Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

1 .6 . РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПОСТАВЩИК — ПОТРЕБИТЕЛЬ В РАМКАХTQM

Дадим заказчику то, что ему нужно, а не то, что он просит.

Российский инженерный фольклор

Введение

Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений по­ ставщик — потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний, приводящая к пере­ даче изготовления многих составляющих продукции поставщикам. Ком­ пании стараются сосредоточиться на том, что они умеют делать лучше других. С другой стороны, развиваются процессы интеграции поставщи­ ков и потребителей. Последние не удовлетворены ролью покупателей и стремятся проникнуть в процессы создания и изготовления комплектую­ щих и материалов, чтобы быть уверенными в их качестве.

Вобласти обеспечения качества поставок возрастает роль аудитов второй и третьей сторон, в том числе проверок на соответствие систем качества требованиям стандартов ИСО 9001(2), QS-9000 и др. Постав­ щики также проявляют заинтересованность в изучении нужд требований потребителей.

Японские компании демонстрируют лучший стиль отношений йоставщиков и потребителей, причем поставщики, как правило, входят как дочерние или внучатые компании в иерархии, возглавляемые фирмой, выпускающей конечную продукцию. Примером такой структуры может служить группа Toyota.

ВСША до 90-х годов отношения поставщик — потребитель своди­ лись к отношениям продавец — покупатель. Однако 90-е годы дали при­ меры эффективного развития отношений. В частности, автомобильные компании General Motors, Ford, Chrysler и примкнувшие к ним произво­ дители грузовых автомобилей разработали стандарт QS-9000, устанавли­ вающий требования к системам качества поставщиков, и на его основе развернули работы по улучшению качества поставок.

Можно считать, что концепции TQM проявились в отношениях по­ ставщик — потребитель впервые в Японии на основе развития партнерс­ ких отношений семейного типа. В США концепции TQM проявлялись медленнее и сложнее. Концентрированно новые тенденции, относящие­ ся к TQM, реализовались в стандарте QS-9000 и сопровождающих их ре­ феративных документах.

В стандарте QS-9000 в явном виде представлены требования к постав­ щикам в отношении непрерывного улучшения продукции и процессов, уменьшения их вариаций и сокращения издержек.

Российские компании пока очень слабо продвигаются в направлении улучшения отношений поставщик — потребитель, что является сильным ограничителем общих возможностей улучшения качества продукции.

В значительной мере материал данной главы основан на публикациях [30, 35, 41, 75, 87, 111], а также на лекциях японского профессора X. Цубаки, прочитанных на семинарах в Н. Новгороде.

1 .6 .1 . Международный опыт по системе взаимоотношений производителей и поставщиков

Важным направлением деятельности промышленных компаний в на­ стоящее время является совершенствование работы с фирмами-постав- щиками. Традиционно их взаимоотношения складывались следующим образом. Компания разрабатывала и подготавливала к производству но­ вое изделие, изучала возможности других фирм по производству и по­ ставке в необходимых количествах недостающих для осуществления про­ екта узлов и деталей и заключала с ними соответствующие соглашения, т. е. отношения с поставщиками строились по схеме «продавец — поку­ патель». По каждому комплектующему изделию вопрос о поставщике ре­ шался отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы было весьма велико. В тех случаях, когда на рынке нельзя было найти удовлетворяющего всем запросам компании поставщика или для произ­ водства новой продукции требовались уникальные, не производимые ни­ кем узлы и детали, изготовители конечной продукции сами осваивали их выпуск.

'Однако такая организация работы оказалась малоэффективной для обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень сложно решались задачи повышения качества комплектующих изделий, обеспечения ритмичности поставок, согласования цен на получаемые от поставщиков изделия и т. д. Фактически все проблемы, вытекающие из взаимоотношений с поставщиками, выступали для изготовителей конеч­ ной продукции в виде некоторого извне заданного, не поддающегося ни­ каким управляющим воздействиям негативного фона.

Одновременно новые технологии и новые подходы к проектированию обусловили значительное сокращение количества компонентов промыш­ ленных изделий (например, в швейных машинах один микропроцессор заменил 350 механических частей), что в свою очередь оказало большое влияние на процесс окончательной сборки, изготовление сборочных уз­ лов и производство деталей. В результате интеграции компонентов для сборки конечной продукции требуется меньше времени, а за счет этого происходит снижение стоимости, добавленной обработкой. В то же вре­ мя удельный вес деталей и узлов в добавленной стоимости конечной продукции, а также в использовании ноу-хау существенно возрастает. А это означает, что поставки комплектующих изделий играют все более важную роль.

Сложившаяся ситуация заставляет заказчиков комплектующих дета­ лей и узлов уделять особое внимание формированию соответствующих систем отношений с фирмами-поставщиками.

