книги / Методы и инструменты поиска инновационных решений

1.30. ОПЕРАТОР РВС

Оператор РВС (размер, время, стоимость) – это инстру-

мент управления психологическими факторами с применением алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ). Оператор РВС может применяться в различных областях человеческой деятельности при решении различных задач [61].

Цель метода – уменьшить психологическую инерцию, расшатав привычное представление об объекте, навязанное условиями задачи. Облегчить работу по алгоритму решения изобретательских задач. Увидеть новые возможности реализации заданной функции в условиях новых ограничений. Оператор РВС снижает психологическую инерцию мышления путем мысленного изменения параметров объекта. Это позволяет взглянуть на объект по-новому, увидеть ранее не замечаемые свойства и возможности объекта и способствует перестройке условий задачи.

Оператор РВС – это своего рода психологическая подготовка, помогающая настроиться, уловить и принять неожиданные идеи.

План действий при использовании метода «оператор РВС»:

1.Мысленно уменьшить размеры объекта от заданной величины до 0. Как теперь решается задача?

2.Мысленно увеличить размеры объекта от заданной величины до ∞. Как теперь решается задача?

3.Мысленно уменьшить время процесса (или скорость движения объекта) отзаданной величиныдо0. Кактеперь решается задача?

4.Мысленно увеличить время процесса(или скоростьдвижения объекта) от заданной величиныдо ∞. Кактеперь решается задача?

5.Мысленно снизить стоимость (допустимые затраты) объекта илипроцессаотзаданной величины до0. Как теперьрешаетсязадача?

6.Мысленно повысить стоимость (допустимые затраты) объекта илипроцессаотзаданнойвеличиныдо∞. Кактеперьрешаетсязадача?

Правила метода «оператор РВС»:

♦ У каждого объекта несколько основных размеров. Не обязательно изменять все размеры.

81

♦После того как найдена новая идея, надо вернуться к исходным размерам и изменить эту идею так, чтобы она годилась

ипри нормальных размерах объекта.

♦Это же правило относится ко времени процесса (или скорости движения объекта), стоимости (допустимым затратам).

♦Оператор РВС резко меняет привычное представление об объекте. Он ведет к фантастическим, бредовым идеям – не надо их исключать.

♦Не спешите! Все мысленные операции надо вести спокойно, приглядываясь ко всему новому и неожиданному.

В результате с помощью оператора РВС можно получить несколько необычных направлений для решения, хотя иногда этот метод дает и неожиданные идеи.

Достоинства метода «оператор РВС»:

– организует активное мышление;

– моделирует возможные изменения и дает представление

овозможных принципах реализации рассматриваемой функции. Недостаток: для эффективного применения требуется разви-

тое воображение.

1.31. «ШЕСТЬ ШЛЯП МЫШЛЕНИЯ»

Автор метода Эдвард де Боно, 80-е гг. XX в. [42].

Метод «Шесть шляп» используется при проведении любой дискуссии как удобный способ управлять мышлением и переключать его. Один из инструментов развития творческого мышления.

«Шесть шляп мышления» – простой практический способ, позволяющий преодолеть три фундаментальные трудности, связанные с практическим мышлением: эмоции, беспомощность, путаницу. Метод позволяет разделить мышление на шесть типов, или режимов, каждому из которых отвечает метафорическая цветная «шляпа». Такое деление позволяет использовать каждый режим намного эффективнее, и весь процесс мышления становится более сфокусированным и устойчивым.

82

Цель метода – научить людей лучше понимать особенности своего мышления, контролировать свой образ мыслей и точно соотносить его с поставленными задачами для более эффективного использования процесса мышления при решении проблем.

Шесть метафорических шляп разных цветов представляют каждый из основных типов мышления. Большее число шляп было бы громоздким, меньшее было бы неадекватным. «Шесть шляп мышления» предназначены для творческого и конструктивного мышления дополняют оценочное и аналитическое.

«Шесть шляп мышления»:

Красная шляпа. Красный цвет наводит на мысль об огне. Красная шляпа связана с эмоциями, интуицией, чувствами и предчувствиями. Здесь не нужно ничего обосновывать. Ваши чувства существуют, и красная шляпа дает возможность их выразить.

Желтая шляпа. Желтый цвет наводит на мысль о солнце и оптимизме. Под желтой шляпой мы стараемся найти достоинства и преимущества предложения, перспективы и возможные выигрыши, выявить скрытые ресурсы.

Черная шляпа. Черный цвет напоминает о мантии судьи и означает осторожность. Черная шляпа – это режим критики и оценки, она указывает на недостатки и риски и говорит, почему что-то может не получиться.

Зеленая шляпа. Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии, жизни. Зеленая шляпа – это режим творчества, генерации идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения.

Белая шляпа. Белый цвет наводит на мысль о бумаге. В этом режиме мы сосредоточены на той информации, которой располагаем или которая необходима для принятия решения: только факты и цифры.

Синяя шляпа. Используется в начале обсуждений, чтобы поставить задачу мышления и решить, чего мы хотим достичь в результате. Это режим наблюдения за самим процессом мышления и управления им (формулировка целей, подведение итогов и т.п.).

83

План действий:

1.Усвоить принципы и научиться применению метода, что позволит запомнить правила, использовать и сознательно применять их на практике.

2.После этого использовать определенные «режимы мышления» для осознания, контроля и приспособления образа мышления при решении конкретных проблем.

3.Надевая, снимая, сменяя «шляпу мышления» или только называя «шляпу», чтобы просто обозначить свое мышление, мы принимаемнасебя определенную роль, на которуюэта шляпауказывает.

