 ■ |
|
|
|
|
|
|
Г и с т о г р а м м а |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
р а с с е и в а н и я |
|
|
|
|
|
|
|
7 Р а з р а б о т к а и в н е д р е н и е к о р р е к т и р у ю щ и х м е р |
|
|
|
|
|
||
J ? П о д т в е р ж д е н и е э ф ф е к т и в н о с т и |
J 7 Н о в а я н о р м а у п р а в л е н и я |
|
|
|
||||
Г Д о в н е д р е н и я |
|
---Н - ■ |
|
|
№ |
|
2 |
|
|
|
Э ф ф е к т |
|
|
|
|||
rV W ” - |
ВН0Др0НИЯ J |
U C L |
А III |
н |
1 |
|||
р -------------------------------------- |
||||||||
|
|
В |
1 |
НИ /// |
||||
|
C L |
с |
Я |
/ |
// |
|||
L.... ^ |
ШиС |
К о н т р о л ь н а я к а р т а |
К ° |
» |
ь ' й |
|||
|
|
|
|
|
JL |
ч |
1 |
Ж |
V р а ф и ч в с к о е п р е д с т а в л е н и д Ц и а г р а м м а П а р е т о
Это умеет делать почти каждый работник в Японии.
Рис. 19 Схема, иллюстрирующая научный подход к улучшению качества, применяемая в Японских фирмах
-Пожалуйста, самая хорошая книга - это «Настольная книга» Дж. Джурана. Кроме планирования экспериментов
вЯпонии разработана техника решения проблем, опираю щаяся на научный метод и так называемые семь простых инструментов качества, вот я показываю ее на рисунке 19. Комментарии к этому рисунку я дам Вам и Вашим сотруд никам отдельно, когда мы начнем более глубокое изучение методов менеджмента качества.
-Спасибо, Билл. Однако мы ушли в очень сложные мате рии. Полагаю, они полезны, но я в них вряд ли разберусь. Я поручу овладеть ими своим специалистам.
-Не возражаю, Дэвид, но общий смысл Вы должны пони мать сами, иначе Ваши специалисты превратятся для Вас
втаинственных оракулов и жрецов. А Вы будете в зави симости от них. И еще, раз мы признали, что знания - это ресурс для улучшения, то этот ресурс надо постоянно во зобновлять, т.е. учить людей.
-Хорошо. Если коротко, в чем главная мысль этой части нашей беседы?
- Может, наиболее кратко главные идеи выра жает рисунок Брайана Джойнера, американского консультанта-статистика (рис.20). Он назвал его треу гольником успеха компании в бизнесе. В центре треу гольника - цель, которую пропагандировали Вальтер Шухарт, Эдвардс Деминг и многие другие. Уменьшайте вариации процессов, делайте их управляемыми, а значит прогнозируемыми. Это сейчас очень популярно в Аме рике. Данное направление называется «Шесть сигм». Сигма - это греческая буква, которой обозначают меру вариации процесса. Некоторые компании получили до ходы в миллиарды долларов, внедряя эту программу, в том числе Дженерал Электрик, Моторола. Вершины треугольника - направления преобразований компании. Верхний угол - «одержимость качеством». Компания, все ее сотрудники сверху донизу и снизу доверху должны быть не просто увлечены, они должны быть одержимы качеством. Качество должно стать фундаментом корпора тивной культуры. Левый угол - «научный подход» - мы уже только что обсудили: качество динамично, это гон ка за быстро перемещающейся и меняющейся целью, это постоянный процесс улучшения. «Работу в командах» мы обсудим далее.
- О. К., Билл! Мне становится более-менее понятно то, что Вы говорите. Но давайте выпьем еще по чашечке кофе, все-таки мы очень глубоко ушли в тему.
Кофе - брейк.
Входит секретарша и вносит поднос с густым вкусно пахнущим кофе и дешевым отвратительным печеньем. Билл пьет кофе с явным удовольствием, печенье деликат но не замечает.
3.О вовлечении персонала
-Итак, Билл, мы прервались на одержимости качест вом и командной работе. И еще меня очень интересует, как вовлечь весь мой персонал в процесс улучшения.
