- •МЕТОДЫ И СРЕДСТВА БИЗНЕС-РАЗВИТИЯ
- •1.1. Стратегическое планирование и управление
- •Миссия организации - философская категория, определяющая:
- •Результат процесса формулирования миссии
- •Примеры миссий
- •1.13. Основы технологии стратегического планирования
- •Определение стратегического планирования
- •Результат стратегического планирования
- •Инициация стратегического плана
- •Вяэнотности
- •Била
- •Слабость
- •СРЕДА
- •Анализ проделанной работы
- •Осуществление стратегии через проекты
- •Некоторые замечания по стратегическому планированию
- •Сделаем некоторые выводы
- •1.2. Кратко об управлении проектами
- •1.2.1. Определения «проект» и «управление проектами»
- •Фазы жизненного цикла продукта
- •1.2.5. Основные компоненты проекта
- •1.2.6. Логика управления проектами
- •1.2.7. Функции управления проектами
- •Управление временем
- •Управление стоимостью
- •Управление качеством
- •Управление персоналом
- •Управление коммуникациями
- •1.2.10. Организационные структуры управления проектами
- •Организация проектов в рамках функциональной структуры
- •Организация проектных структур по принципу независимых команд
- •Организация проектов в матричной организации
- •1.3. Информационные технологии в управлении проектами
- •Сравнение MS Project, Primavera и Spider
- •Блок генерации финансовых документов
- •СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА
- •2.1. Введение в проблему
- •Типовое содержание бизнес-плана
- •Методика составления разделов бизнес-плана
- •Сегментирование рынка:
- •Прогнозирование продаж:
- •MS PROJECT 2002 И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- •3.1. Введение в проблему
- •3.2. Пример постановки задачи
- •3.2.1. Основное содержание проекта
- •3.2.2. Определение состава и параметров работ
- •3.4. Задание сведений о проекте
- •3.5. Настройка базового и создание новых календарей
- •3.5.3. Создание нового календаря
- •3.6. Ввод работ
- •3.8. Оформление графика работ и просмотр критического пути
- •3.8.1. Форматирование таблицы
- •3.9. Группировка работ или создание структуры графика работ
- •3.9.1. Деление проекта на этапы
- •3.11. Назначение ресурсов
- •3.12. Управление ресурсами и затратами при планировании работ во времени
- •3.12.4. Установка типа задач по умолчанию
- •3.14. Решение проблемы перегрузки ресурсов
- •3.16. Вывод информации о проекте на печать
- •1. Зафиксируем начало работ
- •3.18. Применение методики PERT для анализа проектов
- •ГЛАВА 4
- •4.1. Постановка задачи
- •4.2. Запуск Project Expert и создание файла проекта
- •4.3. Задание общей информации о проекте
- •Стартовый баланс. Активы. Запасы готовой продукции
- •Стартовый баланс. Активы. Запасы комплектующих
- •4.5.2. Окружение. Ставка рефинансирования
- •4.5.3. Окружение. Инфляция
- •4.6. Календарное планирование проекта в модуле «Инвестиционный план»
- •4.6.1. Разработка календарного плана
- •4.6.3. Корректировка ресурсов, необходимых для выполнения календарного плана
- •Производство. Другие издержки.
- •Производство. Продукты
- •4.7.4. Задание плана по персоналу
- •Баланс об использовании прибыли
- •4.9.5. Детализация результатов и таблицы пользователя
- •4.9.6. Создание отчета в среде Project Expert
- •II. Коэффициенты эффективности или оборачиваемости активов
- •4.10.2. Анализ эффективности проекта
- •Раздел «Анализ безубыточности»
- •1. ПАРАМЕТРЫ КРЕДИТНОЙ СДЕЛКИ
- •1.1.Вид испрашиваемого кредита
- •3. СВЕДЕНИЯ О ЗАЕМЩИКЕ
- •3.1. Наименование организации
- •3.6. Регистрирующий орган
- •3.7. № свидетельства о регистрации
- •3.10. Данные о руководстве:
- •Список литературы
- •Оглавление
- •Методы и средства управления бизнес-проектами
ГЛАВА 2 СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА
2.1. Введение в проблему
Реализуема ли Ваша бизнес-идея?
