Основы функционального и антикризисного менеджмента

1Я1[Ш1СТМтЯГГОШ№*ШМ1И»^М11Шй^ИаЯМИЖДИМИИИ

нейшей реструктуризации с помощью аудиторов. Вне­ шний управляющий готовит детальную программу под контролем Совета кредиторов. Этот порядок распро­ страняется теперь на всех предпринимателей, незави­ симо от их организационно-правового статуса.

Массовое банкротство предприятий в современ­ ных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или осо­ бо значимыми (там работает значительная часть жи­ телей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). По­ этому внешнему управляющему чаще всего придется заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приори­ тетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представля­ ют, что нужно делать для реализации своих стратеги­ ческих целей, какие потребуются ресурсы, почему ор­ ганизация движется именно в данном направлении. Как правило, выбор основан на личной, не формали­ зованной директорской оценке привлекательности того или иного варианта. Между тем стратегия долж­ на иметь определенную внутреннюю структуру, кото­ рая возникает в результате расщепления общей стра­ тегической цели на локальные, но взаимосвязанные за­ дачи. Для этого расщепления нужно структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Наиболее доступной для малых и средних фирм является матрица первичного стратегического swot-ана­ лиза (swot - аббревиатура из слов strengths, weaknesses, opportunities, threats), при которой экономика делится

на две части - внешнюю среду и саму компанию, а за­ тем события в каждой из этих частей - на благоприят­ ные и неблагоприятные. Мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы swot-анализа - основа вы­ работки плана использования конкурентных преи­ муществ фирмы.

Для реструктуризации наиболее важны три прин­ ципа стратегического менеджмента:

- дифференциация стратегического анализа в за­ висимости от размеров фирмы (в малой компании, мож­ но затронуть swot-анализом только самые крупные структурные элементы - производство и систему управ­ ления, а в крупной каждый из компонентов);

-создание системы мониторинга и учета, позволя­ ющей измерять степень достижения целей;

-последовательность анализа (системы решений), когда каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего. При этом начальной инфор­ мацией для реализации управленческого цикла явля­ ется стратегический план. Эти данные попадают в бизнес-план, который является конечным пунктом де­ тализации стратегии.

Вряде публикаций рекомендуется следующая последовательность этапов реструктуризации:

1.Swot - анализ реструктурируемой компании.

2.Определение общей стратегической цели и кон­ курентной среды реструктуризации.

3.Разработка мер по радикальному сокращению

затрат.

4.Формирование рабочей группы для разработ­ ки плана реструктурирования: утверждение регламен­ та ее взаимодействия с подразделениями компании и этапов реструктуризации.

5. Выбор оптимальной организационной струк­ туры.

6. Разработка критериев оценки эффективности деятельности подразделений (ЦФО) и соответствую­ щих вознаграждений менеджеров.

7. Формирование системы стратегического и опе­ ративного планирования, а также управления финан­ сами реструктурируемого предприятия и его ЦФО.

8.Разграничение полномочий корпоративного центра и руководства бизнес-единиц.

9.Создание руководящего комитета по проведе­

нию реструктурирования.

10. Формирование новой системы управления кад­ рами предприятия.

11. Разработка и осуществление программы сокра­ щения штата сотрудников.

12. Снижение точки безубыточности,в т.ч.за счет передачи социальной сферы местным органам власти.

Важнее место в процессе реструктурирования за­ нимает разработка новых систем управления, включая стратегическое планирование, оперативное планиро­ вание, управление финансами и управление персона­ лом. Первым шагом реструктуризации является органи­ зация эффективного стратегического планирования, определение целей компании.

Реструктуризацию промышленных фирм сдер­ живает продолжающийся инвестиционный кризис. В 90-х гг. инвестиции в производство сократились более, чем в пять раз. До 80% инвестиций финансируется за счет собственных средств фирм. Однако средняя рен­ табельность производства в конце 90-х гг. (10%) ока­ залась ниже доходности государственных ценных бу­ маг, что не позволяло увеличить инвестиции ни за счет

собственных, ни с помощью кредитных и привлеченных ресурсов.

Для решения этой проблемы необходима перво­ очередная реструктуризация с помощью государства и прямых зарубежных инвестиций отраслей, способ­ ных увеличить спрос на отечественную продукцию (ав­ томобильная, жилищное строительство и оборудова­ ниедля жилья, компьютерная, легкая и пищевая). Амор­ тизация, особенно ускоренная, должна направляться лишь на обновление оборудования. Государственные гарантии и финансовые нормативы призваны стиму­ лировать использование сбережений населения (их сумма достигла по различным оценкам 20-40 млрд, долл.), средств Сбербанка (80% всех вкладов) и дру­ гих банковских ресурсов на конкретные инвестици­ онные проекты (если независимая оценка их бизнеспланов подтверждает быструю окупаемость).

