Комплексное моделирование и интегрированные операции в нефтяной пром

попытка доказать обратное: при помощи реорганизации можно полностью раскрыть потенциал ИО.

При разработке «умных» месторождений учитываются:

–совокупность оборудования и систем;

–информация и стандарты ее обработки;

–люди и навыки, которыми они обладают.

Эволюция «умных» месторождений состоит из четырех этапов:

1.Технологический аспект. Основное внимание уделяется информации, IT-технологиям и построению мультидисциплинарной рабочей инфраструктуры.

2.Люди, процесс и технологии. На этом этапе основное внимание уделяется развитию взаимодействия сотрудников. Необходимо осознание важности бизнес-процесса, людей и меняющегося менеджмента.

3.Люди, процессы, технология и организация. На этом этапе развития говорится о важности развития руководства. Для этого должны быть предприняты следующие шаги:

– изменение бизнес-процесса, который является центральным фактором, позволяющим узнать, как изменения влияют на экономическую модель;

– внедрение технологий;

– люди/ресурсы: какие новые навыки и компетенции необходимо развить, чтобы адекватно работать с новыми технологиями;

– управление: какие организационные структуры нужно улучшить и как правильно с этим работать.

4.Платформенная добыча – еще один важный шаг к введению ИО в экономическую модель.

Таким образом, самосинхронизация обращается к новым способам решения задач. Синхронизация отклоняется от более иерархичной и традиционной координации. При самосинхронизации большинство задач делится между равными по статусу сотрудниками, и она достигается средствами всех участников, имеющих одинаковый набор информации и обладающих одинаковыми компетенциями.

82

Существуют также предположения для более рационального введения самосинхронизации:

1.Самосинхронизация существует не в иерархичной обстановке и рассчитана на то, чтобы избежать лишней траты ресурсов, которые можно будет вложить в оптимизацию. Функция управления здесь не нивелируется целиком, но скорее отделена от функции контроля. Управление необходимо для создания начальных условий

ипомогает обозначить конгруэнтные стратегические цели. Управляющий ведет, но не диктует сотрудникам, что им делать.

2.Для того чтобы самосинхронизация осуществилась, необходима максимальная компетентность на всех организационных уровнях. Как команды, так и отдельные сотрудники должны иметь одинаковое количество информации. Это требует взаимодоверия

иготовности поделиться знаниями.

3.Самосинхронизация предполагает, что те, кто участвуют

вработе, достаточно понимают и осознают ситуацию в реальном времени, включая координацию между сотрудниками.

4.Наконец, необходимо сказать о важности прозрачности для

правильной работы самосинхронизации. Возможность учиться у других, давать и получать обратную связь предполагает, что человек открыт к получению информации.

На рис. 4.6 показан обзор двух методов и нескольких возможностей, которые помогут улучшить коммуникацию. Особо выделены практики самосинхронизации и преодоления границ, что жизненно необходимо при совместной работе. Оба этих фактора помогают улучшить взаимодействие сотрудников в раздельных/виртуальных командах при внедрении ИО.

Следует сделать вывод, что за прошедшие десятилетия организации все больше сосредотачивались на том, как структурировать свою работу. Это внесло множество изменений в деятельность таких компаний, как Statoil. Компании все чаще организуют сотрудников в команды и рабочие группы, чтобы решить текущие проблемы и создать конкурентное преимущество. Statoil стремится структурировать работу так, чтобы позволить сотрудникам лучше раскрывать свой потенциал и достигать более высокого международного положения.

83

Сотрудники, работающие в других командах и областях, могут посмотреть и оценить это решение, высказав плюсы и минусы и выдвинув собственные предложения.

Несколько нефтяных компаний на норвежском континентальном шельфе внедрили ИО как стратегический инструмент. Самой сложной задачей здесь стало развитие новых методов работы и управлениеизменениями.

ИО в данном случае состоит из высококачественной видеоконференцсвязи, отдельного рабочего места и средств для совместного использования данных. В стремлении максимально раскрыть потенциал ИО Statoil использовал параллельное проектирование – мультидисциплинарный метод работы, где присутствуют все элементы ИО, но более организованный и структурированный. Первоначально он разрабатывался для космической промышленности.