Для реализации проекта необходимо решить внутренние проблемы про екта (содержательную часть во всем ее многообразии) и учесть его внешнее окружение.
Содержательная сторона целенаправленного изменения в случае бизнеспроекта зависит от вида бизнеса. Краткая характеристика основных видов бизнеса приведена в табл.2.1.
|
|
Таблица 2.1 |
|
Краткая характеристика основных видов бизнеса |
|||
Вид бизнеса |
Основные функции |
Организационные формы |
|
Производственный |
Производство товаров, работ |
Производственные организации |
|
(предприятия, фирмы, компании) |
|||
|
|
||
Коммерческий |
Купля-продажа товаров и ус |
Торговые организации, товарные |
|
луг |
биржи |
||
|
|||
|
Купля-продажа валюты, цен |
Банки, фондовые биржи, финансо |
|
Финансовый |
вые компании, трастовые и др. ор |
||
|
ных бумаг, инвестирование |
ганизации |
|
|
|
||
Посреднический |
Оказание услуг |
Коммерческие организации |
|
Страховой |
Страхование |
Страховые компании |
|
Венчурный (риско |
Практическое внедрение ин |
Венчурные предприятия (инжини |
|
вый) |
новаций |
ринговые, консалтинговые) |
|
Обучающий |
Повышение научного и про |
Негосударственные учебные заве |
|
фессионального уровня |
дения |
||
|
|||
Комбинированный |
Разноплановые |
Многопрофильная компания |
Основные типы бизнес-проектов действующего предприятия сводятся к следующим:
1. Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс
продолжения существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно по добного рода проекты не требуют очень длительных и многосложных проце дур обоснования и принятия решений.
2.Замена оборудования с целью снижения производственных за трат. Целью подобных проектов является использование более совершен ного оборудования взамен работающего, но сравнительно менее эффективно го оборудования, которое в последнее время подверглось моральному старе нию. Этот тип проектов предполагает очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т.к. более совершенное в техническом смысле оборудование еще не означает большую выгоду с финансовой точки зрения.
3.Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг.
Данный тип проектов требует очень ответственного решения, которое
обычно принимается верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя, приведет ли увеличение объема реализации
ксоответствующему росту прибыли.
4.Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов.
Этот тип проектов требует новых стратегических решений (новые про дукты - для новых рынков или создание нового производства) и может затра гивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в одинаковой степе ни важны для проектов данного типа. Ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к наиболее драматическим последствиям для пред
приятия.
5. Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственно сти за принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства нового офиса, покупки нового автомобиля и т. д.
После формулировки бизнес-идеи проекта естественным образом возни кает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею «в принци пе» и стоит ли ею вообще заниматься. Данный анализ обязателен на пред варительной стадии разработки и анализа бизнес-проекта. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к кото рой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли.
Для этой цели принято использовать следующие два критерия:
•зрелость отрасли;
•положения предприятия на рынке (конкурентоспособность). Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из
четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому или стареющему.
Пример идентификации отраслей по степени зрелости приведен ниже.
|
|
|
|
|
Таблица 2.2 |
Пример оценки зрелости отраслей экономики |
|||||
1— ------------------- |
1------------------------ |
|
1--------------------------- |
|
|
Эмбриональная |
| |
Растущая |
| |
Зрелая |
Стареющая |
Генная инженерия |
! |
|
| Автомобилестроение |
Механические ча |
|
|
|
|
|
|
сы |
Определите положение своей отрасли. Рискнем предположить, что в но вых условиях рыночной экономики большинство наших предприятий, фирм
икомпаний находятся в зоне растущих отраслей.
Всоответствии со вторым критерием необходимо установить положе ние своего предприятия на рынке, определяющее его конкурентоспособность
-доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое.
Оцените положение своего предприятия по данным критериям.
Исходя из приведенной формализации, может быть рекомендована одна из возможных линий поведения предприятия, представленных в табл.2.3.
