книги / Управление качеством в масштабах компании становление и этапы

тельности. Подобная деятельность представляет собой цепочку дей­ ствий по сравнительному анализу, изучению, разработке, конструи­ рованию, закупке, производству, инспекции, сбыту совместно с дру­ гими действиями как внутри, так и вне предприятия».

Премией награждаются предприятия, которые, согласно требо­ ваниям Комитета по присуждению премии, набрали необходимое ко­ личество баллов во время проведения экспертизы. Баллы присужда­ ют эксперты премии Деминга, которые производят проверку канди­ датов на месте. Проверка основывается на документальном описа­ нии результатов деятельности по управлению качеством, заранее пред­ ставленном на рассмотрение. Количество компаний, которые могут подать заявку на награждение, не ограничено.

Для того чтобы получить премию Деминга для компаний, необ­ ходимо эффективное использование системы CWQC, основанной на применении статистических методов. Длительная практика таких дей­ ствий может привести к улучшению общего здоровья компании, по­ этому CWQC — превосходный метод улучшения внутренней среды. Практика деятельности, базирующейся на CWQC, способствует раз­ витию и процветанию компании. Для достижения хороших результа­ тов компания должна ясно видеть цели и задачи, предпринимать шаги по предупреждению ошибок и их повторения и эффективно решать имеющиеся или возникающие проблемы. Все действия должны вы­ полняться в масштабе всей компании. Следовательно, премия Деминга для компаний не предназначена для поощрения простого внедрения системы управления качеством или демонстрации поверхностных, «ритуальных» результатов подготовки к экспертизе для получения пре­ мии. Премия предназначена для поощрения выдающихся результа­ тов во всей выполняемой деятельности, улучшения общего здоровья и организационной системы компании с учетом перспектив продол­ жения начатого процесса управления качеством в будущем.

Компания может использовать схему премии Деминга для своей реорганизации за счет внедрения и использования принципов CWQC. В этом случае компания получает объективную оценку своих дости­ жений, которая позволяет ей подготовиться к проверке, осуществляе­ мой Комитетом по присуждению премии Деминга (причем компания сама принимает решение о сроке проверки и принимает все меры по повышению показателей своей деятельности к этому сроку). Это очень ценный опыт для компании. Последнее время все больше и больше стран учреждают собственные национальные премии и награды за качество подобные тем, которые есть в Японии.

Например, в США существует Американская национальная на­

града за качество Малкольма Болдриджа, названная так в честь быв­ шего министра торговли США. Акт по учреждению награды был под­ писан в августе 1987 года президентом Рональдом Рейганом, а кан­ дидаты и номинанты были выбраны уже в следующем году. Церемо­ ния вручения награды происходит в ноябре в Белом доме. Победите­ ли получают награду из рук президента США. Награда М. Болдрид­ жа отличается от премии Деминга: список проверочных требований, которые должны выполнить кандидаты для получения награды, бо­ лее детализирован и занимает 23 страницы. Награда присуждается следующим категориям предприятий:

1)производственным предприятиям;

2)организациям обслуживания;

3)предприятиям малого бизнеса (от 25 до 500 служащих)

Ежегодно присуждается не более двух наград в каждой катего­ рии. В 1988 году общее количество компаний, подавших заявки на получение награды с начала ее введения, составило 66 кандидатов; ежегодно подают заявку несколько дюжин компаний [24, 25, 26]. В 1992 году была учреждена Европейская премия по качеству.

Первоначально премия Деминга для компаний задумывалась для награждения только японских компаний. Однако предприятия дру­ гих стран проявили огромный интерес к премии Деминга. В ответ на это Комитет по присуждению премии разработал новые правила, и с 1984 года кандидатами на получение премии могут быть не только японские компании. Первым неяпонским предприятием, получившим премию Деминга, для зарубежных компаний (Deming Prize for Overseas Companies) в 1989 году стала американская энергетическая компания Florida Power & Light Company. Следующим номинантом была ком­ пания Philips Taiwan в 1991 году, а третьим — компания АТ & Т Power Systems из США в 1994 г. Достижения этих компаний свидетельству­ ют о том, что японский стиль менеджмента может применяться по­ всюду в любой области индустрии, что и вызывает огромный инте­ рес во всем мире.

Милан Зелени (Milan Zeleny), профессор Нью-Йоркского универ­ ситета Фордхэм (Fordham), отметил [27], что не существует ни японс­ кого, ни американского, ни какого-либо другого стиля менеджмента. Есть только хороший или плохой менеджмент, что и доказали компа­ нии Florida Power & Light Company, Philips Taiwan и AT & T Power Systems.

В табл. 4.1 приведены названия 141 организации, получивших премию Деминга с момента ее учреждения по 1994 год, включая 3 зарубежных компании, 38 предприятий малого бизнеса и 5 филиалов компаний.

4.4. От статистического управления качеством к управлению качеством в масштабах компании

Итак, применение статистического управления качеством (Statistical Quality Control - SQC) позволило определять и устранять недостатки в производственном процессе, выявлять причинно-след­ ственные отношения между условиями производства и качеством продукции и улучшать эффективность проверок путем внедрения и использования выборочного контроля вместо 100 %-ной сортировки готовой продукции. Но еще примерно в течение десяти лет до сере­ дины 1950-х годов принципы SQC ограниченно применялись, глав­ ным образом, в производстве и контроле продукции, хотя и показы­ вали свои преимущества. Тем не менее, становилось очевидным, что статистическое управление качеством было недостаточным услови­ ем для обеспечения управления качеством (QC), т.е. полного удов­ летворения потребителя.

