Исследование систем управления

2. НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГА

Для выявления ситуаций, в которых целесообразно применение методов бизнес-инжиниринга, рассмотрим некоторые причины обращения клиентов в компанию2 и формулировки типовых запросов3.

Наведение порядка и борьба с «текучкой»

Часто клиенты говорят: «Надоело уже, у нас бардак, мы героически с ним боремся». К сожалению, «геройство» обычно состоит в борьбе с плохо поставленными процессами. Если посмотреть на оперативки с «передовой линии военных дей-

ствий»4, то оказывается, что зачастую в компании решаются одни и те же вопросы. О стратегии в такой ситуации думать некогда, нужно думать о том, как выполнить конкретный заказ, потому что одно не поставили, другое забыли и т.д. Некогда поднять голову и осмотреться.

Некоторые топ-менеджеры просто чувствуют: «что-то не то». У них возникает какое-то интуитивное ощущение, что они не справляются с потоком информации. В результате они хотят четко задокументировать все необходимое, наконец, навести порядок. И на самом деле, это не просто интуиция, а действительно, жизненная необходимость.

Прояснение ситуации

У ряда клиентов вследствие эволюционного развития фирмы (неконтролируемого роста) и постоянных перемещений и ротаций всегда возникали вопросы: «А чем человек занимается?». Такие вопросы тоже стимулируют желание формали-

2Компания «Бизнес Инжиниринг Групп». URL: http://bigc.ru

3Новые подходы к моделированию процессов и корпоративной архитек-

туры предприятия / Л.Ю. Григорьев [и др.]. URL: http://bigc.ru/publications/

4Курсивом выделены слова клиента

11

ELIB.PSTU.RU

зации. Высшие менеджеры хотят понять, что делается в ком-

пании, зачем это делается, и кто принимает участие в том,

что делается. В ключевых аспектах им хочется увидеть картину деятельности, выстроенную как процесс.

Или они хотят заняться стратегией, но прежде чем вести о ней речь, хотят разобраться с тем, к чему пришли на настоящий момент, провести инвентаризацию.

Другой вариант. Приобрели компанию, сменился собст-

венник. Для более детального понимания купленной компании необходимо провести ее описание.

Постановка регулярного менеджмента

Перед некоторыми менеджерами (как правило, по персоналу или организационному развитию) стоит задача работать с организационной структурой, процессами, должностными инструкциями и т.д. В результате они сталкиваются с рядом не-

удобств: должностные инструкции меняются, тут же параллельно нужно вручную заносить изменения в положение об отделе и т.д. Это вызывает огромное раздражение, и им хочется получить инструмент для облегчения работы.

Они хотят получить возможность в будущем регулярно выполнять то, что сделано один раз, а способом закрепления накопленного опыта считают организационные регламенты. При этом необходимо, чтобы бумага отражала текущее положе-

ние вещей. Им еще важно все максимально «замоделировать» для того, чтобы выделить больше времени на творческую работу с персоналом, а не тратить время на бумажную работу.

Некоторые хотят наладить внутренний контроль за исполнением (исполнительская дисциплина) и регулярным выполнением сотрудниками своей работы в заданные сроки. Для создания такой системы контроля также нужно вначале создать соответ-

ствующиерегламенты– эталоныправильных действий.

Изменение процессов и структур

У многих компаний возникла необходимость в измене-

нии структуры, поскольку старая перестала соответство-

12

ELIB.PSTU.RU

вать выполняемым в компании процессам и требованиям рын-

ка. Такая необходимость может возникать как в масштабах всей компании, так и в отдельных функциональных областях. Одному из клиентов, например, нужно было с нуля сформи-

ровать функционал в области маркетинга, создать соответствующую структуру, распределить людей, сделать различные регламенты проведения исследований, акций продви-

жения. При выполнении этих работ он использовал систему моделирования.

Удругих клиентов вследствие M&A (Mergers and Acquisitions, слияний и/или поглощений) произошло объединение компаний. В результате им необходимо было поде-

лить сферы влияния, выделить управляющую компанию,

какие-то функции отдать ей. Здесь тоже уместно было промоделировать возможные варианты для принятия окончательного решения.

И наконец, компании хотят заняться улучшением своих процессов. Одни чувствуют, что работают менее эффективно, чем могли бы. Другие делают это под влиянием моды. Но для всех процессы – это внутренний двигатель компании, естественное и единственное средство реализации бизнеса. Вопрос только в том, насколько они описаны и выделены как объекты управления. Говорят, что отец процессного подхода Эдвард Деминг на все вопросы бизнесменов «как улучшить дела в компании» отвечал, что рецепт только один – «займитесь своими процессами».

Увсех периодически возникают какие-то сложности, например с обработкой заказа клиента. «То заказ потеряется, то у нас претензии большие по факту, то потом выясняется, что с этими претензиями никто не работал, то несем издержки – сырье не то купили. Сырье не то купили не потому, что глупые, а потому, что спланировали изначально не то производство. А производство спланировали не то, потому что продажи спланировали не те».