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.3 |
|
|
|
Возможные стратегии развития предприятия |
|
||||||||
Положе- |
Стадии зрелости отрасли экономики |
| |
||||||||
ние |
Эмбриональ |
|
Растущая |
| |
Зрелая |
Стареющая |
|
|||
: на рынке |
ная |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Домини |
Инвестируйте бы |
Удерживайте по- |
| у |
п |
в а й т е п о з и . |
Удерживайте |
|
|||
стрее требования |
ЗИЦИИ. |
х |
1 |
|
|
|||||
рующее |
, , |
|
ции. Развивайтесь |
позиции |
|
|||||
рынка |
Удерживайте до- |
i |
|
|
|
|||||
|
лю |
r |
|
1вместе с отраслью |
|
|
||||
1----------------------- |
|
Попытайтесь |
' |
|
„ |
|
I |
|||
|
Инвестируйте со |
|
Удерживайте |
|||||||
|
улучшить поло- |
{Удерживайте пози- |
|
|||||||
Сильное |
скоростью, дик |
|
0 |
х |
позиции или |
|
||||
J J |
|
|
!ции. Развивайтесь |
|
||||||
|
туемой рынком |
жение. Увеличи- |
i |
|
|
подводите итоги |
|
|||
|
„ |
|
|
I вместе с отраслью |
|
|||||
|
|
ваите долю |
|
|
|
|
1 |
|||
|
Увеличивайте до- |
Попытайтесь |
|
|
|
|
||||
|
Выжидание или |
Подводите ито |
1 |
|||||||
|
|лю на рынке. Все |
улучшить поло |
|
|||||||
Благопри |
стабилизация. Най |
|
||||||||
силы на это. Из |
жение. Избира |
ги или посте |
|
|||||||
ятное |
бирательно или |
тельное увеличе |
дите нишу и пытай |
пенно уходите |
|
|||||
|
|целиком. |
ние доли |
|
тесь защищаться |
|
|
||||
1 |
|
|
|
|
|
|
||||
Избирательно |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Найдите нишу и |
Уходите посте |
|
||||
Неустойчи |
подходите к за |
Найдите свою ни |
|
|||||||
удерживайте ее или |
|
|||||||||
вое |
воеванию пози |
шу и обороняйтесь |
постепенно уходите |
пенно или сразу |
|
|||||
|
ций |
|
|
|
! |
|
|
|
|
|
|
Поднимайтесь |
Перестраивайтесь |
Перестраивайтесь |
|
|
|||||
Слабое |
или уходите со |
или постепенно |
Уходите сразу |
! |
||||||
|вверх или уходите |
||||||||||
|
|
всем |
|
уходите |
|
J |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Новый проект, скорее всего, обречен на неудачу, если положение пред приятия соответствует правой нижней части матрицы. Естественно, это - ориентировочный анализ, а выводы, которые делаются, базируются на каче ственных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:
1)при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопро сы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее;
2)если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам, а его выводы могут быть не столь благоприятными.
Что такое бизнес-план
Стратегическое управление в качестве одного из инструментов управле ния изменениями предполагает наличие бизнес-плана.
В настоящее время отсутствуют законодательные акты, четко опреде ляющие и прямо обязывающие разрабатывать бизнес-планы, однако деловая среда предпринимательства предполагает необходимость разработки бизнес-
плана для самых различных целей.
Большой экономический словарь [5] дает такое определение бизнесплану: «Бизнес-план - это план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности».
Взависимости от ситуации можно рассматривать бизнес-план как:
•конкретное воплощение стратегического плана в полном объеме;
•обоснование предпринимательской идеи;
•форму представления инвестиционного проекта;
•прогноз развития;
•календарный план;
•рекламу деятельности;
•средство оценки ожидаемых результатов;
•инструмент обоснования финансирования;
•средство привлечения профессионалов;
•основу оперативного управления.
Бизнес-планы можно классифицировать по следующим признакам:
•по масштабу деятельности,
•по отраслевому признаку,
•по организационно-правовой форме предприятия,
•по виду инвестиций,
•по способу финансирования.
Цели бизнес-планов
При подготовке бизнес-плана, прежде всего, необходим^ решить, какую цель (или цели) Вы преследуете этой разработкой.
