Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

благоприятная информация о состоянии внешней среды (С*), наконец, в-четвертых, харизматическое влияние самого аттрактивного лидера (X*).

– Степень целевого и ценностного, или смыслового, единства. Это показатель управляемости со стороны лидера при достижении некоторой j- й цели (0 < γуj < 1). Всякое достижение цели укрепляет влияние лидера, т.е. повышает управляемость (единство и целенаправленность действий группы). Когда γуj = 1, то лидер полностью рефлексивно управляет группой в отношении дальнейших целей; такое управление является манипуляцией. Соответственно, когда γуj = 0, группа не готова идти за лидером, а лидер не может управлять группой в направлении достижения j-й цели.

– Потенциальная мощность группы для достижения j-й цели (0 < Lj < 1). При всем психологическом, эмоциональном и смысловом единстве группа может оказаться неспособной к достижению соответствующей цели. Это связано с личностными и профессиональными качествами каждого в отдельности и всех членов группы вместе. Поэтому Lj = 1, если группа обладает достаточными способностями и коммуникативностью для достижения j-й цели. И, наоборот, Lj = 0, если группа бессильна и не обладает достаточными способностями или их задатками, включая способность к обучению.

Произведение этих четырех показателей дает интегральное значение, определяющее степень организованности (О) или неорганизованности (Ō) группы для достижения какой-либо цели. Соответственно, значения Оj = 1 и Ōj = 0 означают полное достижение j-й цели, и, наоборот, Оj = 0 и Ōj = 1 означают ее недостижение. Выражение Ōj = ε означает, что в результате правильного управленческого воздействия лидера на группу и согласованных действий самой группы степень достижения j-й цели увеличивается (возрастает) на величину ε.

Поскольку влияние аттрактивного лидера на группу для достижения j-й цели определяется вышевведенными показателями информации, то сис-

Kт1 = fв(Х*), Kе = fе1(γe), Kт2 = fе(Х*), Kг = fг1(γуj),

где Kв и Kп* – коэффициенты возбудимости людей соответственно от объективной и провокативной информации (Iв* и Iп*); Kс – коэффициент чувствительности членов группы к ухудшению внешней среды (С*); Kт1 – коэффициент чувствительности людей к влиянию аттрактивного лидера; Kт2 – коэффициент самовозбуждения группы в результате влияния лидера; Kе –

46 Горский Ю.М. Основы гомеостатики. – Иркутск, 1998. – С. 24.

32

коэффициент чувствительности людей к информации лидера, направленной на единение группы (Iе*), причем сам Kе является функцией (fе1) от степени возбуждения группы (γe); Kг – коэффициент чувствительности группы к информации лидера в отношении j-й цели (Iц*), причем сам Kг является функцией (fг1) от степени единения группы (γуj).

Очевидно, что, чем выше будет интеллект группы, тем объективнее будет она воспринимать поступающую информацию (Iв*, Iп*) и коэффициенты Kв и Kп будут меньше (группа не будет подвергаться только эмоциональному возбуждению), тем большее значение будет иметь воздействие целевой информации Iц* на определение сплоченности группы. В первом случае возможно деструктивное управление группой со стороны лидера,

впоследнем – управление со стороны лидера является сознательным процессом, т.е саморазвитием. Детально процесс целевой и ценностной адаптации и присоединения членов группы к лидеру будет рассмотрен ниже.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1.Управление процессами самоорганизации возможно только на основе рефлексивного управления.

2.Процессы самоорганизации, которые возникают в организации без рефлексивного самоопределения, характеризуются только эмоциональным и психологическим, но не целевым единством группы. Следовательно, управление работниками в этом случае возможно только как внешнее поддержание необходимого эмоционального уровня. Такое управление, вопервых, является манипуляцией, во-вторых, недолговечно, поскольку энергия управления тратиться только на поддержание необходимого возбуждения работников организации, в-третьих, неконструктивно, поскольку оно не может быть направлено на решение вопросов развития организации.

3.Рефлексивные процессы в организации являются сердцевиной процессов саморазвития и самоорганизации. Они связаны с профессиональным и целевым (ценностным) самоопределением работников. В качестве этого они используют энергию личностной мотивации работников. Саморазвитие работников ведет к внутриорганизационным процессам самоорганизации, результатом которых является устойчивое и эффективное развитие всей организации.