В Японии уже с 50-х годов начал складываться принципиально но­

вый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его зак­ лючалась в следующем:

•увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;

•сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих из­ делий.

Например, с 1966 по 1981 г. доля мелких и средних фирм (с числом персонала менее 300 человек), работавших по контрактам с крупными фирмами, увеличилась в общей их численности (т. е. суммарной числен­ ности мелких, средних и крупных фирм) с 53,5 до 65,5%. Причем в элек­ тронной промышленности эта доля достигла в 1981 г. 85,7%, а удельный вес стоимостного объема субподрядных работ в объеме производства к началу 90-х годов достиг 80% [41]. |Этим самым обеспечивалось сниже­ ние уровня диверсификации (разнообразия производимых изделий) пу­ тем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам и одно­ временно^ повышался уровень специализации собственных предприятий. Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмы. Так, фирма IBM во многих случаях предпочитала передавать подрядчи­ кам' контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвобо­

дить персонал для разработки и выпуска более современного оборудова­ ния.

Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало про­ являться в Японии еще 40 лет назад, сочеталось с установлением с ними партнерских отношений на основе прочных долговременных связей пу­ тем заключения долгосрочных контрактов на 5—10 лет и путем посте­ пенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позво­ ляла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т. д., т. е. делала поставщика «управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставшиках и перекладывание на них издержек управления трудом, а также исполь­ зование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры.

Крупные фирмы-заказчики, вкладывая часть своего капитала в разви­ тие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоци­ ированные компании. По мнению американских специалистов, японс­ кие фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Так, с 1966 по 1982 г. доля капитала, вложенного в дочерние и ассоции­ рованные японские фирмы, относительно капиталовложений в головные компании увеличилась в электронной промышленности соответственно с 14,4 и 19,5% до 72,1 и 97,3%. При этом головные фирмы данной отрас­ ли передали дочерним и ассоциированным фирмам за период с 1973 по 1982 г. от Уз до ‘/ 2 объема результатов исследований и разработок, вы­ полненных в 1972 г.

первому и второму уровням. Они чаще всего производят высокотехноло­ гичную продукцию на базе хорошо поставленного руководства. Таким образом, подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышлен­ ное семейство. Наверху такой пирамиды — крупный производитель (на­ пример, для автомобильной промышленности — компании Toyota, Nissan и др., для электронной промышленности — Hitachi, Toshiba или Mitsubishi), который занимается в основном вопросами обновления про­ дукции и ее окончательной сборки, а внизу — многочисленные подряд­ чики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы. Среднее число субподрядчиков, с которыми работает один производитель готовой элек­ тронной аппаратуры в Японии, к началу 90-х годов составляло около 180 (хотя, например, у Hitachi оно доходит до 500).

Применительно к автомобилестроительной промышленности Японии развитие семейных отношений распространено не во всех компаниях. Примером семейной компании является лидер японской «автомобиль­ ной двойки» компания Toyota, которая выпускала в 90-х годах 19 моде­ лей легковых автомобилей и 13 моделей грузовиков и автобусов. В це­ лом на долю Toyota приходится около 30% производства, продажи и экс­ порта автотранспортных средств Японии, а доля в мировом производстве автомобилей — более 8%. Поэтому опыт работы этой компании с по­ ставщиками безусловно заслуживает внимания.

Возникновение так называемых квазииерархических промышленных структур способствует децентрализации управления. Подобное объеди­ нение фирм, примером которого может служить компания Toyota Group, осуществляется при наличии взаимовыгодных стратегических целей и отличается не только вертикальными (иерархическими), но и многочис­ ленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархииЭто обеспечивает широкое поле деятельности для поставщиков, выдвигаю­ щих инновационные идеи, повышает их жизнеспособность в экологи­ чески сложных ситуациях.

Компания Toyota Group является типичной пирамидой, по существу, «единой семьей», состоящей из фирмы — сборщика автомобилей ма­ теринской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов — «де­ тей», поставщиков материалов и комплектующих — «внуков» и т. д. При этом Toyota предъявляет к своим дочерним и ассоциированным фирмам следующие основные требования:

•самое важное — непрерывное снижение стоимости и повышение качества поставляемых материалов и комплектующих за счет посто­ янного улучшения организации и управления производственными процессами, внедрения новейших технологий (достаточно напом­ нить, что на заводах этой компании впервые были применены такие известные методы, как системы «канбан», «точно вовремя» (just-in-

time — JIT), система статистического управления качеством (S(2Q и система «дзидока» (автономизация — автономный контроль каче­ ства продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того, здесь одним из первых стал применяться метод структурирования

функции качества (Quality Function Deployment — QFD) при проек­ тировании продукции и ряд других принципов [99];

•реализация системы JIT и методов «канбан» на всех предприятиях;

•постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества поставляемых материалов и комплектующих, непрерывному совер­

шенствованию процессов.