-Да, давайте продолжим. Качество делают люди. Мой итальянский коллега П. Эрто заметил, что самый неудач ный рекламный лозунг был такой: «Разработано компью тером, сделано роботом». Люди не захотели покупать продукцию, разработанную компьютерами и сделанную роботами.
-О я это хорошо понимаю!
-Потребители хотели видеть в главной роли человека. Од нако мы говорили, что качество - это качество сотен и ты сяч деталей, комплектующих, материалов, оборудования,
это качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит, и качество работы сотен и тысяч людей. И все они должны быть вовлечены в систему качества. Приказать улучшение невозможно, принудить работать качественно бесполезно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. «Никто не сможет сделать Вас бо гатыми, кроме людей, которые работают на Вас», - так го ворил создатель и руководитель компании «СОНИ» Акио Морита. Как Вы относитесь к людям, так и они относятся к Вам. Рабочий должен чувствовать, что его цели совпада ют с целями компании и должен отожествлять себя с ней. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессах непрерывного улучшения. Систе ма мотивации - тонкое дело. Часто мы демотивируем людей. Например, депремирование - это лучший способ демотивирования. Люди воспринимают неполучение запланированной и обещанной премии как наказание, и после этого стремятся упростить задачи для получе ния премии.
«Перестаньте запугивать своих людей. Со страху люди могут наложить в штаны, но они никогда не займутся непрерывным улучшением процессов. И самое глав н оеони будут постоянно врать и убегать от ответс твенности.»
Из записных KIшлеек Билла Луса.
«Вы не поверите, но главным его мотивом постоянно улучшать свою работу было самоуважение. Он рас сматривал свою работу как часть самого себя. Когда ему предложили сдельную оплату труда, он отказал ся, хотя сильно проиграл в деньгах. Все считали его чудаком. Теперь на двери его кабинета висит табличка «Президент».
Из записных книжек Билла Луса.
«Репрессивный менеджмент опирается на два вопро са: «Кто виноват?» и «Что делать?». Такой менеджмент предполагает, что у каждой проблемы есть фамилия, имя, и отчество, и достаточно найти их носителя, на казать его - и проблемы больше не повторятся. Все просто, как в опытах русского академика Павлова с собаками.
Гуманистический менеджмент ставит два других воп роса: «Что виновато?» и «Кто делать?» Т.е. надо искать причины проблем и лидеров, способных разрешить эти проблемы.»
Из записных книжек Билла Луса.
-Билл, Вы поднимаете важный вопрос. Я тоже много ду маю о мотивации. Раньше я считал, что если людям хоро шо платить и строго спрашивать с них, то они из стра ха потерять работу будут хорошо работать. Я многие годы так и делаю, но вижу, что результата нет. Люди получают много, но боятся проявить инициативу, все хо тят спрятаться за чужую спину, все хотят быть в тени. Я пробовал нажать посильнее на них, но стало еще хуже. Я уволил нескольких начальников отдела, но новые ни чуть не лучше, также только и ждут указаний от меня гит моих заместителей. Это какой-то порочный круг.
-Правильно, Дэвид. Это порочный круг. Деньги и страх их потерять - не самый лучший метод мотивации. Мо тивация - тонкая материя. Позвольте рассказать малень кий анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. За тем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие - вот вам по доллару каж дому». На следующий день мальчишек набежало в два раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за фут болистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера - вот вам по 50 центов каждому». На тре тий день мальчишки старались изо всех сил, но профессо ру их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов. На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, ос корбленный этой ценой, вышел вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад, и чтобы мы для вас играли за 10 центов - ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.
- Я понимаю Ваш прозрачный намек, Билл. Наверное, я тоже не лучшим образом использую деньги как моти ватор. Но что вы можете мне посоветовать?
- Первое, Дэвид, начните изживать страхи, люди долж ны перестать бояться совершать ошибку. Люди не могут работать без ошибок, да и без риска. Кроме того, мы чаще всего понимаем, что такое ошибка, только задним чис лом. Мало кто преднамеренно ошибается.
