книги / Методы и инструменты поиска инновационных решений

На третьем этапе определяется диапазон изменения показателей конкурентоспособности. Видно, что больший диапазон изменения коэффициентов весомости для оценки уровня качества мужских сорочек имеют эстетические, эргономические и эксплуатационные в подсистеме потребительских показателей качества швейных изделий, в подсистеме технико-экономических показателей наибольшую значимость имеет показатель технологичности конструкции, а в подсистеме реализации и эксплуатации товаров – степень спроса.

Коэффициенты весомости обобщенных и комплексных показателей также установлены экспертами и рассчитаны по тем же формулам, что и единичные показатели. Так, по мнению экспертов, наиболее значимым показателем выступает обобщенный потребительский показатель– весомость 0,554; на втором месте – технико-экономи- ческий– весомость 0,236; на третьем – показатель реализации и эксплуатации – весомость 0,210. В сумме равно 1. Установленные коэффициенты весомости позволяют оценить конкурентоспособность продукции отдельно по обобщенным показателям, а в случае необходимости – болееподробнопоединичным показателям.

В табл. 3.5 приведены ранжированные ряды швейных изделий по значимости эстетических свойств («красоты») для шести видов мужских сорочек, определенные на основе их экспертной оценки специалистами и социологической оценки потенциальными потребителями. Как видно из таблицы, наибольший коэффициент весомости эстетических свойств определен для модели 6, наименьший – для модели 1. Остальныеизделиязанимают промежуточное положение.

На четвертом этапе оценки конкурентоспособности уста-

навливаются базовые значения показателей конкурентоспособности швейной продукции с учетом требований типовой номенклатуры показателей качества, определяемых стандартами.

На пятом этапе определяется вид зависимости между единичными показателями конкурентоспособности комплексными и их оценками. Оценка уровня конкурентоспособности швейных изделий производится путем сопоставления единичных показателей оцениваемых изделий с единичными показателями конкурен-

181

тоспособности базовых изделий, определяемыми техническими условиями или стандартами.

Поскольку часть единичных показателей конкурентоспособности мужских сорочек не может быть измерена количественно, а измеримые показатели имеют различную размерность (градусы, мм), результаты оценок показателей были формализованы с применением безразмерной пятибалльной (с интервалом 0,5 балла) шкалы. Применение системы балльных оценок позволяет в дальнейшем оперировать с результатами оценки как с измеримыми показателями. При полном отсутствии дефектов изделие получает 5 баллов.

Далее в каждой ассортиментной группе швейных изделий определяется «лидер продаж» за определенный промежуток времени (месяц, квартал, полугодие). Мужские сорочки мод. Б 24–00 являются «лидером продаж», так как на конец квартала эта модель имеет наименьшую разницу между объемом поступления и объе-

мом продажи (171 – 169 = 2).

На стадии реализации важным критерием конкурентоспособности выступает уровень реализации продукции.

Например, для мужской сорочки мод. П 39–00 уровень реализации

R = (71/74)100 = 95,9 %.

Вместе с тем уровень реализации непригоден в качестве критерия конкурентоспособности, если не учитывать скорость продаж и степень спроса швейной продукции.

182

Учитывая связь уровня реализации, скорости продажи и степени спроса, целесообразно пользоваться шкалой уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции, которая представлена в табл. 3.6. Шкала составлена на основе практических наблюдений за ходом продажи швейной продукции.

Накопление такой информации во времени позволяет установить отдельные закономерности и особенности потребительских предпочтений покупателей, динамику их изменения, что может быть использовано при подготовке технического задания на проектирование промышленных коллекций, достичь большей согласованности покупательского спроса и товарных предложений в швейной промышленности, атакже повыситьконкурентоспособность продукции.

Конкретная проработка каждой модели одежды проводится дизайнерами одежды с учетом направления моды, информации о спросе (потребительских предпочтениях) и складывающейся производственной ситуации.

183

Достоинства и недостатки методики. Единственным досто-

инством этой методики является относительная простота и доступность. К недостаткам относится невозможность применения для оценки межфирменных товаров-конкурентов, так как отсутствуют достоверные данные об объеме продаж конкретных товаров у фирмконкурентов. Поэтому сфера применения этой методики ограничена внутрифирменной конкуренцией товаров. К тому же ее достоверность невелика, так как массовость продаж может объясняться не сильной конкурентоспособностью товаров, а слабой конкурентной средой и отсутствием или недостаточностью товаров-конкурентов.

3.13. НАСТАВНИЧЕСТВО

Наставничество – это один из инструментов эффективного управления персоналом, который способствует общему достижению процветания организации [43].

Наставничество (mentoring) – это помощь более зрелых, более опытных людей (наставников) менее опытным (ученикам), процесс воспитания и развития творческого мышления последних путем практической передачи им профессиональных и иных навыков и знаний на протяжении определенного времени. В результате наставничества вразыповышается эффективность деятельности личности.

Цель данного метода – максимальное повышение эффективностиличностивееперсональной ипрофессиональной деятельности.

