книги / Управление качеством в масштабах компании становление и этапы
..pdfизмерены, недостаточна. Поэтому к регулированию следует относить ся с осторожным вниманием.
Существует дополнительный тип корректирующего действия, так называемое «побочное развертывание» (lateral deployment) постоян ного корректирующего действия. Представим, что в некотором про цессе была обнаружена аномалия, для устранения которой было пред принято корректирующее действие. Если мы посмотрим вниматель но вокруг себя, то увидим, что существуют процессы, подобные тому, над которым мы работаем, поэтому аномалия, выявленная в первом процессе, может присутствовать и в остальных, ему подобных. При менение одного и того же корректирующего действия в отношении сходных процессов дает возможность избежать ошибок, которые мо гут произойти в будущем. Это и есть побочное развертывание.
Удача не всегда повторяется, поэтому этот вид корректирующего действия иногда может потребовать затрат времени и усилий. Однако если он оказывается эффективным, здоровье компании заметно улуч шается.
3.5.Процедура управления качеством
Всвязи с циклом PDCA, я хотел бы остановиться на некоторых ключевых моментах управления качеством (QC), в частности, на раз витии процедур, широко используемых для решения возникающих проблем в компаниях.
Исторически процедура управления качеством начиналась как стандартная форма описания примеров успешно решенных проблем.
Вначале QC было предназначено для представления таких примеров, которые просто и понятно показывали возможности улучшения каче ства за счет изменения входных параметров. Впоследствии люди по няли, что используемые приемы изменения входных параметров были эффективной процедурой для фактического решения широкого круга проблем компаний, поэтому основное внимание стало уделяться имен но общим процедурам и приемам решения проблем.
Процедура управления качеством состоит из следующих восьми этапов [16]:
1)точно и четко определить тему обсуждения;
2)используя разрозненные данные, обосновать причины для вы бора темы и анализа самих отклонений в выполняемом про цессе, чтобы существующая ситуация стала понятой;
3)наметить пути решения проблемы и составить план по улуч шению ситуации;
4)изучить причинно-следственные отношения, исходя из анали за информации;
5)разработать и внедрить план по улучшению;
6)измерить и оценить результаты;
7)выявить «полезность» и стандартизировать результаты;
8)указать оставшиеся проблемы и обозначить пути их решения
вбудущем.
В отличие от цикла PDCA, который начинается с фазы «плани руй» (plan), процедура управления качеством начинается с фазы «про верка» (check), как можно заметить из описания этапа 2. Затем на эта пе 3 после ряда корректирующих действий, направленных на измене ние пути в соответствии с получаемыми данными, процедура управ ления качеством присоединяется к циклу PDCA. Восьмой этап QC может рассматриваться как начало второго цикла PDCA.
Иногда, особенно при решении проблем на основе уже имеющих ся данных, лучше применять процедуру управления качеством, назы ваемую иногда циклом CAPD, нежели цикл PDCA. В таких ситуациях аналитический подход, использующий индуктивное рассуждение, мо жет быть более эффективен, чем «проектный» подход, использующий дедуктивное рассуждение [17]. Вот почему управление качеством час то называют управлением на основе фактов (management by fact).
Каждому этапу процедуры управления качеством соответствует свой прием. Нижеприведенные методы получили название «семь ин струментов управления качеством»:
1)диаграммы Парето;
2)причинно-следственные диаграммы;
3)гистограммы;
4)графики и контрольные карты;
5)контрольные листки;
6)диаграммы рассеивания;
7)стратификация данных.
Например, диаграммы Парето, гистограммы, графики, конт рольные карты могут применяться на 2-м и на 6-м этапах процедуры управления качеством. Причинно-следственные диаграммы, диаграм мы рассеивания и стратификация данных используются на 4-м этапе. Все инструментальные средства помогают сравнить ситуацию до и после улучшения.
Необходимо отметить взаимозависимость инструментальных средств, используемых на различных этапах процедуры управления качеством. Например, команды часто ищут причины неисправности
при помощи построения причинно-следственной диаграммы, хотя при наслаивании данных ее использование затруднительно. Или команда выявляет относительную важность причин с использованием диаг раммы Парето, но перемешанные данные не позволят использовать результаты анализа в последующих этапах. Хотя инструментальные средства просты, из них каждый имеет четкое назначение. Важно прочно связать их вместе при выполнении каждого этапа процедуры QC, чтобы сохранить аналитическую логику подхода и обеспечить преемственность процедуры QC.
