целью отдельные фирмы кроме технических семинаров проводят также тренинги по искусству продаж и формированию навыков пользования корпоративными информационными системами, применяемыми при обслуживании покупателей. Обычно такие тренинги проводятся в форме бизнес-игр (имитаций коммерческих переговоров и презентации фирмы, установления и поддержания результативных коммуникаций с клиентами, получения, обработки и передачи служебной информации и т. д.)33.

2.3. Материальное денежное стимулирование персонала как фактор конкурентоспособности фирмы

Для привлечения и удержания целевых покупателей важно удерживать и удовлетворять потребности работников фирмы, особенно тех, кто находится в непосредственных контактах с ее заказчиками. Эта взаимосвязь наиболее явно прослеживается на промышленных рынках, на которых основным видом маркетинговых коммуникаций, связывающих деятелей рынка, являются личные продажи. Мы считаем, что при рассмотрении инструментов реализации конкурентной стратегии фирмы, работающей на рынке b-2-b, в частности на промышленном рынке, например таком, как российский рынок электронных компонентов, материальное денежное стимулирование персонала заслуживает особого внимания. Особенно это критично в отношении работников торгового аппарата, поскольку подкрепленная достойным финансовым стимулом ориентация сотрудников сбыта на ключевых клиентов приводит к тому, что их действия во многом определяют успех бизнеса фирмы.

Известно, что денежное вознаграждение торговых агентов фирмы, как правило, предполагает три типа

106

выплат: фиксированный оклад, премия и бонусы. Премия выплачивается либо как процент от объема продаж, либо как процент от условно чистой прибыли (до вычета налогов). Бонус представляет собой единовременную выплату за достижение поставленных перед продавцом целей. Бонусы могут начисляться за привлечение новых клиентов, за вклад в удержание существующих клиентов, за стимулирование сбыта продуктов, которые сложнее продавать и т. д.

Основная цель любого плана компенсаций трудовых усилий сотрудников службы сбыта – удержать квалифицированных торговых агентов. Очевидно, что соответствующий этим требованиям уровень оплаты зависит от образования и опыта работы каждого конкретного человека, а также от конкуренции на местном рынке труда и в отрасли, в которой работает компания. Также очевидно, что способ оплаты труда персонала службы сбыта должен отражать специфику работы компании.

Такой способ разработки программы денежных вознаграждений, как составление таблицы, в которой по вертикали были бы расписаны задачи торгового представителя, а по горизонтали – компоненты компенсационного пакета (оклад, премия, бонусы), нам представляется разумным и простым методом решения вопроса о стимулировании торгового персонала. Согласно данному подходу, каждая задача торгового представителя может быть оценена с точки зрения того, фиксированная или переменная составляющая вознаграждения полагается за ее выполнение. Важно, чтобы эта система была ясна для сотрудников, чтобы они понимали, как она работает, и как будут вознаграждаться их усилия.

При разработке программы стимулирования необходимо также принимать во внимание то обстоятельство,

107

что ценность вознаграждения в зависимости от тех или иных индивидуальных потребностей для различных работников неодинакова. Например, в компании ITC- Electronics имели место ситуации, когда из числа помощников менеджеров по продажам не все принимали предложение от руководства фирмы о переходе на более высоко оплачиваемую должность менеджера. Чем выше должность, тем больше мера ответственности, тем выше вероятность потерять работу в случае невыполнения плана продаж34. То есть, даже относительно невысокое материальное вознаграждение может иметь большую ценность в сопоставлении с высоким заработком, сопряженным с риском оказаться безработным.

В случае же, когда исполнитель имеет высокий уровень квалификации, обладает качествами лидера, может брать на себя ответственность по выполнению сложных задач, то, как мы полагаем, его трудовое поведение, скорее всего, будет полностью соответствовать известной мотивационной модели, разработанной В. Врумом [22; 43]. Если ожидания работника в получении вознаграждения за выполненную работу, требующую приложения соответствующих усилий, не оправдываются, то этот работник не будет обладать высокой мотивацией достижения результатов, планируемых менеджментом фирмы.

