Ланцюг поставок та конкурентоспроможність

Традиційно більшість організацій розглядають себе як суб'єктів, що існують незалежно від інших і дійсно повинні конкурувати з ними для того, щоб вижити. Однак така філософія може бути самогубною, якщо вона призводить до небажання співпрацювати заради конкуренції. За цією, здавалося б, парадоксальною концепцією стоїть ідея інтеграції ланцюгів поставок.

Ланцюг поставок - це мережа організацій, які беруть участь через висхідних і низхідних зв'язків, у різних процесах і видах діяльності, які виробляють цінність у вигляді продуктів і послуг, які потрапляють до рук кінцевого споживача. Таким чином, наприклад, виробник сорочок є частиною ланцюга постачання, який простягається вгору за течією через ткачів тканин до виробників волокон, і вниз за течією через дистриб'юторів і роздрібних торговців до кінцевого споживача. Кожна з цих організацій в ланцюжку залежні одна від одної за визначенням і але, як це не парадоксально, за традицією не тісно співпрацюють одна з одною.

Управління ланцюгами поставок - це не те саме, що "вертикальна інтеграція". Вертикальна інтеграція зазвичай передбачає право власності на постачальників, що знаходяться на висхідній лінії, та споживачів, що знаходяться на низхідній лінії, клієнтів, що знаходяться нижче за течією. Колись це вважалося бажаною стратегією, але все частіше організації зараз зосереджуються на своєму "основному бізнесі" - іншими словами, на тому, що вони роблять дійсно добре і де вони мають диференційовану перевагу. Все інше "аутсорсинг" - іншими словами, воно закуповується за межами фірми. Так, наприклад, компанії, які, можливо, колись виготовляли власні компоненти, тепер лише збирають готові вироби, наприклад, автовиробники. Інші компанії також можуть передавати виробництво на субпідряд, як, наприклад, Nike у виробництві взуття та спортивного одягу. Ці компанії іноді називають "віртуальними" або "мережевими" організаціями. Очевидно, що ця тенденція має багато наслідків для управління ланцюгами поставок, не в останню чергу, це виклик інтеграції та координації потоку матеріалів від безлічі постачальників, часто офшорних, і аналогічним чином управління розподілом готової продукції за допомогою численних посередників.

Gant: створення цінності у віртуальній мережі

Хорошим прикладом віртуальної організації є шведський бренд одягу GAnT. У центрі мережі знаходиться компанія Pyramid Sportswear AB, в якій безпосередньо працює менше менше десяти осіб. Pyramid укладає контракти з дизайнерами, визначає тренди, використовує контрактні виробників, розвиває роздрібну мережу та створює імідж бренду за допомогою маркетингових комунікацій. Через свої бази даних Pyramid уважно стежить за продажами, запаси та тенденції. Мережа тісно скоординованих партнерів дозволяє компанії швидко реагувати на зміни на ринку. Сама мережа змінюється в міру того, як змінюються вимоги і буде використовувати різних дизайнерів, фотографів-фрілансерів, виробників каталогів, підрядників і т.д. виробників, контрактних виробників і так далі в міру необхідності.

Source: CHRISTOPHER, M., PAYNE, A. AND BALLANTYNE, D., RELATIONSHIP MARKETING: CREATING STAKEHOLDER VALUE, BUTTERWORTH HEINNEMANN, 2002

У минулому часто траплялося так, що відносини з постачальниками та кінцевими споживачами (наприклад, дистриб'юторами та роздрібними торговцями) були радше ворожими, носили скоріше змагальний, ніж кооперативний характер. Це все ще має місце і сьогодні, коли деякі компанії прагнуть досягти скорочення витрат або поліпшення прибутку за рахунок своїх партнерів по ланцюгу поставок. Такі компанії не усвідомлюють, що просте перенесення витрат на видобуток або переробки та збуту не робить їх більш конкурентоспроможними. Причиною цього є те, що в кінцевому підсумку всі витрати дійдуть до кінцевого ринку, щоб бути відображеними в ціні, яку сплачує кінцевий споживач. Передові компанії визнають помилковість цього традиційного підходу і замість цього прагнуть зробити ланцюг постачання в цілому.

Рисунок 1.9 Створення інтегрованого ланцюга постачання

Більш конкурентоспроможними завдяки доданій вартості та витратам, які вони зменшують в цілому. Вони зрозуміли, що справжня конкуренція відбувається не між компаніями, а скоріше ланцюг поставок проти ланцюга поставок.

Слід визнати, що концепція управління ланцюгами поставок, хоча і є відносно новою, насправді є не більше ніж продовженням логістики. Логістичне управління логістикою в першу чергу пов'язане з оптимізацією потоків всередині організації, в той час як управління ланцюгами поставок визнає, що внутрішня інтеграція сама по собі не є внутрішня інтеграція сама по собі не є достатньою. Рисунок 1.9 показує, що фактично відбувається еволюція інтеграції від позиції повної функціональної незалежності на етапі 1, коли кожна бізнес-функція, наприклад, виробництво або закупівля функція, робить свою справу в повній ізоляції від інших бізнес-функцій. Прикладом може бути ситуація, коли виробництво прагне оптимізувати свої витрати на одиницю продукції за рахунок довгих виробничих циклів, не беручи до уваги накопичення запасів готової продукції та без урахування впливу, який це матиме на потребу в складських площах та вплив на оборотний капітал.

Компанії, що знаходяться на стадії 2, визнали необхідність принаймні обмеженої інтеграції між суміжними функціями інтеграції, наприклад, дистрибуцією та управлінням запасами, або закупівлями та контролем матеріалів. Природний наступний крок до стадії 3 вимагає створення та впровадження "наскрізної" системи планування, яка буде повністю описано далі в цій книзі. Етап 4 являє собою справжню інтеграцію ланцюга поставок в тому сенсі, що концепція взаємозв'язку і координації, яка досягається на етапі та координації, що досягається на етапі 3, тепер поширюється на висхідні ланцюги до постачальників і на низхідні - до споживачів. Таким чином, існує вирішальна і важлива відмінність між логістикою та управлінням ланцюгами поставок.