4.Самое сложное в рефлексивных процессах саморазвития – это ценностное и целевое самоопределение работников. Этот процесс носит сложный характер, определяется, во-первых, глубиной осознания работников своих личностных целей, во-вторых, экзистенциальным напряжением, связанным с выбором целевых приорететов, в-третьих, ранжированием целей и – самое главное – согласованием личностных целей с целями развития всей организации (репрезентируемыми аттрактивным лидером). Такая ситуация экзистенциального самоопределения может разрешиться не только

ввиде адаптации к целям организации, но и в виде деструктивного поведе-

33

ния, конфликта целей. В этом случае деструктивное поведение будет определять деструктивные процессы самоорганизации.

5.Хотя рефлексивные процессы в организации и могут быть описаны формальным путем (как это было представлено выше), практика управления требует учитывать их неформальный характер. Поэтому большую роль играет не когнитивная, а управленческая функция рефлексии, связанная

странсформацией организации. Позитивная рефлексия ведет к управлению процессами самоорганизации, направленными на повышение устойчивости (количественной и структурной), уменьшение беспорядка в компании и ее эффективное развитие.

6.Процесс управления рефлексивными процессами в организации требует решения следующих задач47:

– анализа адаптивных механизмов самоорганизации в компании: определения адаптивных моделей поведения основных групп работников соответствующих подразделений (это связано с их личностной целемотивационной структурой) и типа организационных аттрактивных лидеров;

– разработки системы поддержания инициативы и влияния соотвествующих аттрактивных лидеров в организации;

– создания концептуального и функционального механизма саморазвития в организации в целом, включающего в себя подбор, «выращивание» и развитие аттрактивных лидеров, создание организационных возможностей для реализации лидерской инициативы, а также соответствующей системы

мотивации и организационной культуры, направленных на поддержание

изакрепление лидерского поведения в формальных и неформальных нормах

иправилах персонала организации, создание организационной системы обучения для повышения интеллекта организации, наконец, решение вопроса о бизнес-модели и организационной структуре, направленных на создание формальных механизмов трансформации организации в результате процессов самоорганизации (все эти механизмы саморазвития включают в себя рефлексию и рефлексивное управление в качестве средства реализации);

–создания адаптивного механизма взаимоотношений с внешней средой (клиентами и конкурентами) и контрагентами (государством и сферой науки).

§1.3. Лидерство как механизм саморазвития

Переход к саморазвивающимся организациям требуют принципиального обновления модели субъекта управления, создания эффективных механизмов формирования активного субъекта управления. Такой процесс может осуществляться либо путем стихийного процесса естественного от-

47 Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической тео-

рии. – 2012. – № 3. – С. 132–141.

34

бора, когда появление новых лидеров осуществляется случайным и стихийным путем в организации, либо путем сознательного формирования культуры лидерства, «выращивания» новых лидеров как осознанной и специальной программы развития организации. Вновь подчеркнем, что это дело административных лидеров, ответственных за развитие организации. Во втором случае этот процесс выступает как специальный процесс управленческой подготовки.

Усилия по формированию новой модели субъекта управления реализуются преимущественно в рамках отдельных образовательных программ управленческой подготовки, включая все разнообразие программ формирования резерва отдельных категорий персонала, аттестации и оценки профессионального соответствия. Очевидно, что такие программы носят лишь частично системный характер и способны охватить лишь часть проблемы или часть ее решения. Однако с точки зрения управления процессом саморазвития организации это формальный инструмент, запускающий неформальные процессы самоорганизации лидеров.

Лидерство как характеристика субъекта представляется интегральной научной проблемой48, охватывающей такие области, как психология, социология, экономика и управление. Лидерство и подходы к его активизации являются предметом активной непрекращающейся дискуссии на протяжении многих лет49. Еще в самом начале ХХ века родоначальник теории инновационного развития Й. Шумпетер в своем труде «Теория экономического развития» сделал важный вывод о том, что для изменений необходим новый тип человека, с особыми ценностями, функциями и способами поведения, так как осуществление нового является особой функцией, а потому – привилегией особых людей50.

Позиция лидера вынуждает принимать самые смелые и сложные вызовы организационного развития. Стремление побеждать в своих начинаниях и достигать результатов характеризует лидера51. Лидер активно вовлекает в свои действия других людей, влияя на них своей уверенностью и убедительностью, и может вести других работников организации за собой. Ведущие научные школы мира, исследующие лидерство, согласны сегодня с тем, что «глубина изменений, требуемая для инновационной модели раз-

48Филонович С.Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т. 5, № 4. – С. 91–100.