Этапы процесса наставничества:

1.Определение целей наставничества. Установление правил взаимодействия между наставником и учеником.

2.Составление плана действий.

3.Наставник делает и говорит о том, что делает, и учит этому подопечного.

4.Ученик пробует делать то, что говорит ему наставник.

5.Ученик говорит и делает. А наставник наблюдает за тем, что говорит и делает его подопечный.

6.Контроль и поддержка в процессе реализации плана.

184

Каждый этап предполагает использование обратной связи.

Формы применения наставничества:

♦Эволюционное наставничество. Ориентируется на взаимную поддержку.

♦Спонсированное наставничество. Род материальной поддержки идей и начинаний подопечного.

♦Наставничество на рабочем месте. Передача более опытным коллегой профессионального опыта, знаний и корпоративной культуры новичкам.

♦Наставничество в жизни. Процесс, когда окружающие люди дают необходимые советы относительно жизни, работы, возникших проблем.

♦Дружеское наставничество. Наставники, друзья или близкие люди могут давать дружеские советы по поводу того или иного события, делать что-то или не делать.

Наставники помогают подопечным конкретизировать проблемы, варианты решений, возможные последствия, креативные решения и выводы. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою

ответственность. Хороший наставник не оказывает давления, не навязывает свою точку зрения.

Достоинства метода наставничества:

♦Менее опытный человек обретает знания, умения и навыки, необходимые в его дальнейшей жизни и работе.

♦Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации.

♦Наставничество улучшает морально-психологический климат в организации.

Недостатком данного метода является психологическое сопротивление личности, так как реализация идей наставничества предполагает разрушение многих стереотипов в сознании и формирование новых привычек.

185

3.14. ДИАГРАММА ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОГРАММЫ (PDPS)

Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC, Process Decision Program Chart) – инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения [49].

Цель построения диаграммы – организация управления процессом реализации какой-либо программы или проекта во времени. PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий при переходе от постановки задачи к её решению.

Можно выделить два основных случая применения PDPC:

1)когда разрабатывается новая программа достижения требуемого результата, PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий, анализа проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы;

2)когда возможны «катастрофы» при планировании процесса, PDPC помогает избежать «планирования катастроф», высвечивая последовательность действий. В результате тщательного анализа этих действий нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее осуществить соответствующие корректировки. Поэтому PDPC широко применяется при решении сложных проблем в области научных разработок и производства, при получении крупных заказов со стороны и т.п.

Так как схема процесса представляет собой графическое изображение последовательных стадий осуществления процесса, необходимо ввести символы, используемые при построении схем, чтобы показать, как различные стадии процесса соотносятся друг

сдругом.

186

3.15. СИСТЕМА 5С

Система 5С (система наведения порядка, чистоты и укре-

пления дисциплины) – разработана в Японии и характеризуется пятью словами, которые начинаются с буквы С. В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х гг. ХХ в. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все, и не было места никаким потерям [35].

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

Seiri ( ) – Sorting – сортировка.

Seiton ( ) – Straighten or Set in Order – рациональное

расположение.

Seiso ( ) – Sweeping – уборка.

Seiketsu ( ) – Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke ( ) –

Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сегодня система 5С обладает необходимыми возможностями для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

Цель системы 5С – установление порядка вокруг нас и порядка в наших мыслях. Чем лучше организовано то, что нас окружает, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли. 5С – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

187

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. Опыт показывает, что внедрение 5С начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут реализовать 5С, значит, они просто не смогут сделать следующий шаг в управлении.

Технологиясистемы5С. Всистему5Свходитпятьдействий: 1. Сортировка – освобождение рабочего места от всего, что

не понадобится при выполнении текущих производственных операций. Наведение порядка на рабочем месте работника.

В рамках организации такое наведение порядка имеет большой смысл с точки зрения повышения продуктивности работы сотрудников. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или созданию препятствий для перемещения врабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет – кандидат на удаление из рабочей зоны– повесить красный ярлык(флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов,

–которые должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

–которые должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

–которые должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» – предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

188

2. Рациональное расположение – определение и обозначение

«дома» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, то рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3.Уборка (содержание в чистоте) – постоянное обеспечение чистоты оборудования и рабочего места, достаточное для проведения контроля. Уборка в начале и/или в конце каждой смены позволяет немедленно определить потенциальные проблемы, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Для этого необходимы стандарты чистоты оборудования и рабочих мест. Каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

4.Стандартизация – метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5С – разработка такого контрольного листа, который всем понятен и прост в использовании.

5.Совершенствование – выполнение установленных процедур должно превратиться в привычку всех сотрудников компании.

Мероприятия, лежащие в основе 5С (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Именно системный подход ковсеммероприятиямиделаетсистему5Суникальной(табл. 3.7).

Преимущества 5С:

– это может быть сделано сегодня;

– небольшие затраты;

– каждый может принять в этом участие;

– быстрые и наглядные результаты;

– потери становятся видимыми;

– не требует широкомасштабных действий по обучению.

189

190