Глава 4
Зарождение и развитие современного управления качеством
4.1.«Экономическое управление качеством промышленной продукции» - контрольные карты
Как отмечалось в разд. 2.1, с появлением человечества около 1,7 миллиона лет назад люди постоянно обращали внимание на качество, в частности, на качество орудий труда.
Технологический прогресс, связанный с промышленной револю цией во второй половине XVIII века, привел к повышению объема выпуска изделий, спрос на которые увеличился. С развитием промыш ленного производства взаимозаменяемость изделий и их составляю щих узлов, ранее при ремесленном производстве считавшаяся не осо бо важной, оказалась в центре внимания. Наравне со стандартизаци ей, основным фактором, управляющим совместимостью деталей и узлов готовых изделий, стала изменчивость их качества. Поэтому важ ность обеспечения высокой совместимости деталей и узлов за счет снижения изменчивости их качества стала очевидной.
Для обеспечения совместимости деталей и узлов нужно осуще ствлять их проверку на точное соответствие установленным стандар там и спецификациям и устранять любые замеченные несоответствия. Фактически, в системе Тейлора, внедренной в начале XX века (об суждавшейся в разд. 3.2), производственный процесс был преднаме ренно разделен на отдельные операции (подпроцессы), каждая из ко торых была стандартизирована и упрощена для увеличения произво дительности всего технологического процесса при использовании низ коквалифицированной рабочей силы. Кроме того, были разделены функции производства и функции контроля продукции, когда специ альные технические инспекторы (контролеры) осуществляли проверку качества продукции. После Второй мировой войны в 1946 году про фессиональные инспекторы создали Американское общество по уп
ременные. В. Шухарт первым предложил использовать контрольные карты для управления производственным процессом, о чем он напи сал в своей хорошо известной книге «Экономическое управление ка чеством промышленной продукции», опубликованной в 1931 году [18].
Анализ производственного процесса с помощью контрольных карт, предложенный Шухартом, рассматривается как рождение современного управления качеством (Modern QC) по двум причинам: во-первых, как уже говорилось, анализ процесса учитывает дисперсию измеряемого значения и использует ее для управления процессом, применяя к нему статистическую оценку; во-вторых, анализ процесса демонстрирует, что использование процедуры управления качеством уже на начальной ста дии процесса более экономично и эффективно, чем управление по ре зультатам оценки произведенной продукции, поскольку, как отмечает Шухарг, достигаются следующие преимущества:
1)сокращаются затраты на проверку;
2)сокращаются затраты, связанные с отклоненной продукцией;
3)достигается максимальная выгода от производственной про дукции;
4)достигается однородное качество даже при разрушающем кон троле;
5)сужаются границы допусков.
Отмеченные выше две причины сформировали направление раз вития современного управления качеством. Конечно и ранее развива лись и использовались различные статистические методы, но в 1920- е годы основной ориентацией становится акцент на процессы, посте пенно охватывающий не только процессы производства продукции, но и проектирование, планирование и маркетинг.
Кстати, по словам Уильяма Голомски (William A.J. Golomski), Шухарт предполагал, что система выборочного приемочного контро ля, предложенная им, будет в будущем развиваться и получит широ кое использование, но контрольные карты, вероятно, выйдут из упот ребления и будут забыты. Это чрезвычайно интересное предсказание, хотя и полностью неверное.
Спустя 10 лет, система управления качеством, предложенная Шу хартом, стала широко использоваться на производственных предприя тиях. Во время Второй мировой войны в США были разработаны раз личные стандарты по внедрению и распространению принципов уп равления качеством в области производства вооружения. По всей стра не были проведены семинары по введению новой системы. Вот эти стандарты: MIL-STD-Z1.1 (Руководство по управлению качеством), Z1.2
ная в 1956 году, до 1987 года носившая название Европейская орга низация по управление качеством (EOQC) объединяет представите лей 30 стран. Кроме того, в 1966 году была учреждена Международ ная академия качества (International Academy for Quality - IAQ) как международная организация для содействия управлению качеством.
