Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче
.pdf-Так что, мне вообще не наказывать людей?
-Наказывать надо крайне редко. Перенесите свой стиль менеджмента в область приятных эмоций: хвалите, поощ ряйте людей за хорошую работу. Наказывать надо только
втех случаях, когда установлены либо злой умысел, либо злостная халатность людей. Но, обратите внимание, вина должна быть доказана. Не действуйте по подозрению. Можно рассказать Вам две истории. Первую историю поведал Клаес Берлин - менеджер по качеству компа нии Сааб-Эриксон. В его компании одна из сотрудниц, инженер-испытатель, при проведении тестов на бортовом компьютере для космического корабля стоимостью 500 тыс. долларов случайно уронила его на пол. Она находи лась в комнате одна. И что же она сделала?... Она пошла
исообщила об этом начальнику испытательной лаборато рии. Как Вы думаете, Дэвид, что произошло после этого?
-Я думаю, ее наказали.
-За что?
-Она совершила ошибку и нанесла ущерб компании.
-Все правильно, но в этой компании все произошло ина че. Через полчаса к этой женщине пришел президент ком пании и поблагодарил ее.
-Он что, сумасшедший? Я не понимаю этого, Билл. Мне кажется, что это глупо. Объясните мне.
-Дэвид, он поблагодарил ее за правду, за то, что она со общила о своей ошибке. Представьте, если бы она скрыла это. Да, компьютер стоит 500 тыс. долларов, но на земле. А при выводе спутника на орбиту его отказ может стоить компании десятки миллионов долларов. А если сорвется вся программа, то это вообще бешеные деньги!
Скажите, Дэвид, зачем ругать людей, когда они соверша ют ошибки?
-Чтобы они не делали их.
-Но, во-первых, они уже сделали, и, во-вторых, людям свойственно ошибаться и свойственно защищаться. При совершении ошибки они стараются скрыть ее. А сто имость скрытой ошибки в тысячи раз превышает стои мость выявленной. Вы согласны?
-Да, пожалуй, я соглашусь. Нам очень дорого стоят от казы нашей продукции у потребителей, лучше их выявить у себя. Билл, это очень интересная история. Я подумаю об этом. Но Вы хотели рассказать еще одну?
«Наказывать надо крайне редко. Перенесите свой стиль менеджмента в область приятных эмоций, хвалите, по ощряйте людей за хорошую работу. Наказывать надо только в тех случаях, когда установлена вина. Но, обра тите внимание, вина должна быть доказана.»
Из записных книжек Билла Луса.
«Причин проблем несоответствий может быть очень много:
1- плохой материал
2 - плохая технология
3 - плохая организация поставок
4 - плохое освещение
5 - перебои в электропитании
6 - необученность персонала
7 - нетренированность персонала и многое другое, и только в конце списка я поставлю
две причины, связанные со словом «вина»: злостная халатность и злой умысел.
Все остальное - не вина, а беда, привнесенная нам пло хим менеджментом.»
Из записных книжек Билла Луса.
«Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку.»
Акио Морит а, президент компании «СОНИ».
- Одна дама открыла салон - парикмахерскую. Это была очень подозрительная дама. Она считала, что у нее изу мительные интуиция и чутье, поэтому не считала нуж ным интересоваться фактами и данными. У нее работа ли две бригады, через день. Несколько раз одна бригада сдавала выручку примерно в три раза меньше, чем на кануне другая. Дама была в бешенстве и уволила всю бригаду по подозрению в воровстве. Через день пришли клиенты, которые пользовались услугами мастеров, и на вопросы, почему их нет, им прозрачно намекнули - уво лили. Клиенты были очень смущены, а когда узнали причину - за воровство, им было крайне неприятно, ибо оказалось, они ходили в салон, где воруют. Кроме того, они ходили не столько именно в салон, сколько к своим мастерам. Больше они никогда не приходили сюда. Когда дама пригласила меня как консультанта, я по собранным данным увидел, что выручка может колебаться не только в три, но и в пять раз. Дама не понимала, что такое вариа ции. Ей бы надо было собирать данные, строить графики и применять соответствующие действия в дни, когда низ кая выручка, например делать в эти дни скидки, чтобы выравнить поток клиентов по дням недели, или правиль но расставить в бригадах число мастеров. Я подсчитал, что она могла бы увеличить свои доходы в 2,5 раза. Но у нее были репрессивные методы управления. Когда она видела проблему, то сразу искала виновных и наказыва ла подозреваемых. Работники никогда не соглашались с ней, что они виновны. Она создала страшную атмосфе ру: работники боялись ее, боялись друг друга. С виду они старались, а в душе им было противно работать. Недавно
я слышал, что она продала салон.
