Инновации в экономике и управлении на предприятиях нефтфгазовой пром

Чтобы высвободить дополнительные денежные средства, предприятию нужно продать неликвидные материалы или пересмотреть технологию производства продукции. Известно, что неликвидные материалы редко можно продать за 100 % стоимости. Определим возможный диапазон полученных денежных средств с продажи неликвидов.

Максимальная вырученная сумма составит 100 % от стоимости неликвидных ТМЦ, т.е. 47 390 тыс. руб. Минимальная сумма составит 60 % от стоимости неликвидов и составит 28 434 тыс. руб. Денежные средства с продажи неликвидных ТМЦ можно использовать разными способами, например, вложить в банк под проценты, использовать для изготовления продукции. При нынешней ставке рефинансирования 8 % наиболее выгодной ставкой будет 10 % годовых. Соответственно, за год возможно получить от 2843 тыс. руб. до

4739 тыс. руб.

Предприятие ООО «ВНИИБТ-Буровой инструмент» на данный момент занимается продажами винтовых забойных двигателей (ВЗД), а также предоставляет сервисное обслуживание. В процентном содержании на сервис приходится 20 % общих затрат, а на производство ВЗД – оставшиеся 80 %. Рентабельность с услуги (единицы) больше рентабельности с товара (единицы), поэтому произведем меры по реорганизации продуктового портфеля и покажем изменения (прибыль/убыток) при условии увеличения доли от общих затрат на услу-

ги с 20 до 30 % (табл. 2).

Всего в год планируется затратить 743 744 тыс. руб. Средняя цена одного ВЗД составляет 50 тыс. руб., стоимость одной услуги 20 тыс. руб. В год реализуется 9831 услуга и 15 006 ВЗД.

В течение отчетного периода с услуг мы получаем прибыль:

31

9831·4870 = 47 877 тыс. руб. С ВЗД: 15 006·10 350 = 155 312 тыс. руб.

Итого: 155 312 тыс. руб. + 47 877 тыс. руб. = 203 189 тыс. руб.

При изменении доли затрат на сервис с 20 до 30 % получим: затраты 743 744 тыс. руб. ВЗД составляют 70 %, т.е. 520 620 тыс. руб. Услуги составляют 30 %, т.е. 223 123 тыс. руб.

Средняя цена одного ВЗД составляет 50 тыс. руб., стоимость одной услуги 20 тыс. руб.

Вгодбудетизготовлено13 130 ВЗДипроизведено 14 747 услуг.

Втечение отчетного периода с услуг мы получаем прибыль:

14747·4 870 = 71 817 тыс. руб.

СВЗД: 13 130·10 350 = 135 896 тыс. руб.

Итого: 71 817 тыс. руб. + 135 896 тыс. руб. = 207 712 тыс. руб.

Улучшения: 207 712 тыс. руб. – 203 189 тыс. руб. = 4 523 тыс. руб. Повседневная деятельность предприятия ООО «ВНИИБТ-Буро- вой инструмент» не требует реализации сложных финансовых схем,

крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Предприятие обладает высокой инвестиционной привлекательностью, имеет высокую рентабельность и финансово устойчиво. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. Таким образом, предприятие имеет отличные показатели для дальнейшего развития.

32

А.А. Белас, научный руководитель – ст. преподаватель Е.Р. Хакимова, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь, Россия

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ГАЛОГЕН»

ОАО «Галоген», одно из крупнейших химических предприятий России, было основано в г. Перми в 1942 году на базе эвакуированных из Крыма Сакского и Красноперекопского заводов.

ОАО «Галоген» производит более ста наименований продукции органической и неорганической химии, в том числе от 50 до 100 % выпускаемых в России уникальных продуктов: фтористого водорода, хладонов-14, 22, 125, 318; химических реактивов, плавиковых кислот, различных фторопластов и изделий из них. Сейчас продукцию «Галогена» покупают предприятия Германии, Франции, Бельгии, Швейцарии, Венгрии, Польши, США, Канады, Турции, Китая, Кореи, Бразилии, Италии, Румынии, Вьетнама, Нидерландов, Японии и других стран. В 2008 году был сформирован новый и единственный в России фторполимерный (фторхимический) холдинг, куда вошли два основных производителя, выпускающих фторсодержащую продукцию: ОАО «Галоген» (г. Пермь) и ООО «Завод полимеров КЧХК» (г. Ки- рово-Чепецк Кировской области). Созданный холдинг позволил входящим в него предприятиям объединить активы, укрепить позиции на внутреннем и внешнем рынках и выйти на новый, более высокий уровеньразвития.

Наибольший интерес для нас представляют факторы в экономической сфере и технологической, так как производство ОАО «Галоген» – наукоемкое. Данный тип производства поддерживается государством очень активно, что открывает возможность получения финансовыхсредствна льготных условиях.