13

ELIB.PSTU.RU

Подготовка компании к автоматизации

Клиенты понимают, что «автоматизировать хаос нельзя, надо сначала навести порядок. Нет смысла автоматизировать, если нет порядка, нет понимания, куда мы идем, что мы ждем от нашего бизнеса, кто за что должен отвечать». Пе-

ревод на операционный язык известного выражения «бардак автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный бардак», сводится к тому, что сначала нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («мост уже запланирован, пора планировать реку»), положительно влияют на уровень менеджмента в компа-

нии. Вот, говорят они, мыможем точно описать нашу вотчину – «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения итому подобное, а где посмотреть на архитектуру бизнеса?

Ответомна этотвопрос является созданиебизнес-модели.

Повышение управленческой стоимости компании

Некоторые клиенты (как правило, собственники, они же генеральные директора) начинают осознавать, что они стано-

вятся зависимыми от того состава людей, с которыми когда-

то начинали этот бизнес. Возникают высокие организационные риски. Уход менеджера может повлечь за собой закрытие целого отдела и поставить под вопрос существование всей компании. В результате клиентам хочется создать корпоративную память, перевести человеческий интеллектуальный капитал в организационный.

Развитием этого является желание иметь единую модель (базу знаний), которая всегда доступна и обеспечивает единую среду, единый язык общения, единое понимание устройства организации. Такая модель снижает межфункциональные конфликты. Начнем хотя бы с того, что люди говорят на едином управленческом языке, у них формируется единый глоссарий.

«Если мы построили организационную структуру, то она называется именно так, и какую бы задачу ни решал финансовый

14

ELIB.PSTU.RU

отдел или отдел логистики, они оперируют теми же понятиями организационной структуры, подчиненности и всего остального. Если мы построили номенклатурный справочник, то он для всех единый».

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое, в свою очередь, основано на следующем постулате: «на 99 % те или иные ошибки – это влияние не плохих способностей людей, а плохой организации дела». Следовательно, надо не заниматься бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием сотрудников, а попробовать сначала создать организационные условия для их эффективного функционирования.

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Работа в соответствии с новыми стандартами организации деятельности требует серьезных подвижек в корпоративной культуре компании. Для проведения изменений в производственном поведении персонала требуется специальная HR-поддержка, которая должна осуществляться на протяжении всего проекта.

Итак, инжиниринговый подход основан на построении бизнес-модели предприятия. Для построения модели и ее поддержки целесообразно использование программных средств.

Организация и контроль деятельности предприятия должны поддерживаться в компании и отражаться в бизнес-модели на следующих уровнях:

♦организационно-функциональном, задающем общую структуру деятельности. При этом структура должна опираться на точно идентифицированный функциональный потенциал предприятия;

♦процессном (операционном), задающем технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации процессов, проектов ирешенияоперативныхзадач.

Рассмотрим эти уровни подробно.

15

ELIB.PSTU.RU

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД ДЛЯ ОПИСАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Описание предприятия и его оптимизация реализуются в пять этапов (рис. 2).

Рис. 2

3.1. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ «КАК ЕСТЬ»

Последовательность разработки модели (описания предприятия) представлена на рис. 35.

На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. Для компании, разработавшей стратегию и формализовавшую ее в виде стратегического, плана перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем ее продуктово-рыночную составляющую.

На втором шаге описываются работы, функции и биз- нес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления.

5 Ковалев С.М., Ковалев В.М. Технология структуризации и описания организации – шаг за шагом // Консультант директора. 2004. № 8.

16

ELIB.PSTU.RU

Примеры классификаторов бизнес-направлений

1. Страховая компания (рис. 4).

Рис. 4

2. Издательская компания (рис. 5).

Рис. 5

18

ELIB.PSTU.RU

3.1.2. Функциональный потенциал компании

Вторым шагом на пути точного описания деятельности компании становится перечисление реализуемых функций, создание своеобразного справочника функционального потенциала компании. При этом функции компании, как правило, подразделяются на две группы: функции менеджмента и биз- нес-функции, что связано с парадигмой: «субъект – объект управления».

Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей менеджмента и бизнес-функций. При этом состав реализуемых функций вытекает из миссии и стратегии компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Затем проводится дальнейшая детализация функций.

Функции объекта управления в последние десятилетия стали называть бизнес-функ- циями. Поэтому функционирование организаций понимается как процесс реализации биз- нес-функций и функций менеджмента (рис. 8).

Средством отражения состава функций являются ие-

рархические классификаторы. На самом верхнем уровне однородные функции можно сгруппировать в функциональные области (маркетинг и сбыт, финансы, организационное управление, управление персоналом и т.п.).

Функции верхних уровней в пределах «функциональной области» обозначают решаемую задачу – «что» надо делать. Функцииболее низкого уровня соответствуют частным задачам,

20

ELIB.PSTU.RU