Данное утверждение можно проиллюстрировать диаграммой динамики объемов продаж отдела развития фирмы N35 (рис. 2.5) и представленными ниже комментариями к этой диаграмме.

2008 году носили неустойчивый, часто разовый характер на небольшие суммы. Менеджеру по развитию

108

(фактически по продажам) было обещано вознаграждение в форме стабильного оклада, размер которого был согласован с работодателем.

Рисунок 2.5 – Динамика объемов продаж отдела развития фирмы N как результат работы с 73 новыми клиентами.

Источник: разработано автором на основе материалов, предоставленных отделом развития фирмы N

Вследствие определенной специфики закупок на промышленных рынках36, в первые три месяца объем продаж был незначителен.

Это послужило поводом для руководства фирмы пересмотреть в одностороннем порядке условия вознаграждения: оклад сотрудника был снижен на 40% под обещания выплачивать потерянную сотрудником часть вознаграждения в форме процентов от прибыли, получаемой фирмой за счет продаж данного сотрудника.

В период июль– сентябрь 2009 года сотрудник приложил усилия к тому, чтобы доля фирмы в расходах целевых покупателей увеличилась в три раза. Однако вопрос о

109

премировании сотрудника решен не был. В результате

воктябре объем продаж снизился почти на 44%.

Вноябре фирма увеличила пониженный оклад на 11% – объем продаж вновь вырос, покрыв потери в предыдущем месяце. Тем не менее, 11% прибавки к окладу не соответствовали покрытию потери заработка от того его уровня, когда ставилась задача развития отношений с клиентами. Поэтому в декабре 2009 года объем продаж немого снизился.

Вянваре 2010 года руководство компании приняло решение увеличить зарплату менеджера по развитию еще на 22%. В ответ на такое решение менеджер увеличил объем продаж на 108% по сравнению с декабрем 2009 года.

К марту 2010 года отдел развития отобрал из 73 клиентов 23 ключевых исходя из их потенциала закупок и сконцентрировал свои усилия на работе именно с этими клиентами. В результате такого подхода к управлению конкурентоспособностью фирмы объем продаж был увеличен на 131% по отношению к февралю 2010 года и достиг размера почти 200 тыс. долл. США в месяц. Компания на это достижение не отреагировала повышением зарплаты менеджера по развитию, вследствие чего он снизил интенсивность своей работы.

Известно, что ценность материального денежного вознаграждения может измеряться не только его размером, но и своевременностью его получения: если выполнение планов не вознаграждается в гарантированные фирмой сроки, то несмотря на высокий уровень ожидаемого поощрения работник может уволиться по собственному желанию.

Так, задержка в выплате премий более чем на год стала причиной ухода с фирмы M, работающей на российском рынке электронных компонентов, ведущих сотрудников, стоявших у истоков ее развития. После их

110

увольнения фирма лишилась ключевых клиентов, с которыми эти сотрудники находились в тесных отношениях. При этом уволившиеся открыли свое дело на основе сохраненных связей с клиентами и стали конкурентами фирмы М37.

В результате проведения ряда исследований отечественными и зарубежными экономистами было установлено, что вознаграждение в форме финансового стимула может воздействовать на поведение работника не только через создание возможностей для более полного удовлетворения материальных потребностей, но и через морально-престижную ценность поощрения – чем выше уровень вознаграждения, тем престижнее считается работа.

Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, на наш взгляд, систему материального денежного стимулирования следует формировать при соблюдении трех базовых условий:

1)устанавливать формы и размеры вознаграждения исходя из того, что у работников может быть разная оценка поощрения, соответствующая их текущим потребностям;

2)конкретизировать условия вознаграждения;

3)четко соблюдать данные фирмой гарантии по предоставлению вознаграждений.

Необходимо также помнить, что система компенсации, построенная, главным образом, на выплате премий на основе показателей объема продаж или прибыльности, может направлять промышленных продавцов на достижение лишь краткосрочных целей, поскольку такая система заставляет торговых агентов искать возможности быстрого зарабатывания денег. При этом из поля зрения продавца могут «выпасть» покупатели, обладающие большим потенциалом закупок, работа с которыми требует времени, терпения и усердия.