49См., например: Нелюбина Т.А., Романова О.А. Указ. соч.; Creating an economy of innovation and entrepreneurship in the Greater Lehigh Valley: а program of the Harry C.Trexler Trust & DeSales University. – USA, 2004.; Sotarauta M., Viljamaa K. Leadership in promoting of regional development: an empirical analysis of power and influence tactics in the Finnish regional development activity // SENTE working paper. – 2007. – № 12. – P. 24; The Washington innovation economy: new economic strategy for prosperitу// Report by Washington Economic Development Commission. – 2009. – Febr. – P. 46–48.

50Шумпетер Й. Указ. соч. – С. 149.

51Sotarauta M., Viljamaa K. Leadership in promoting of regional development: an empirical analysis of power and influence tactics in the Finnish regional development activity // SENTE working paper. – 2007. – № 12. – P. 24.

35

вития, проявляется в следующем поколении лидеров», которые («в сочетании с новыми средствами и подходами») ответят на новый вызов52. Таким образом, речь идет о неком новом лидерстве, критерии которого сегодня не являются очевидными.

Применительно к задачам саморазвития организации это означает, что необходимо говорить о новом типе лидера – лидера инновационных преобразований, гармонично сочетающего в себе новатора и предпринимателя. Другими словами, с точки зрения саморазвития организации лидер должен быть не только новатором, стремящимся к обновлению организации как таковому, но и быть ориентированным на достижение успеха такого инновационного развития организации. Само по себе стремление к новизне без целей успешного и конкурентного развития организации не имеет большого смысла с точки зрения организационного развития. Также, как и само по себе стремление к успеху, развитие организации на рынке без формирования ее способности к самоизменению не представляется сегодня эффективным: примеров компаний, исчезнувших после достижения рыночного успеха, достаточно много53.

Это значит, что новый тип лидера представляет собой уникальную комбинацию не столько личностных амбиции, сколько комбинацию его взаимоотношения с последователями, а также уровень риска и сложности, которые он готов взять на себя54.

Поиск новых представлений и моделей такого нового лидерства идет интенсивно. Исследователи и практики пытаются уловить более-менее четкие проявления нового типа лидерства и его характерные черты. Так, исследователями лидерской культуры зафиксированы такие важные характеристики современного инновационного лидера, как толерантность к разнообразию, открытость для новых идей и людей, стремление понять и помочь, делиться информацией, свободно сотрудничать и делать ошибки, читать между строк, чтобы ухватить инсайт и возможности, экспериментировать вокруг идеи и, доверяя интуиции, двигаться вперед и т.п55. Как показывают эти исследования, опираясь на опыт работы с сотнями предпринимателей, обращает на себя внимание иной подход к ведению бизнеса: эти люди рассматривают свою деятельность не просто как взятие на себя риска, а в большинстве случаев формируют новое представление о том, что означает в этих условиях действовать по-другому56.

52 Creating an economy of innovation and entrepreneurship in the Greater Lehigh Valley; a program of the Harry C.Trexler Trust & The Sales University. – USA, 2004. – P. 11.

53Коллинз Дж. Good to great. – М., 2001.

54Акатов Н.Б., Кустова М.М. Региональный инфраструктурный механизм воспроизводства лидеров инновационных преобразований: монография. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2011.

55 Creating an economy of innovation and entrepreneurship in the Greater Lehigh Valley; a program of the Harry C.Trexler Trust & The Sales University. – USA, 2004. – P. 10.

56 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. – М., 1996. – С. 208.

36

В известной работе Р.Л. Дафта выделены характеристики активности такого лидера, успешно осуществляющего инновации: поддерживает изменения; проявляет смелость; верит в способность сотрудников; способен сформировать и отстоять ценность изменений; может признать собственные ошибки и извлечь из них урок; способен осуществлять руководство в сложных, непредвиденных и неоднозначных условиях; видит картину будущего

иможет доходчиво ее описать57. Другими исследователями в так называемой социогуманитарной модели субъекта инновационного развития выде-

лено пять характеристик лидерства: целеустремленность, коммуникативность, рефлексивность, социальность, способность к развитию58.