Особенности метода. В цветной печати основные цвета наносятся на бумагу по отдельности. Но в конце концов все они смешиваются и дают цветную печать. Метод «Шесть шляп» – это применение того же принципа в мышлении: попытка научиться уделять внимание разным аспектам мышления по одному за раз. В результате сочетание этихразличных аспектов даетмышлениевполномобъеме.

Правила использования «шляп»

1.Надевая «шляпу мышления», участник принимает на себя роль, на которую эта «шляпа» указывает.

2.Снимая «шляпу» конкретного цвета, участник уходит от этого типа мышления.

3.При смене одной «шляпы» на другую происходит мгновенное переключение мышления. Такой метод позволяет призвать

кпереключению хода мысли, не обижая участника. Другие участники или ведущий не нападают на высказываемые мысли, а просят об изменении его мышления.

4.Для обозначения своего мнения можно просто назвать «шляпу» и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать. Например, просто сказав, что надеваете «черную шляпу», вы получаете возможность обсуждать идею, не нападая на человека, предложившего ее.

Дополнительная информация

1.Почему в этом методе используются шляпы? Шляпу легко надеть и снять. Это относится и к любой ситуации управления, по-

84

скольку менеджеры должны уметь менять различные типы мышления с такой же легкостью, как и цветные шляпы.

2.До 90 % ошибок в мышлении (в нетехнических областях) – это ошибки восприятия. Логические ошибки очень редки.

3.Метод «Шесть шляп» обогащает мышление и делает его всесторонним. Если мы просто просим других о чем-то подумать, зачастую они приходят в растерянность. Однако если их приглашают исследовать предмет, используя схему «шести шляп», широта их восприятия быстро возрастает.

Достоинства метода:

– наглядность, простота освоения и применения;

– умениевидетьситуациюирешениеснесколькихточекзрения;

– возможность отстранить свое эго от мышления.

Недостатки метода:

– для эффективного применения требуется развитое воображение и тщательная тренировка;

– большая психологическая нагрузка.

85

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стремление к обеспечению конкурентоспособности предприятий в долгосрочной перспективе предопределило разработку во второй половине ХХ в. методов и инструментов стратегического планирования. Их появление связано с именами таких авторитетов в области менеджмента, как МсКинзи, Ансофф, Портер, Друкер, Нортон, Каплан, Хаммер, Чампи и др. Применение этих инструментов рассматривается, как правило, в таких дисциплинах, как стратегический менеджмент и стратегический маркетинг. Тем не менее в совокупности эти инструменты имеют и самостоятельную ценность. В рамках данной главы, помимо систематизации и краткого описания инструментов, данырекомендации поих эффективному применению.

2.1. PEST-АНАЛИЗ

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических

(Economic), социальных (Social) и технологических (Technological)

аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [44]. Сущность метода. Анализ факторов внешней среды выполняется по схеме «фактор – предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, содержанием которой являются факторы макросреды. Каждый фактор оценивается по силе его влияния в баллах или рангах. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере произ-

водства и коммерческой деятельности.

Учитывая, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

– макросреда (правительство, экономика, социально-демогра- фическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы);

86

– микросреда (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).

Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации (рис. 2.1):

♦политические факторы (Р): возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании;

♦состояние экономики (Е): наиболее существенные ожидаемые события в экономике и влияние экономической ситуации на перспективы бизнеса;

♦социально-культурные особенности (S): особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе;

♦научно-техническая среда (Т): степень бизнес зависит от нововведений и изменений; динамика темпов научно-технического прогресса в отрасли; доля функции НИОКР в деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Составляющие PEST-анализа

87

Содержание PEST-анализа. PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

1.Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющихвысокую вероятность реализации ивоздействия.

2.Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3.Дается оценка степени влияния (как положительного, так

инегативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4.Дается оценка путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать натекущие ипрогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать следующее:

♦весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

♦количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

♦итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получение результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

1. Политические факторы PEST-анализа. Изучение поли-

тических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов.

Цель и объекты анализа:

♦Понимание механизма распределения государством основных экономических ресурсов.

♦Анализ правительственной стабильности.

♦Изучение налоговой политики и законодательства в сфере антимонопольного права, внешнеэкономического законодательст-

88

ва, законов по охране природной среды, регулирования занятости населения.

♦Понимание государственного влияния на отрасль, его позиции по отношению к иностранному капиталу.

♦Получение представления о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и средствах, с помощью которых предполагается внедрять свою политику.

2. Экономические факторы PEST-анализа. Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.

Цель и объекты анализа:

♦Тенденции изменения валового национального продукта.

♦Инвестиционная политика.

♦Уровень безработицы и инфляции.

♦Процентная ставка и курс иностранной валюты.

♦Уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного дохода, общее количество денег вобращении.

♦Цены на энергоресурсы.

3. Социальные факторы PEST-анализа.

Цель и объекты анализа:

♦Изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение, а также изменение возможного спроса, активности потребителей.

♦Демографическая структура населения, качество жизни людей и отношение кнему.

89

♦ Стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения.

4. Технологические факторы PEST-анализа. Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших технологий.

Цель и объекты анализа:

–защита интеллектуальной собственности;

–ознакомление с государственной политикой в области НТП;

–влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы;

–изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов, которые появляются на рынке;

–усовершенствование необходимого технического оборудования и процессов производства, автоматизация и способы обработки информации.

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе.

Взависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие

ухудшаться, предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности.

Особенности PEST-анализа

♦ Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности.

90