111

Мы же полагаем, что если фирма на первоначальном этапе выполняет для подобных заказчиков поставки товара на небольшие суммы, это не должно служить поводом для торгового агента обслуживать таких клиентов в последнюю очередь.

Ведя речь о премиях, следует принимать во внимание и то, что установление их размера в зависимости от достигнутого результата, безусловно, является существенным фактором повышения конкурентоспособности фирмы, однако уровень конкурентоспособности будет выше, если фирма сможет удерживать существующих клиентов, привлекать новых, расширять и с теми и другими сферы сотрудничества. А чтобы данная задача была решена успешно, с нашей точки зрения, при определении структуры и суммы вознаграждения, выплачиваемого торговому персоналу, необходимо учитывать показатели, отражающие уровень качества обслуживания покупателей и степень удовлетворения их интересов.

Обращаясь к вопросу организации материального денежного стимулирования на промышленных рынках, учитывающего показатели обслуживания клиентов, прежде всего, необходимо назвать эти показатели. Их примерный перечень может выглядеть так, как это представлено в табл. 2.4.

Следующим шагом может быть присвоение значимости каждому из названных показателей. Для этого можно составить анкету и выполнить полевые маркетинговые исследования: провести опрос целевых клиентов фирмы с тем, чтобы они сами присвоили тот или иной балл тому или иному показателю, например, по десяти бальной шкале.

112

Таблица 2.4

Показатели обслуживания клиентов

После этого необходимо рассчитать среднее значение балла по каждому показателю и утвердить значение

113

так называемого коэффициента клиентоориентированности Кко (единица измерения которого – рубль).

В конце отчетного периода в результате контроля выполнения торговым агентом фирмы мероприятий, очерченных в перечне показателей обслуживания покупателей, можно рассчитать сумму единовременного денежного поощрения – бонуса, выплачиваемого торговому агенту – по формуле:

где: Кко – коэффициент клиентоориентированности,

[Кко] = рубль

Коi – показатель обслуживания i-го клиента, Коi = Хi,

Хi > 0, i ϵ N

Хi – балл того или иного показателя

Мы рекомендуем производить данный расчет помесячно. В случае несоблюдения какого-нибудь показателя хотя бы один раз в месяц, балл по этому показателю исключать из расчета бонуса, но учитывать в аналогичной формуле расчета штрафа:

где: mi – число несоблюдений отдельного показателя обслуживания

Периодически руководителю службы сбыта следует посещать ключевых клиентов и фиксировать соблюдение или несоблюдение перечисленных выше критериев клиентоориентированности сотрудниками, работающими в непосредственном контакте с покупателями.

114

Мы полагаем, что сам по себе этот факт уже будет восприниматься заказчиками фирмы, как проявление заботы и уважения к тем, за счет кого, по сути, живет фирма.

У нас также не вызывает сомнения, что такого рода визиты послужат укреплению доверия к фирме и отношений с покупателями. В то же время, прочные долговременные взаимоотношения фирмы с ее клиентами являются существенным фактором ее конкурентоспособности, что весьма характерно для промышленных рынков.

Здесь важно отметить следующее. Чтобы знать интересы промышленных покупателей, их обслуживание не должно ограничиваться обычными трансакциями. Оно должно сопровождаться последующими контактами. Чем больше контактов, тем большим объемом актуальных первичных сведений о клиентах располагает фирма. Обладание же полной и достоверной информацией о рынке сбыта – одно из обязательных условий принятия управленческих решений, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы. Следовательно, необходимо стимулировать торговых агентов находиться в постоянных коммуникациях с покупателями.

Технически это можно реализовать, например, установлением определенной ставки за один очный контакт с клиентом. Чем больше будет контактов, тем больше будет прибавка к базовому окладу торгового агента.

Также можно установить коэффициент, повышающий оклад и учитывающий частоту размещаемых на фирме заказов от отдельно взятого клиента вне зависимости от объемов этих заказов, периодичность которых, как правило, зависит от частоты коммуникаций с покупателем на межличностном уровне посредством

115