Важным аспектом в понимании сущности субъекта является раскрытие его свойства воспроизводить самого себя, например: «…не просто ощущающее, живущее (движущееся, растущее) существо. Субъект заключает в себе источник своего существования. Быть субъектом значит: вос-

производить себя, быть причиной своего существования, на философском языке – быть причиной себя»59. Такое понимание сущности субъекта дают исследования в области психологии, социальной психологии, экономики

идругих наук, в рамках которых субъекту придаются различные характеристики, например: намеренное изменение смысла действий, воля, целеполагание, рефлексивность, потребность в саморазвитии и др. Роль таких субъектных характеристик лидера в ряде зарубежных и отечественных исследо-

ваний (в частности, в работах С.П. Никанорова, В.Е. Лепского, Л.П. Евстигнеевой, Р.Н. Евстигнеева60 и ряда других ученых) сформировали предметную область для исследования феномена саморазвития на субъектном уровне.

Очевидно, что такие представления лидерства только частично связаны с индивидуальным развитием и индивидуальными чертами лидера. Скорее всего, суть явления лидерства и возможности трансформации его пози-

ции в отношении к себе и окружающему миру нужно искать не только в возможностях социализации и воспитания, но в возможностях организационного развития. Организация вполне может быть средой воспитания лидеров, предоставляя им возможности для инициации изменений, принятия на себя ответственности и риска за проекты организационного развития. Процессы развития личности неразрывно связаны с внешней средой по принципу взаимного влияния.

Проявление лидера наибольшим образом связано с процессами самоорганизации и саморазвития: субъект формирует свою активность, пре-

57Дафт Р.Л. Уроки лидерства. – М., 2007.

58Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М., 2010. –

С. 32–38.

59Проблемы субъектов в постнеклассической науке. – М., 2001.

60Евстигнеева Л.П., Евстигнеев Р.Н. Методологические основы экономической синерге-

тики: науч. докл. – М., 2007. – 64 с.

37

имущественно ориентируясь на факторы внешней среды, которая, в свою очередь, может оказывать влияние на актуализацию потребности в определенном поведении, характер и результаты которого далеко не всегда можно связать с компетентностью.

Однако сегодня мы вряд ли до конца можем предполагать, что такое новый лидер или лидер инновационных преобразований и в чем состоит его инновационное поведение, а также как его сегодня определить, чтобы «заточить» процессы воспроизводства под этот конкретный результат. Можно утверждать, что в условиях изменяющейся среды природа лидерства тоже изменяется. Очевидно, эти отличия обусловлены рядом условий развития экономики и проблем управления в самое последнее десятилетие. Среди этих факторов можно выделить такие явно влияющие на формирование организационных и инновационных лидеров факторы, как трансформационное изменение организационных процессов, высокий уровень неопределенности, доминирование поведенческих аспектов в принятии решений, возрастание сложности решаемых задач, нелинейность управления61.

В итоге эволюция представлений об активном субъекте управления дает возможность говорить:

1. Что это прежде всего личность, осуществляющая саморазвитие и изменяющая действительность, – лидер организационных преобразований. Важно только раскрытие содержания самого понятия организационных преобразований. По нашему представлению, оно связано именно

суправлением процессами саморазвития и самоорганизации62.

2.Такое организационное лидерство связано с трансформацией организации, изменением ее бизнес-модели. Трансформационное лидерство подчеркивается следующими признаками: влияние, порождающее идеи, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция, индивидуальный подход, первенство коллективной идентичности, высокий уровень са-

моуважения и чувства собственной ценности, чувство коллективной эффективности63.

3.При этом трансформационное лидерство связано с транзакционным лидерством, нацеленным на сохранение, поддержание ситуации стабильного и успешного развития организации. Хотя в литературе анализ трансформационного и транзакционного лидерства идет через их противопоставление и оппозицию, одновременно указывается, что весь смысл трансформации и изменения в организации направлен на повышение ее устойчивости

61Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М., 2010. –

С. 35–37.

62От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / авт. кол. С.В. Комаров, А.В. Молодчик, Н.Ю. Бухвалов [и др.]; отв. ред. С.В. Комаров. – Екатеринбург, 2013.

63Дейл Д. Трансформационное лидерство // Психология современного лидерства. Американские исследования. – М.: Когито-Центр, 2007. – С. 23–37.

38

иуспешной адаптации к изменению конкурентной среды. Можно сказать

так: трансформационное лидерство направлено на поддержание лучших сторон транзакционного лидерства64.