Отделение TQM в материнской компании Toyota Group ориентирова­ но на следующие основные направления:

•продвижение TQM во все компании, входящие в структуру Toyota Group;

•обучение и консультации специалистов и работников всех компа­ ний Toyota Group;

•разработка программного обеспечения.

Обратим внимание на то, что данное отделение само не разрабатывает системы менеджмента качества, а является их проводником. ,/

Во второй половине 90-х годов Toyota вернулась к статистическому управлению качеством SQC, где первая буква аббревиатуры S (статисти­ ческий) обрела еще один смысл — «научный» (S-scientific).

В компании создана пятиступенчатая система подготовки учителей в области SQC продолжительностью восемь лет. Первый (базовый) курс ориентирован на обучение почти всех сотрудников компании, пятый же курс оканчивают, по словам проф. X. Цубаки, около 1% сотрудников, которые получают статус учителей в системе подготовки персоналд^во всей группе компаний.

Заметим, что курсы в Toyota Group по SQC открыты и для специалис­ тов других компаний.

Однако сегодня не все японские автомобилестроительные компании следуют стратегии «семейных» отношений со своими поставщиками. Так, компания Mazda под воздействием американского гиганта Ford, имеющего в этой фирме значительную долю капитала, выбрала страте­ гию поиска поставщиков по всему миру. При этом основными критерия­ ми выбора поставщика стали требования системы QS-9000. В частности, один из поставщиков «семейства» Nissan в 1996 г. перешел в «семью» Mazda, а некоторые старые поставщики Mazda прекратили там свою дея­ тельность.

Эти обстоятельства шокировали руководство Toyota Group, которое не допускает экспорта своих новых технологий конкурентам и установле­ ния партнерских отношений своих «сыновей» и «внуков» с другими группами.

В феврале 1997 г. на одном из заводов Toyota Group, изготавливающем тормозные системы, произошел сильный пожар, предприятие буквально полностью сгорело. Но руководство компании не стало искать постав­ щика тормозных систем «на стороне», а в течение недели переоборудова­ ло свое предприятие по производству соевых машин под завод тормоз­ ных систем.

Анализ факторов, способствующих взаимовыгодному сотрудничеству подрядных и субподрядных компаний, проведенный в начале 80-х годов

показывал (рис. 1.6.2), что основным для подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. При этом 48% субподрядчиков находили такие отношения не очень выгодны­ ми, но обеспечивающими занятость; 37% испытывали на себе влияние экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, так как це­ ликом и полностью были прикованы к своим подрядчикам.

Японские подрядные компании уже в 80-х годах строили свои отно­ шения с субподрядчиками, учитывая их возможности, оценивая эффек­ тивность производства, направляя и организуя их специализацию. Они добивались тесных связей и значили друг для друга больше, чем про­ сто поставщики для потребителей, и наоборот. Такие компании высту­ пали как деловые партнеры, зависящие друг от друга. Их взаимодей­ ствие можно было считать сообществом, их судьба была едина не толь­ ко на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на много лет вперед, едины были производственные планы, контроль технологии и управление качеством. С учетом всего этого их взаимодействие строи­ лось на том, что оно будет продолжаться в течение 20—30 лет или бо­ лее.

Проведенный в начале 90-х годов анализ показал в комплексе вид и характер помощи, оказываемой подрядной компанией своим субподряд­ чикам (рис. 1.6.3). Основными факторами взаимоотношений между под­ рядной и субподрядной компаниями как в 70-х, так и в 80-х годах оста­ вались инструктаж по контролю производственных процессов и аренда оборудования, машин и станков. В 80-х годах несколько возросла роль помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для управляющих по эффективности трудовой деятельности и управленческому контролю. Вместе с тем снизились помощь в накоплении капитала и материальных запасов и финансовая помощь, а также практика предоставления под­ рядными фирмами части своих управляющих субподрядчикам. Развитие этих тенденций характерно и для 90-х годов.

В том случае, когда подрядные организации намечают разработку новой продукции или технологии производства совместно с субподряд­ чиками, более 60% подрядных организаций оказывают техническую помощь своим субподрядчикам, предоставляя оборудование и своих специалистов (инженеров-технологов) для внедрения технических нов­ шеств (рис. 1.6.4). Суммарная доля подобной помощи составляет 79,6%.

С другой стороны, субподрядчики, осознавая необходимость внедре­ ния инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают все, чтобы развивать собственную технологию. Например, как показано на рис. 1.6.5, 78,2% субподрядных организаций имеют собственные службы НИОКР, занимающиеся разработкой проектов и технологии. Около половины разработок осуществляется либо по указанию подряд­ ной компании, либо совместно с ней. 18,6% субподрядчиков разрабаты­ вают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% — совместно с другими фирмами и группами [41].