-Спасибо, Билл, мне понравились эти истории. Я их обя зательно расскалсу своим вице-президентам. Надо при знаться, что они очень грубые люди и часто унижают наших работников. Давайте наметим организовать специальный курс по этике менеджмента для моих ме неджеров. Надо научить их, в конце концов, говорить слова благодарности своим подчиненным. Однако мне все лее не ясно, а как Вы, Билл, относитесь к увольнени ям. Например, я часто вилсу, что некоторые работники не справляются со своими обязанностями.
-Дэвид, это тоже весьма специфический вопрос, тон кий. Опять же помните про страх, который мешает ра-
ботать хорошо, быть инициативным. Кроме того, люди часто не справляются с работой потому, что плохо обуче ны или натренированны. Но это Ваши проблемы. Учите их и тренируйте. Японцы всем показали, что учить вы годнее, чем менять людей. Увольнять надо тех, кто вреден или опасен. Конечно, если кто-то оказался не чист на руку или слишком дружен с алкоголем, таких надо мгновенно увольнять. Также безжалостно надо действовать со скан далистами и провокаторами. Вы должны очистить свою фирму от таких людей. Но давайте вернемся к мотива ции. Я думаю, Дэвид, Вы должны изменить всю систему мотивации в компании. Я немного пообщался с Вашими людьми и почувствовал их демотивированность. В сущ ности, Дэвид, можно выделить всего три вида мотивации, остальное от лукавого: принуждение, договор и самомоти вация. Нужно использовать все три, но акценты переста вить. Принуждению нужно оставить малую часть. Качес тво силой не обеспечишь. Но рамки: дисциплина, законы, правила - надо поддерживать и за нарушения наказывать, но нельзя силой заставить выполнять технические требо вания, а тем более улучшить продукцию, процессы, систе му. Вы можете создавать различные системы материаль ного стимулирования, в которых платить людям премию за достигнутые результаты. Это некоторый договор меж ду Вами и персоналом. Они работают лучше, Вы платите больше. Во многих компаниях премии и надбавки пере стали играть роль мотиваторов, ибо там нарушен главный принцип: «Премировать надо не за качественную про дукцию или работу, а за улучшение продукции, про цессов». Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не должно быть предметом стимулирования. Материальное стимулиро вание за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна, в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм или, други ми словами, за улучшение шкалы, т.е. они стараются пов лиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной. И, как правило, персонал выигрывает у руководителей эту борьбу. Я поясню свои мысли примером. Один известный и талантливый директор по качеству показал мне очень
Рис. 21 Скрытые предположения, укоренившиеся в голо вах многих менеджеров. Люди внизу не имеют головы. (Организация МАНС (MANS Organization) из Голландии)
«Эти предположения не так уж ошибочны, ибо высшие руководители десятки раз за день кому-нибудь из под чиненных «отрывают головы». К счастью, у некоторых подчиненных они вырастают вновь, но не у всех.»
интересную картину. На его предприятии в соответствии с принципами системы Тейлора нормировался общий уро вень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта норма была равна 100 баллам. То есть цех - изготови тель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. Это было в период до того, как мой собеседник пришел на должность директора по качеству. Придя на эту должность, он стал анализировать, как по годам уменьшался уровень дефект ности. Однако выяснилось, что он, конечно, рос. За десять лет норма выросла от 100 до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не довыпол няли норму на 2 -4 балла, получали премию (подумаешь, несколько баллов - мелочи) и добивались увеличения нор мы, доказывая, что предыдущая была нереальной, в сред нем - каждый год на 10 баллов. То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл? В итоге - все! Кто виноват? Производственники, администрация, ОТК? Глупости! Ви новата система. Это ее порок - она заставляла так вести себя людей. Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени.