Для определения цели бизнес-плана необходимо ответ^ть на два очень важных вопроса:
1) для кого он предназначен или кто будет знакомиться ^ в ашим бизнеспланом или отдельными его разделами?
2) в какой степени Вы рассчитываете использовать бизЦес_план в реали. зации бизнес-идеи?
Как правило, составление бизнес-плана пре£деДУет Kait внешние так и внутренние цели.
Основная внешняя цель - убедить потенциальных паРТ^ер0В и КредИТ0. ров в успехе Вашего дела.
Главная внутренняя цель бизнес-плана - стать основой управления дея тельностью по реализации бизнес-проекта.
Очевидно, что для разных целей нужна различная информация.
Варианты бизнес-плана
В соответствии с вышесказанным целесообразно иметь два вида бизнесплана одного и того же проекта.
Первый вид бизнес-плана - официальный. Как показывает практика, он представляет собой относительно краткое (15 - 50 страниц) изложение на бумаге прошлого, настоящего и будущего Вашего бизнеса и необходим пер спективным партнерам, потенциальным инвесторам, менеджерам и акционе рам предприятия, чтобы оценить стратегию или бизнес-предложение и иметь в дальнейшем общую цель.
Второй вид бизнес-плана - повседневный рабочий документ для перво го лица предприятия, руководителя проекта, команды разработчиков, кон сультантов. Это инструмент стратегического управления.
Главное отличие рабочего бизнес-плана от официального заключается в том, что он может содержать сведения, которые Вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них могут отражаться краткосрочные и долго срочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, данные о конкурентах, кон сультантах, потенциальных инвесторах, варианты использования собствен ных средствах, которые Вы планируете направить на реализацию бизнеспроекта, детальные бизнес-планы по подразделениям компании, отдельные направления исследований.
Рабочий бизнес-план по мере необходимости служит справочником при корректировке официального бизнес-плана.
Часть документации рабочего бизнес-плана может быть использована в качестве приложений к официальному бизнес-плану или предоставляться по запросам партнерам и членам команды разработчиков.
Требования к бизнес-плану
Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтере сованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени своего возможного участия в нем.
Объём и степень конкретизации разделов плана определяются специфи кой и областью деятельности предприятия и предназначением бизнес-плана.
Для получения кредита в банке, например, структура и состав разделов определяются соответствующими банковскими инструкциями. Пример за явки на кредитование приведен в приложении 1.
Составляющие этапы разработки бизнес-плана
Составляющими этапами разработки бизнес-плана являются:
3.3.Возможность экспорта или импорта замещения
3.4.Описание и основные характеристики продукта
3.5.Конкурентоспособность продукта
4.Маркетинг и сбыт продукции
4.1.Требования к потребительским свойствам
4.2.Конкуренция
4.3.Рынок сбыта продукции
4.4.Цена продукции
4.5.Определение диапазона отпускных цен
4.6.Каналы сбыта продукции
4.6.1.Упаковка
4.6.2.Складирование в месте производства
4.6.3.Комплектование для отправки
4.6.4.Транспортировка к месту продажи
4.7. Стратегия продвижения на рынок
4.7.1.Стоимость рекламных услуг
4.8.Ценовая политика
5.Производственный план
5.1.Технология производства
5.2.Заготовка сырья
5.3.Фасовка чая
5.4.Качество и сертификация
5.5.Производственные площади и помещения
5.6.Оборудование и инструмент
5.7.Сырье и комплектующие материалы
5.8.Транспорт и связь, инженерное обеспечение
5.9.Кадровое обеспечение 5.10.Организационный план
6.Анализ рисков проекта
6.1.Типы возможных рисков
6.2.Качественный анализ рисков проекта
7.Финансовый план
7.1.Исходные данные для финансово-экономических расчетов
7.1.1.Платежи
7.1.2.Налоги
7.1.3.Внешние источники финансирования (кредит, возврат кредита, вариант кредитной линии)
7.2. Расходы на персонал 7.3. Определение переменных расходов на производство про
дукции
7.4.Постоянные расходы на производство продукции
7.5.Себестоимость продукции
7.6.Смета затрат на проект
7.7.Прогнозный баланс
7.8.Источники финансир0вания и выплат