Чтобы достичь удовлетворенности потребителя, необходимо уде­ лять внимание не только процессам, которые выполняются перед про­ изводством и контролем (например, обзоры состояния рынка, прове­ дение исследовательских работ, планирование, проектирование и закупки), но также и процессам, которые происходят после производ­ ства и контроля готовой продукции (например, упаковка, хранение, транспортировка, поставка, продажа и послепродажное обслуживание).

Известно, например, что недостатки проектирования у бытовых приборов весьма существенны и жалобы на их работоспособность часто занимают левую позицию в диаграммах Парето. Устранение недостатков, объяснение их причин и принятие мер по предотвраще­ нию их повторений при разработке новой продукции — вот что по­ может избежать неудовлетворенности потребителей и улучшить здо­ ровье и характер самой компании.

Хорошие изделия, прошедшие окончательную проверку, иногда портятся во время хранения или при плохой транспортировке из-за неправильной упаковки, что вызывает жалобы потребителей. В сере­ дине 1950-х годов во время становления мировой торговли произво­ дители начали понимать важность управления качеством по всему производственному циклу или всей выполняемой их компаниями де­ ятельности. Другими словами, производители постепенно начали осознавать необходимость управления качеством в масштабах ком­ пании (CWQC). Для Японии — страны, не обладающей природными ресурсами, улучшения качества продукции до уровня, позволяющего ее экспортировать, можно было достичь лишь при использовании

В третьем издании книги, появившемся в 1983 году, А.Фейгенбаум определяет TQC следующим образом [28]:

«Всеобщее управление качеством — эффективная система для интегрирования усилий различных групп организации по разра­ ботке, поддержанию и улучшению качества с тем, чтобы осуще­ ствлять маркетинг, проектирование, производство и обслужива­ ние на самом экономичном уровне, позволяющем получить пол­ ное удовлетворение потребителя».

Определение TQC совпадает с первой частью определения CWQC, данного Комитетом по присуждению премии Деминга и ос­ нованного на использовании статистических методов, хотя они выра­ жены различно. Оба определения подчеркивают важность и систем­ ный характер сотрудничества между различными подразделениями предприятия и между предприятием и его поставщиками для достиже­ ния удовлетворения нужд потребителей на экономичных принципах.

Как отмечено в разд. 2.3, разработка, поддержание и улучшение качества за счет творческого подхода позволяют сокращать затраты и стоимость продукции. Для этого необходимо взаимодействие всех подразделений предприятия, а не только производственного и инс­ пекционного отделов.

Различие между TQC и CWQC наблюдается во второй части оп­ ределения, данного Комитетом по присуждению премии Деминга: «Корпоративные цели достигаются за счет эффективного использо­ вания цикла PDCA при планировании, производстве, проверке и вы­ полнении корректирующих действий на основе применения статис­ тических методов всеми служащими...». В этой части определения подчеркивается необходимость и важность участия всех служащих в деятельности по управлению качеством, что отсутствует в определе­ нии Фейгенбаума.

Именно из-за отмеченного различия в определениях Джуран пред­ ложил использовать термин CWQC для управления качеством в Япо­ нии, в отличие от термина TQC, характерного для США. Это важно при проведении строгих обсуждений различия двух концепций, хотя в настоящее время термин TQC применяется и в Японии как сино­ ним термину CWQC. Поэтому, дабы избежать путаницы, я исполь­ зую в книге термин CWQC.

Подводя итог сказанному, отметим, что CWQC, практикуемый в Японии, имеет две характерные особенности. Во-первых, широкие границы использования деятельности по управлению качеством, что связано со стремлением японцев действовать совместно как единая

его статуса внутри одной компании. Если молодой человек выбрал специальность по управлению качеством, он не обязательно будет работать в отделе QC и занимать должность в соответствии со специ­ альностью. Даже если он первоначально попал в отдел QC, через не­ которое время его обычно переводят, например, в производственный отдел, в отдел проектирования, в информационный отдел и т.д. до тех пор, пока он не наберется опыта работы в различных подразделениях одной компании.

Таким образом, служащие выполняют различную работу в рам­ ках одного предприятия, что, с одной стороны, может показаться труд­ ным. С другой стороны, приобретенный богатый опыт внутри одной компании помогает служащему глубже понять взаимодействие раз­ личных отделов, что, безусловно, является огромным преимуществом. Процесс продвижения внутри предприятия дает людям возможность получить опыт в различных областях и долгое время сохранять заин­ тересованность в работе.

Дж.Джуран приводит пример повышения квалификации инже­ неров в компании по производству цветных телевизоров как эффек­ тивную форму обучения на рабочем месте [29]:

«Второй аспект обучения проектировщиков — «практичес­ кий опыт». С одной стороны, благодатной почвой для получения подобного опыта является производственный цех, дающий про­ ектировщику возможность почувствовать реальные условия про­ изводства и, таким образом, лучше понять особенности разра­ ботки конструкции для обеспечения ее технологичности. С дру­ гой стороны, благодатной почвой получения практического опы­ та является работа в сфере услуг. Здесь проектировщик набира­ ется опыта в изучении условий эксплуатации изделия, проблем диагностики несоответствий, трудностей ремонта изделия и т.п. В результате проектировщик получает представление о том, как лучше разрабатывать изделие, обеспечивать его высокую надеж­ ность и простоту в эксплуатации.

Именно в «обучении через разнообразный практический опыт» и заключается различие между Японией и Западом. Это обычная практика для японских компаний, когда, прежде чем получить ключевую должность в проектировании определенной продукции, проектировщик должен приобрести опыт в произ­ водственной сфере, а затем в сфере услуг. Для стран 'Запада та­ кой подход является необычным».

С тех пор, как рабочее место стало более механизированным и