Интеграция трех ключевых элементов параллельного проектирования показана на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Параллельное планирование

85

Чтобы быть в состоянии полностью исследовать и использовать мультидисциплинарный метод работы, Statoil должен быть готов прибегнуть ко всем необходимым ресурсам и уделить внимание психологиикаккомандыв целом, таки каждогоработникав отдельности.

Нахождение общего языка становится первой целью, которую необходимодостичьдля поддержки коммуникационнойсферы.

Ситуационную осведомленность, согласно модели Эндсли, можно разделить на три уровня:

1)восприятие;

2)понимание;

3)прогнозирование.

Восприятие помогает правильно оценить получаемую информации, проанализировать ситуацию на основе опыта и знаний и, как следствие, спрогнозировать развитие событий.

Общая ситуационная осведомленность подразумевает осознание информации и оценки обязанностей других, позволяя сделать вывод о том, как эти факторы влияют на вашу собственную работу. В кризисной ситуации важно, чтобы команда имела возможность мобилизоваться и начать импровизировать. Это возможно только при грамотном подходе к работе с информацией и обработке данных. Его основные аспекты будут рассмотрены в следующей главе.

86

5. АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ: ТЕХНОЛОГИИ, ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА

Регулярно сталкиваясь с такими трудностями на уже разработанных месторождениях, как более высокие затраты на буровые установки, ограниченное пространство и тендеры, основанные на конечном результате реализации работ, нефтедобывающая промышленность вынуждена постоянно искать новые пути развития. Быстрая разработка инновационных технологий – это то, что заложено в саму суть и специфику производства с начала основания данной индустрии. Начиная с первых буровых установок и первой электрической диаграммы каротажа сопротивления (Schlumberger) до новейших технологий, таких как Kymera от Hughes Christensen и Deep Trak от Baker Hughes, соревнование и развитие были ключом к успеху и превосходству над конкурентами в этом направлении. В последнее время также заметно растущее значение модернизации в организационной стороне бизнеса и управлении персоналом.

Таким образом, циклы стратегий принятия решений значительно сокращаются благодаря непрерывному поступлению информации в реальном времени. ИО создает основу для существенных изменений в формировании рабочих мест в нефтегазовой промышленности. Глобальные трудовые ресурсы на нефтяных месторождениях сократились наполовину с 1980-х гг., но в то же время промышленности удалось увеличить мировое производство и добычу нефти, частично из-за увеличения качественных компенсаций при сокращении использования человеческого капитала.

Производство на уже разработанных нефтяных месторождениях, например в Северном море, будет сокращаться, именно поэтому возможность уменьшить эксплуатационные расходы чрезвычайно важна, чтобы гарантировать будущее для этих месторождений. ИО будут играть важную роль в предоставлении возможности

87

нефтедобывающей промышленности приспособиться к решению этих проблем и гарантировать ее жизнеспособность.

Можно выделить два поколения развития ИО. Первое нача-

лось в 1980-х гг. в Mobil’s Drilling Data Center and Amoco’s Critical Drilling Facility в Мексиканском заливе. Второе поколение, свидетелями которого мы являемся в настоящее время, было построено на уроках, извлеченных Baker Hughes и Statoil в норвежском континентальном шельфе.

Был исследован путь, который прошли центры ИО, что позволило иначе взглянуть на будущие перспективы развития этих технологий. Сосредотачиваясь на Норвегии и концепции BEACON от Baker Hughes, можно выявить ряд преимуществ, препятствий

ивозможностей как для компаний из сферы техобслуживания, так

идля непосредственно самих нефтяных компаний. Концепция

BEACON (Baker Expert Advisory Centre/Operations Network), кото-

рая изначально разрабатывалась совместно с BP и Norsk Hydro, превзошла все ожидания и была в конечном итоге принята за основную стратегию в Baker Hughes. Стандартизированная модель была принята и экспортирована в другие области мира.