Таким образом, управление качеством, появившись более 60 лет назад, благодаря работам отдельных выдающихся ученых, выросло в широко известную мировую дисциплину, способствующую процве танию человечества за счет качества.
4.2. Введение управления качеством в Японии
Еще до Второй мировой войны Япония уже проводила исследо вания в области выборочного контроля и пыталась применить их на практике, однако подобная деятельность не была распространена. Впервые современное управление качеством проделало свой путь из США в Японию уже после войны.
Генеральный штаб объединенных сил оккупационных войск в Японии испытывал трудности из-за плохого состояния коммуника ционных систем страны, низкого качества и запоздалой доставки средств связи и их компонентов, поставляемых предприятиями Япо нии. Отдел гражданского информационного обеспечения Генераль ного штаба получил приказ разработать для предприятий, производя щих средства связи, необходимые руководящие указания по управле нию деятельностью, включающие и принципы управления качеством. Toshiba, NEC и другие компании получили помощь и поддержку чле нов группы, возглавляемой такими людьми, как Френк Полкингхорн (Frank Polkinghom), Шарль Процман (Charles Protzman), В.Г.Мэгил (W.G.Magil) и Хомер Саразон (Homer Sarasohn).
Осенью 1949 года Процман и Саразон совместно проводят се минар для руководителей предприятий, производивших средства связи. Цель семинара заключалась в улучшении менеджмента на предприятиях и управление качеством было его частью. Одним из основных результатов проведенных консультаций и семинаров было формирование глубокого убеждения важности управления качеством у руководства японских компаний. По сути, это было первое пред ставление управления качеством в послевоенной японской промыш ленности [22, 23].
Союз японских ученых и инженеров (JUSE) — бесприбыльная организация, занимающаяся продвижением управления качеством в Японии - была основана в апреле 1946 года с целью «содействия раз-
снижению затрат, повышению производительности, уменьшению времени разработки продукции за счет сокращения дефектов и пере делок благодаря их полезности в процессах анализа и управления. Таким образом, управление качеством способствовало реорганиза ции и восстановлению японской промышленности, фактически унич тоженной во время войны.
Как известно, Япония отличается от других стран двумя важны ми особенностями: отсутствием природных ресурсов и самой высо кой плотностью населения. Чтобы выжить и развиваться в таких ус ловиях, Япония должна обеспечивать постоянный товарообмен с за рубежными странами за счет разработки, производства и экспорта про мышленных изделий, которые могли бы быть приняты на междуна родном рынке. Благодаря усилиям людей, занимающихся управлени ем качеством, включая американцев, современное управление каче ством, зародившееся в США, стало развиваться в Японии, ассимили ровав в ее культуру и традиции, и теперь является основным и важ ным орудием для подержания и улучшения качества продукции.
Я расскажу о премии Деминга в следующем разделе. Но если взглянуть на список предприятий, получивших премию Деминга со времени ее основания в 1951 году (см. табл. 4.1), можно заметить ин тересную закономерность. В течение нескольких лет после введения премии большинство ее обладателей относились к компаниям пере рабатывающей промышленности, например, сталелитейные или фар мацевтические компании, но постепенно список пополнился предпри ятиями машиностроения и электротехники. Возможно, причина это го заключается в различной природе производства: в машинострое нии и электротехнике доминирует физический фактор, в то время как в металлургии и химическом производстве главными являются хи мические процессы. Хотя механизмы химических реакций в метал лургической и химической промышленности могут быть хорошо изу чены, многие детали протекания конкретных реакций неконтролиру емы, поэтому взаимосвязи между теорией и практикой нарушаются. Вот почему механизмы многих из реакций, протекающих в герметич ных реакторных конвертерах при высоких температурах и давлениях мало изучены. Из-за этого многие реакции протекают как бы в «чер ном ящике». Однако изучение причинно-следственных связей между исходными данными процесса, условиями внешней среды и получае мыми результатами с помощью корреляционного и регрессионного анализа позволяет определить оптимальные условия и применить уп равление уже на ранних стадиях процесса за счет поддержания вхо дов и текущих условий на их оптимальных уровнях, даже когда про цесс и реакции протекают в «черном ящике».