Реструктуризация как комплексное преобразова­ ние фирм с целью обеспечения их конкурентоспособ­ ности в новых условиях включает следующие состав­ ляющие:

-упорядочение отношений собственности и рас­ поряжения имуществом;

-формирование стратегии на основе перспек­ тивного маркетинга;

-создание автономной информационной сети и

еевключение в глобальную сеть;

-преобразование организационной структуры и управления персоналом;

-финансовую реструктуризацию.

Упорядочение отношений собственности

РЕФОРМА ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОС­ ТИ в процессе реструктуризации.включает:

- уточнение организационно-правового статуса фирмы в соответствии с Гражданским Кодексом РФ (многие организации до сих пор не получили аккре­ дитацию, подтверждающую их некоммерческий ста­ тус, не зарегистрировались как субъекты малого бизне­ са, не соответствуют установленным законом требова­ ниям к ООО, ЗАО и т.д.);

- определение размеров уставного капитала (с учетом стоимости земельного участка, промышленных прав и т.д.) и валюты баланса (с учетом нематериаль­ ных активов, дебиторской и кредиторской задолжен­ ности и т.д.). Из 40 тыс. АО лишь 8% имели уставный капитал свыше 1 млн. руб., а 75% - менее 100 тыс. руб., что абсолютно недостаточно для удовлетворения воз­ можных требований кредиторов и заключения серьез­ ных контрактов;

- определение реального состава собственников (акционеров и т.д.), учитывая, что значительная часть акций была продана работниками директору и внеш­ ним инвесторам без должной регистрации. В дальней­ шем ведение реестра акционеров должно быть пере­ дано независимым депозитариям;

-оценка (после инвентаризации) реальной (ры­ ночной) стоимости имущества, с учетом необходимо­ сти возврата его части, которая была незаконно пере­ дана подставным фирмам;

-выявление и устранение нарушений прав акцио­ неров (присвоение правлением и Советом директоров функций, которые по закону возложены на собрание

т

водства, что доказывается реинвестированием значи­ тельной (не менее 50%) части прибыли, способны (бла­ годаря собственному опыту и наличию команды ме­ неджеров) обеспечить рентабельную работу фирмы на основе обновления производства. Реструктуризация собственности может происходить путем продажи имущества (в ходе аукциона после банкротства) или пакетов акций (по итогам мирового соглашения, ком­ мерческого и инвестиционного конкурса), слияний и поглощений (присоединение к другой фирме), привле­ чения стратегического инвестора (на основе вторич­ ной эмиссии ценных бумаг и т.д.), а также ренациона­ лизации (передача имущественных прав государству или местной администрации при неуплате налогов, невозврате бюджетных кредитов, а также при наруше­ нии инвестиционных и других условий приватизации). В дальнейшем государство после оздоровления может снова приватизировать предприятие, но, естественно, по более высокой цене и лишь эффективным собствен­ никам.

Характерен пример АО «КамАЗ». При акциони­ ровании в 1990 г. имущество 15 основных и вспомога­ тельных заводов, составлявших крупнейший в Евро­ пе комплекс (150 тыс. автомобилей и 250 тыс. двига­ телей в год), было оценено всего в 1,5 млрд. долл, и 3,7 млрд. руб. Акции были распределены практически бесплатно, пакет Министерства (38%), после его лик­ видации (1992 г.) был разделен между КамАЗом и пра­ вительством Татарстана. Из-за сокращения армейских заказов, пожара, уничтожившего незастрахованный завод двигателей (1993 г.), падения экспорта (КамАЗ не соответствует зарубежным экологическим нормам), неумения найти новую нишу на рынке производство

сократилось в 4,7 раз. Объем продаж оказался ниже точки безубыточности, на основе бартера (автомо­ били в обмен на материалы) сформировалась непод­ контрольная заводу сеть посредников. Не получав­ шие зарплату работники продавали акции и конт­ рольный пакет оказался у сторонних организаций. Но и до этого получившие акции даром и не имевшие управленческой подготовки сотрудники не контро­ лировали администрацию. Сомнительные с точки за­ конности и эффективности сделки (возбуждены уго­ ловные дела) привели к утрате ликвидных активов, росту долгов (1 руб. долга обеспечен лишь 27 коп. оборота) и убытков (6,7 млрд. руб. в год).