Развитие информационных технологий ведет к массовой автоматизации производства. Это тенденция освободит работников от необходимости ручной работы, что дает простор для альтернативного использования рабочей силы, т.е. открытия новых отделов или производственных цехов.

33

Модель Портера на примере ОАО «Галоген». В качестве мо-

дели анализа наиболее широкое распространение получила модель Портера (5 сил конкуренции по Портеру). Достаточно часто данную модель используют для анализа «ближнего окружения» компании.

Анализпятисил конкуренции поПортерувключаетвсебя: 1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей,

2)анализ угрозы появления новых игроков,

3)анализ рыночной власти поставщиков,

4)анализ рыночной власти потребителей,

5)анализ уровня конкурентной борьбы. Применим эту модель для ОАО «Галоген».

1.Угроза появления продуктов-заменителей. Угроза средняя. Рынок хладонов является наукоемким производством и находится в постоянном технологическом развитии.

В основном российские предприятия не представляют сильной угрозы для ОАО «Галоген», так как они занимают малую долю рынка

ине имеют достаточной технической оснащенности. В то же время некоторую угрозу представляет ВОАО «Химпром», обладающее хорошей технической вооруженностью.

Угроза исходит и от импортных производителей. Они занимают большую долю рынка и обладают иностранными технологиями, с которыми нельзя не считаться. Именно от ВОАО «Химпром» и иностранных фирм следует ожидать выпуска продукта-заменителя.

2.Угроза появления новых игроков. Угроза низкая. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. Многочисленные новые игроки существенно снижают прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

В то же время на данном рынке вероятность появления новых игроков очень низкая, потому что для производства хладона требуется дорогое оборудование и подготовленные специалисты, а также значительные затраты. Единственный вариант – это появление новых игроков из-за рубежа.

3.Рыночная власть поставщиков. Угроза низкая. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установитьчрезмерно высокиецены на уникальныересурсы.

34

В данном сегменте рынка поставщики оказывают слабое воздействие. Так, у ОАО «Галоген» на данный момент существуют договоры на поставку сырья с ООО «Бизпак» и «ГалоПолимер».

4.Рыночная власть потребителей. Угроза средняя. В данном сегменте рынка потребители имеют большое влияние на предприятия, так как могут отдавать предпочтение не российским производителям хладонов, а иностранным. Тем не менее у предприятия есть постоянные покупатели, с которыми построены долговременные взаимовыгодные отношения. У ОАО «Галоген» стабильные каналы сбыта, преимущественно 1-го и 2-го уровня.

5.Уровень конкурентной борьбы. Угроза высокая. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Уровень конкурентной борьбы в отрасли высок из-за иностранных конкурентов в лице трех крупных фирм, а из российских фирм– влице«Химпрома».

Уровень роста рынка крайне низок. В 2009 году индекс химического производства снизился на 10 %. Барьеры входа в отрасль сильные, что снижает вероятность появление новых конкурентов.

Внастоящее время ОАО «Галоген» имеет крайне низкие затраты на рекламу, а ситуация на рынке диктует необходимость пересмотреть маркетинговую политику фирмы.

На основе калькуляции затрат (таблица) оказывается, что ОАО «Галоген» затрачивает больше средств на производство 1 кг хладона, чем его конкурент Кирово-Чепецкий химический комбинат (ЗП КЧХК). Это связано с тем, что пермское предприятие тратит больше средств на покупку сырья, амортизацию, исследование и разработки, за пользование кредитом.

Сравнение калькуляции затрат ОАО «Галоген» и Кирово-Чепецкого химического комбината (затраты

на производство 1 кг хладона, руб.)

ОАО «Галоген» тратит меньше средств на рекламу и упаковку, что выступает явным минусом. В дальнейшем целесообразно снизить количество средств на покупку сырья, т.е. найти новых поставщиков сырья или альтернативные источники. Нецелесообразно снижать количество средств на амортизацию и разработки, так как это приведет к отставанию в будущем.

Для выбора оптимальной стратегии выявим проблемы ОАО «Галоген»:

1.Низкий показатель чистой прибыли.

2.Низкий показатель рентабельности.

3.Слабо развитая маркетинговая и рекламная политика.

4.Низкая цена на продукцию (ниже, чем у конкурентов). Преимущества:

1.Наибольшая доля рынка.

2.Широкий ассортимент.

3.Высокий уровень технологий и разработок.

36

Для разработки стратегии следует оценить такие ключевые факторы успеха, как доступная цена, хорошо развитая сеть сбытовых каналов и высокое качество продукции. По этим показателям ОАО «Галоген» превосходит ЗП КЧХК, но проигрывает в маркетинговой политике. Это объясняет понижение спроса на продукцию.

