Г.С.Николаев Пермский технический университет

ПРЕДПРИЯТИЕ ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Развитие каждого промышленного предприятия тем или иным образом связано с расширением масштабов Производственной дея­ тельности. Объективны и общеизвестны эффекты концентрации про­ изводства и капитала. В данном случае не являются исключением и предприятия тепло- и электроэнергетики. Для крупных фирм харак­ терны следующие особенности: отсутствие гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды, наличие трудностей координации хозяй­ ственной деятельности, рост бюрократизма, нестабильность развития предпринимательской активности во внутрифирменной среде, кото­ рые, безусловно, способствуют снижению общего результата деятель­ ности фирмы. Для изменения данной ситуации, на наш взгляд, необхо­ димо формирование новых приоритетов во внутрифирменном управ­ лении по модели «предприятие внутри предприятия». На рис. 1 пока­ зано принципиальное направление совершенствования внутрифирмен­ ного управления на предприятии.

Рис. 1. Генезис внутрифирменного управления: А - малая фирма, В - крупная фирма, С - крупная фирма с предпринимательскими

подразделениями

© Г.С.Николаев, 2004

Формирование в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к экономическим единицам:

1) их можно идентифицировать и провести между ними соот­ ветствующие границы (что относится к бизнес-процессу, а что не от­ носится);

2)эта деятельность (совокупности операций) должна быть связана с конечным потребителем либо внутри компании, либо за ее пределами;

3)границы бизнес-процесса не определяются технологиче­ скими или функциональными принципами, их основой является запрос потребителя-клиента;

4)важнейшими экономическими фигурами в процессе опре­ деления границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи,

аменеджеры и экономисты.

Структура фирмы, построенной на принципах существования предпринимательских подразделений и соответственно выделения бизнес-процессов, не должна являться вертикальной иерархией. В данном случае структура фирмы должна быть более горизонтальной, наилучший вариант - продуктовая структура. Таким образом, процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не админи­ стративного подчинения.

Проиллюстрируем вышеописанный подход на примере схемы внутрифирменного взаимодействия основных и вспомогательных под­ разделений фирмы в процессе реализации основных бизнес-процессов (рис.2).

Рис. 2. Схема взаимодействия основны х и вспомогательны х подразделе­ ний фирмы в процессе реализации основны х бизнес-процессов: А1, Д2 АЗ - основные подразделения фирмы, реализующие основную роль фирмы во внешней среде; Bl, В2, В З - вспомогательные и обслуживающие подразделения

состоит из 3-4 групп однородных элементов3 Группы факторов дело­ вой среды —это потребители, поставщики, конкуренты, финансовые учреждения, государственные органы, инфраструктура и т.д. Элемен­ ты групп факторов —потребители различной продукции, поставщики различных видов ресурсов, органы государственного контроля по на­ логам, экологии, различные финансовые институты (банки, фондовые рынки), инфраструктурные рынки транспорта, связи, рынки труда и

т.д.

Принцип отнесения материальных затрат, формирующих се­ бестоимость производимой продукции по элементам и группам дело­ вой среды, указан в табл. 1.

Таблица 1

Состав элементов деловой среды промышленного предприятия

екомитет по внешне-экономи- экономическую деятельность, тамо­ ческой деятельности, таможенные расходы по экспортно­

Мы предлагаем использовать при разработке математической модели оценки сложности деловой среды структуру затрат производ­ ства и реализации продукции. Как было отмечено ранее, минимальное количество элементов в группе равно четырем, поэтому количествен­ ная оценка диапазона, в котором сложность деловой среды (СД), т.е. качественная оценка параметра, может быть определена как низкая, формируется матрицей параметров размером 4x4.

Пусть предприятие взаимодействует с некоторым n-м числом групп факторов деловой среды, в каждом из которых находится m - элементов, при этом значимость элементов (г) разная и распределяется от 1 (самого максимального веса) до к (самого минимального веса). В качестве результирующего показателя, позволяющего характеризовать взаимодействие предприятия с каждым j-м элементом деловой среды в i-й группе, выберем величину материальных затрат (Zjj).

Тогда показатель сложности деловой среды можно определить

как

где CDC —показатель сложности деловой среды,

Zi - суммарные затраты /-й группы факторов деловой среды, Zjj - материальные затраты на формированиеу-го элемента де­

ловой среды в /-й группе факторов, г —значимостиу'-го элемента деловой среды.

Значимости у-го элемента деловой среды вычисляются по сле­

3)определить произведение коэффициентов, полученных на

(1)и (2) шагах для каждого ZtJ

Границы, характеризующие сложность деловой среды, зависят от отраслевой принадлежности. С целью прогнозирования возможных изменений показателя сложности деловой среды при варьировании в

«необходимый минимум» - от 5,98 до 6,8; фактическое состояние - 8,54; «максимальный предел» - от 9,02 до 9,89.

Таблица 2

С труктура элементов деловой среды промы ш ленного предприятия

Анализ стратегии предприятия показал, что значительно из­ меняются показатели группы потребителей. Это обусловлено тем, что в пищевой промышленности потребители жести хромированной, ла­ кированной и консервной стали применять упаковку из материаловзаменителей, которые являются более дешевыми. Для потребителей освинцованного проката марки ЭОС (для производства бензобаков) и оцинкованного проката марки ЭЦ (для производства кузовных дета­ лей) в отрасли автомобилестроения конкурентов не существует. Оцин­ кованный прокат ЭОЦ используется в строительной индустрии для производства стеновых, потолочных направляющих, а оцинкованный прокат с полимерными покрытиями марки ЭОЦП - для производства металлочерепицы, отделки салонов автобусов, вагонов метро, желез­ нодорожных вагонов. Расчет количества элементов деловой среды

приведен в табл. 3.

Таблица 3

Расчет количества элементов деловой среды промышленного

предприятия

Базовое количество элементов деловой среды предприятия Qbas = 12. За год количество потребителей уменьшилось на 2 пред­ приятия. Таким образом, Insm „* = 4/12 = 0,33,1 щ шкт= 2/12 = 0,167. Зна­ чение показателя Ins удовлетворяет условию (9), что позволяет оце­ нить уровень нестабильности деловой среды предприятия как низкий.

Использование показателей оценки сложности и нестабильно­ сти деловой среды для данного предприятия позволило выявить, что уровень неопределенности его деловой среды является низким.

Таким образом, математическая модель формализации таких качественных показателей, как сложность, стабильность и неопреде­ ленность деловой среды, оказалась возможной в результате синтеза методов оценки хозяйственной деятельности в рамках менеджмента и принципов мезоэкономического анализа.321

1 Быкова Е. С Методы оценки деловой среды предприятия в системе

предпроектного анализа // Молодежная наука Прикамья. Пермь, 2002. Вып. 2.

С. 210-215.

2 Смирнова В Т и др. Организация и её деловая среда: 17-модульная

программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль

М.: ИНФРА- М, 2000. 192 с.

3 Смирнова В.Г и др. Указ. соч.

РисЛ. Процесс внедрения идеологии непрерывного повышения

конкурентоспособности в стратегию развития компании

ную деятельность, очевидно, будет сильно зависеть от выбранного типа инновационной деятельности: внедрение базовых или улучшаю­ щих инноваций.

Рис. 2. Э коном ический механизм стратегического р азви ти я кон­ курентоспособного предприятии