Теперь, Дэвид, я расскажу Вам о самомотивации. Вы на блюдали, как много и с удовольствием люди работают, если они заняты любимым делом, своим хобби. Задумай тесь над этим.
- Билл, я думаю, что люда получают удовольствие от этой деятельности.
-О. К., а почему они получают удовольствие?
-Потому, что им нравится заниматься этим.
-Дэвид, это то же самое, что Вы уже только что сказали. Хорошо, почему это им нравится?
-Ну, я думаю, во-первых, потому, что это v них лучше всего получается, они, наверное, гордятся своими резуль татами, и еще, я думаю, что они получают признание от своих близких или коллег.
-Правильно, Дэвид. Во-первых, у них это хорошо полу чается, во-вторых, они этим гордятся, в-третьих, они по лучают признание. Так создайте своим работникам те же
три условия, и они будут работать, не щадя своих сил.
- Отлично, Билл. Я никогда так не думал, но |
знаю, |
что многие только за мою похвалу готовы горы |
свер- |
Т О Т А Л И Т А Р И З М |
T Q M |
|
( в ы з о в Я п о н и и , п р и н я т ы й З а п а д о м ) |
Т Е Й Л О Р И З М |
А Д М И Н И С Т Р А Т И В Н О - Б Ю Р О К Р А Т И Ч Е С К А Я |
( м н о г и е т и п и ч н ы е з а п а д н ы е |
С И С Т Е М А |
с о в е т с к и е о р г а н и з а ц и и ) |
( н а и м е н е е э ф ф е к т и в н ы е |
|
о р г а н и з а ц и и ) |
Схема перехода от админист рат ивнобюрократ ической с ист емы кTQM
Четыре формации, по разному использующие шкалы "смелость - страх”"радость-разочарование” для мотивации.
Рисунок Билла Л уса.
путь. Л я, однако, очень скуп на похвалу. Постараюсь ис правиться.
-Дэвид, наша компания может научить Ваших руково дителей, как и за что нужно хвалить подчиненных и как создать атмосферу признания. И теперь я снова возвра щаюсь к обучению. Вы говорили, что японцы это могут делать потому, что у них пожизненный найм. Я согла сен с этим, Вам труднее, но обучение является и частью системы мотивации. Обучая людей. Вы одновременно и мотивируете их, Вы воспитываете их в духе преданнос ти интересам компании. Так что это выгодно не только японцам, хотя риск у Вас будет выше, чем у них, но он оправдан. Да и вообще, другого пути нет. Ибо для ком пании знания и мотивированность персонала - это цен ность № 1. Это стоит больше, чем стены и станки. Здесь мы тоже можем помочь. У нас есть хорошие курсы обу чения всеобщему менеджменту качества (TQM). Уже не сколько десятков компаний направляют на учебу к нам своих специалистов.
-Прекрасно, я покупаю эту работу. Мне нужны хорошо обученные, мотивированные и даже, как Вы говорите, одержимые качеством люди.
-Хорошо, я подготовлю контракт. Сейчас же, позвольте, я покажу Вам еще одну картинку - ромашку мотивации (рисунок 22). На ней изображены три группы факторов мо тивации. Это уже прагматический взгляд на мотивацию.
Первая группа - внешние факторы по отношению к кор порации (внешнефирменные факторы). Работник рас сматривается как продавец своего труда, его личные ин тересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих
развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное проти воречие - работник - корпорация. Работник изначально заинтересован дать поменьше, взять побольше. Корпо рация через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного тру да, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, т.к. главное про тиворечие остается: сколько бы компания не платила ра-
«Одно из открытий TQM - труд не может быть качест венным без самомотивации.»
«Справедливо и другое - невозможно добиться высо кокачественного труда только путем принуждения и/ или его купли («материального стимулирования»).»