Оптимальной стратегией для ОАО «Галоген» является стратегия лидерствапоиздержкам. Этотвыбор обосновантем, что:

1)ценовая конкуренция среди продавцов на рынке хладонов особенно сильна;

2)производимый в химической отрасли продукт стандартен;

3)различия в цене для покупателя существенны, так как продажи производятся оптом;

4)на рынке хладонов существует большое количество покупателей, имеющих серьезные рычаги для снижения цены;

5)производство ОАО «Галоген» наукоемкое, что позволяет находить способы снижения издержек с помощью новых технологий (снижаем издержки – увеличиваем затраты на исследования);

6)цена продукции ОАО «Галоген» ниже, чем у конкурентов (с теми же издержками можно повысить цену, а затем снизить и сами издержки).

После выбора стратегии составим «дерево целей» (рисунок).

Рис. «Дерево целей» ОАО «Галоген»

37

Схемой наглядно показанаглавная цель, аточнее– группацелей:

1)укреплениепозициинарынкехладонов(лидер нарынке);

2)лидерство на рынке по издержкам;

3)захват большей доли рынка.

Предприятию ОАО «Галоген» необходимо модернизировать производство, повысить квалификацию персонала, осваивать новые рынки, а также создавать экологически чистые продукты с учетом развития новых технологий. Обязательным условием деятельности данного предприятия является развитие маркетинговой службы, которая значительно повысит конкурентоспособность предприятия как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Необходимо также учитывать особенности российской химической промышленности и риски, связанные с поставкой сырья и неплатежеспособностью клиентов.

38

А.Б. Билалов, М.Р. Туктаров, научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Г.А. Тимофеева, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь, Россия

ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ВНЕДРЕНИЯ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» НА ПРЕДПРИЯТИИ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Сейчас, когда мало кто спорит не только о преимуществах и эффективности «бережливого производства», но и о возможности его применения в отечественной экономике, наиболее актуальным становится вопрос о концепциях и практических путях построения системы бережливого производства в реальных условиях бизнесорганизации. Каждое предприятие выбирает свой индивидуальный путь движения к производству без потерь, повышения эффективности и культуры производства, научной организации труда на каждом рабочем месте.

В этой связи мы хотим рассказать о том, как создавалось и продолжает создаваться бережливое производство в фирме по производству безалкогольных напитков.

Становится все более очевидным, что при построении бережливого производства принципиально возможны два пути: западный и восточный, точнее японский. Западный подход концентрируется на получении быстрых бизнес-результатов и осуществляется «сверху вниз». Японский подход состоит в первую очередь в вовлечении в процесс всего персонала, включении интеллекта каждого работника в рациональную организацию его рабочего пространства, а затем и производственного процесса.

Фирма выбрала второй подход к построению бережливого производства. Согласно подходу построение бережливого производства предполагает прохождение четырех этапов:

1.Система менеджмента качества фирмы.

2.Система «Упорядочение».

3. Система производственного обслуживания оборудования

сучастием всего персонала.

4.Бережливая логистика.

39

Этап 1. Система менеджмента качества фирмы. С разра-

боткой международного стандарта ISO 9001 версии 2000 года возникла необходимость контроля и повышения качества. В фирме в тот момент работало около 100 человек, и фирме удалось достичь высокого уровня качества, а вот поддерживать его получалось с трудом по причине частого выхода оборудования из строя и нестабильного качества сырья.

Сбыт продукции говорил о неплохих результатах деятельности предприятия, но в то же время фирма чувствовала нехватку информации о потребностях заказчиков.

Ставились следующие цели:

1)полностью удовлетворять требования и пожелания потреби-

телей;

2)создать более выгодные, чем у предприятий-конкурентов, условия.

Политика в области качества предприятия ориентирована на создание ценностей для заинтересованных сторон – потребителя, клиента, персонала, поставщика. Разработан стандарт по пищевой безопасности в рамках национального стандарта. Работают элементы информационной безопасности, экологического менеджмента.

Основная проблема последних трех лет – нет возможности полностью обеспечить потребности клиентов в продукции (по объему и ассортименту), поэтому внедрение элементов Бережливого производства направлено в первую очередь на решение этой задачи.

В результате за первый квартал 2012 года клиентам отгружено на 38 % больше продукции в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Это было достигнуто за счет целого ряда преобразований: приобретения новых этикеточных машин, увеличения интенсивности работы линий разлива. Качество продукции при этом жестко контролируется и снижение его не допускается.

После установки и запуска новой линии рабочим группам, обслуживающим производственные линии, нужно будет повторно пройти три шага направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами». Работу по освоению этих шагов сегодня участники считают «генеральнойрепетицией».

Цель – создать систему «вытягивания» продукта с производства, выгодную и удобную как нам, так и нашим партнерам.

40