В конце 1990-х гг. Baker Hughes пришли к выводу, что были приложены огромные усилия для разработки новых, более современных технологий, которые привели к существенному сокращению времени доставки продукта из скважины. Однако показатель непродуктивности использования времени (NPT) оставался высоким, и дальнейшее совершенствование эксплуатационной эффективности было все еще необходимо. Таким образом, было принято решение развить новые способы организации, определяя лучшие

иболее разумные подходы к рабочим процессам. IT и телекоммуникационные технологии имеют большой потенциал для того, чтобы повысить эффективность работы и использовать самый важный

инедостающий человеческий ресурс наилучшим образом.

Baker Hughes впервые создали оптоволоконную кабельную инфраструктуру на норвежском континентальном шельфе и включились в исследование мира удаленных операций. Проект TEAM 2000

88

был начат в 1997 г. совместно с BP и Norsk Hydro. Он во многом оказал влияние на представление Baker Hughes об удаленных операциях. Главная цель состояла в том, чтобы использовать информационные коммуникационные технологии и с их помощью переместить людей и выполнение их рабочих функций с морских платформ на операционный сервисный центр на суше, таким образом стремясь уменьшить присутствие персонала на объекте и увеличить эксплуатационную поддержку оборудования посредством развития совместных процессов работы и оптимизированного использования определенных ресурсов.

Это понятие было позже переименовано в BEACON, и именно оно стало ключевым моментом в видении компанией собственных целей, такими оно осталось и до сих пор. Считалось, что преобразование рабочих процессов приведет непосредственно к уменьшению эксплуатационных расходов, улучшит нефтяное восстановление

ивыдвинет работу в сфере HSE на новый уровень, что станет преимуществом как для компании, обслуживающей оборудование, так

идля операторов. После рассмотрения и подробного анализа успеха

инеудач в ходе первого экспериментального этапа BEACON Baker Hughes повторно запустило BEACON таким, каким выглядит этот

центр на сегодняшний день (рис. 5.1).

Рис. 5.1. BEACON

Самый важный инструмент реализации инициатив для центров ИО – это качество телекоммуникаций. Благодаря использованию оптоволоконной связи и прочих инновационных технологий на

89

норвежском континентальном шельфе концепция BEACON более чем оправдала свое использование. Единственная проблема состоит в том, что, когда эти виды высокоскоростных соединений недоступны, спутниковая связь может быть единственным выходом.

Большинство задач BEACON теоретически могут выполнены посредством применения ИО за редким исключением. Например, наличие проблем с телефонной связью (особенно при сложных погодных условиях) могут повлиять на ход работы. Тем не менее эта технология была внедрена и в других частях света. В качестве примера может быть приведен удаленный операционный центр в Абердине, который стал главным центром поддержки ежедневных операций в Африке.

Модель, успешно внедренная в Северном море, привела к тому, что Statoil и Baker Hughes воспроизвели ее в Бразилии на трех буровых установках. Обработка данных в режиме реального времени, передача файлов, удаленный доступ к серверам и коммуникационным системам основаны на спутниковой связи в проекте под названием Peregrino, так как там было невозможно установить высокоскоростную оптоволоконную инфраструктуру. Подобная ситуация имеет место в большинстве областей мира, но в то же время именно этот опыт показал, что скорость передачи данных 256 кбит/с при обыденных обстоятельствах вполне приемлема.

Опыт, извлеченный на разных этапах внедрения BEACON в Европе, позволил установить данные технологии в Бразилии и значительно уменьшил количество персонала, задействованного в проекте. Опытные геофизические исследования BEACON и инженеры из ARTE в Норвегии были временно перемещены в Бразилию для осуществления интенсивного обучения как на морских объектах, так и на берегу. Параллельно персонал из Бразилии был отправлен в Норвегию для обучения и ознакомления с системами оповещения Statoil. Первая буровая установка для Statoil, основанная на системе Peregrino, была готова к эксплуатации осенью 2010 г., вторая и третья начали функционировать в феврале и марте 2011 г.

90