4.Для управления саморазвитием организации важен гармоничный баланс потенциалов лидерских активностей, направленных на изменение

исохранение. Поэтому процесс формирования и активизации трансформа-

ционного лидерства выступает как акт его самоопределения, самоинициирования, самоконфигурации, самотрансформации65. Достижение баланса

трансформации и транзакции возможно благодаря овладению лидерами рефлексивной культурой и рефлексивными компетенциями66.

5.Как уже указывалось, важнейшим условием успешности миссии субъекта саморазвития является его способность к вовлечению персонала

инаделению его соответствующими полномочиями. Это достижение необходимого уровня лояльности и приверженности, который гарантировал бы соответствующий отклик персонала в форме готовности следовать за инноваторами в форме эффективной активности, связан только с ценностным

ицелевым самоопределением работников. Данный эффект резонансной активности персонала обозначается так же, как принцип двойного субъекта67.

6.Для активизации лидерства необходимы механизмы воспроизводства лидеров организационных преобразований. Задача воспроизводства лидеров

инновационных преобразований является объективной необходимостью в условиях перехода организации на инновационную модель развития. Эта задача не может быть решена традиционными подходами либо путем их усовершенствования. Необходим новый взгляд и новые способы, так как условия проявления лидерства имеют устойчивую тенденцию к изменениям.

7. Самые эффективные и адекватные механизмы изменения и трансформации таких установок должны быть встроены в организационную среду, формирующую ограничения и возможности и таким образом влияющие на выбор лидера. Такие механизмы так или иначе должны включать в себя три магистральных направления саморазвития: создание среды саморазвития и самореализации субъекта управления, лидеров инновационного саморазвития; инициирование и стимулирование вовлечения персонала и его креативной активности; новые инновационные модели бизнеса и механизмы практического осуществления инноваций.

Таким образом, инновационность саморазвития организации, по нашему мнению, подчеркивает высший уровень зрелости организации – наличие способности осуществлять инновации на постоянной основе, приро-

64Дейл Д. Трансформационное лидерство // Психология современного лидерства. Американские исследования. – М.: Когито-Центр, 2007. – С. 35–37.

65Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012.

66Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М., 2010.

67Лепский В.Е. Там же.

39

ду организационной способности осуществлять инновации как среды саморазвития субъекта управления. Переход с одного уровня организационного развития (зрелости) на более высокий, связанный с «созидательным разрушением» предыдущих организационных основ.

Основой таких механизмов развития организации, как было показано выше, является возникновение побуждения к изменению как основы для запуска (инициирования) процессов реализации сформировавшихся потребностей субъекта. Представленная в главе 2 концептуальная организа- ционно-мотивационная модель саморазвития позволяет сформулировать следующие предположения, связанные с механизмом «выращивания» лидеров в организации.

Рассмотрение проблемы «выращивания» организационных лидеров как потенциала саморазвития организации на системной основе с позиций субъекта управления означает его новую методологическую позицию, требующую такого уровня рефлексии ситуации и известных науке и практике подходов и содержащую процессы осуществления управленческих решений, обеспечивающих приемлемый риск невыхода из-под контроля субъекта управления, процессов трансформации организации. Реализация рефлексивного акта сталкивается с проблемами: по какому пути моделирования идти в каждом конкретном случае; какой конкретный вид должны иметь когнитивная и воздействующая функции; исходя из чего и как их строить; насколько они будут адекватны реальным системам и процессам?68 В рамках такой постановки вопросов становится необходимым определенное технологическое оформление ранее принятых и новых норм деятельности и рефлексивных процессов принятия решений. Для сборки современного представления о лидере организационного саморазвития можно сформулировать общую постановку задачи, охватывающую весь цикл активности субъекта от порождения идеи до ее воплощения. Согласно работам Г.Н. Поварова, В.С. Степина, Ю.В. Сачкова, С.П. Никанорова, Г.Г. Малинецкого, В.Е. Лепского, К. Майнцера, К. Штайльмана и других исследователей можно конкретизировать деятельность такого субъекта управления следующим образом.

Решение данной проблемы возможно на базе создания механизма, целенаправленно формирующего инновационную организационно-деятель- ностную среду саморазвития личности. Основополагающим допущением при формировании такого механизма выступает положение об эволюционирующих социально-экономических и управленческих отношениях из-за существенного изменения внутренней среды организации и высокой турбулентности и неопределенности внешних условий. Необходимо указать на предпосылки изменения системы отношений, представленные в виде группы следующих переходов:

68 Уитли М. Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире. – М., 2011. –

С. 331.

40