При неупорядоченности прав собственности и ответственности менеджеров не помогает и иностран­ ная помощь. КамАЗ предложил 49% акций (непомер­ ная по западным меркам цена) американской компа­ нии ККР, специализирующейся на антикризисном управлении, за привлечение инвестиций. Однако кре­ дит ЕБРР был потрачен не на подлинную реструкту­ ризацию, а на поддержание простаивающих мощ­ ностей. В итоге после многомесячных переговоров, остановки КамАЗа, его разделения на юридически самостоятельные заводы и продажи части имущества новая эмиссия акций передала контроль в руки госу­ дарства.

Такая же судьба постигла автозаводы ЗИЛ и «Москвич» (безответственность менеджеров, отсут­ ствие реального контроля со стороны акционеров, остановка производства, переход контрольного паке­ та к Правительству Москвы, выкупившего долги АО). Крупнейшее в Европе Балтийское морское пароход­ ство, переданное в конце 80-х гг. «арендаторам» и вы­

купленное ими за «смешную цену», потеряло 90% су­ дов и многомиллиардный (в долларах) рынок пере­ возок. Бюджет понес колоссальные убытки, тысячи моряков потеряли работу или вынуждены плавать под чужим флагом, а многие бывшие «прорабы рефор­ мы» безбедно живут за границей. Общий вывод: прежде чем начинать реорганизацию следует разоб­ раться с тем, какова реальная ценность фирмы и кому она принадлежит.

Оценка имущества при этом превращается в ре­ гулярную процедуру (мониторинг). РЫНОЧНАЯ оцен­ ка проводится на основе сопоставления с продажной ценой аналогов и применяется при уточнении зало­ говой стоимости имущества для получения кредита и т.д. ИНВЕСТИЦИОННАЯ оценка определяется для конкретного покупателя или инвестора, исходя из капитализации ожидаемого дохода. СТРАХОВАЯ стоимость имущества учитывает затраты на его вос­ становление в случае пожара, аварии и т.д., а ЛИК­ ВИДАЦИОННАЯ - выручку от продажи по истече­ нию срока службы. Снижение с помощью экспертов БАЛАНСОВОЙ стоимости активов уменьшает налог на имущество, повышает рентабельность активов, од­ нако одновременно снижаются амортизационные от­ числения, что увеличивает налогооблагаемую прибыль, снижает размеры собственного капитала и показате­ ли финансовой устойчивости.

Одним из способов повышения эффективности управления АО является КОНСОЛИДАЦИЯ АКЦИЙ. Так, ОАО «Акрон» (Новгородская обл.) консолиди­ ровало 29 тыс. акций номиналом 1 руб. в одну акцию с номиналом 29 тыс. руб., выкупив дробные акции мелких акционеров в соответствии со ст. 74 «Закона

об АО». Число акционеров сократилось с многих ты­ сяч до 500, что позволило противодействовать скупке акций с целью поглощения фирмы, усилить контроль за работой АО со стороны основных владельцев.

Однако основной проблемой остается изъятие па­ кетов акций у владельцев, которые не выполнили усло­ вия инвестиционных конкурсов. Так, в химической про­ мышленности фактически ни одна компания, полу­ чившая акции по явно заниженной цене, не вложила в развитие АО обещанные средства, продолжая при­ сваивать амортизационные отчисления. Объем про­ изводства химических волокон и нитей, красителей, фотоматериалов, лаков и красок сократился на 3/4, рынок занят импортом, износ основных фондов пре­ высил 60%.

В то же время шинные заводы после реструкту­ ризации увеличили выпуск продукции благодаря при­ влечению стратегических инвесторов из-за рубежа («Омскшина») или созданию холдингов во главе с компаниями-посредниками («Росшина»). Группа «Максим», выполнявшая функции оператора на рын­ ке сжиженных газов и синтетических каучуков, суме­ ла консолидировать контрольные пакеты ряда фирм в рамках единой технологической цепочки и стала снабженческо-сбытовым и финансовым центром ФПГ «Нефтехимпром» (более 100 видов продукции).

Особые проблемы возникают в сфере управле­ ния военно-техническими комплексами. Ликвидация отраслевых министерств привела к разобщению КБ и серийных заводов: КБ лишились финансовой базы для НИОКР, а заводы начали ценовую конкуренцию друг с другом, разрушавшую рынок. Попытка создать унитарное госпредприятие в масштабах отрасли не