книги / Оперативно-производственное планирование.-1

1)контроль выполнения номенклатурного плана цеха;

2)контроль подачи в цех заготовок, полуфабрикатов, материалов, готовых деталей и узлов;

3)контроль оперативной подготовки производства и обеспечения рабочих мест всем необходимым;

4)наблюдение за работой на линиях или участках.

Методы контроля и регулирования зависят от типа производ-

ства, масштаба и производственной структуры предприятия или цеха, характера выпускаемой продукции.

Вусловиях опытного производства оперативное регулирование выполнения работ осуществляется по ленточным или сетевым графикам. При этом устанавливается степень отставания или опережения фактических сроков выполнения работ от ранних сроков их начала.

Вединичном и мелкосерийном производстве контролю и регу-

лированию подвергаются в основном сроки выполнения определённого объёма работ по заказам, большое внимание уделяется своевременному их комплектованию деталями, согласованию процесса производства с технической подготовкой заказа. Оперативное регулирование в этих типах производства направлено на обеспечение календарного движения производства изделий применительно к заданной последовательности и срокам выполнения работ.

Массовое и серийное производства характеризуются высоким уровнем централизации оперативного регулирования с разветвленной структурой диспетчерской службы. В серийном производстве контролируется запланированный ритмичный выпуск изделий по графику, запуск и выпуск комплектов деталей соответственно комплектовочным номерам изделий, нормативный уровень заделов.

Вмассовом производстве диспетчирование обеспечивает непрерывный контроль за соблюдением установленного организационнотехнологического режима, в том числе заданного ритма и такта работы поточных линий. Особое внимание уделяется контролю ритмичного выпуска изделий, регулированию уровня заделов, быстрому восстановление нарушенного хода производства.

71

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляют с плановыми показателями. На основе анализа выявленных отклонений определяют меры по гарантированию равномерного и комплексного выполнения программы выпуска изделий.

Контроль и регулирование хода производства осуществляют

цеховые и заводские диспетчеры. Вся текущая работа по диспет-

черскому руководству производством в масштабе предприятия ле-

жит на персонале центрального диспетчерского бюро (где работа-

ют сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении у главного диспетчера, который, в свою очередь, подчиняется за-

местителю директора по производству.

Диспетчерская служба оказывает большое влияние на работу всего предприятия. На должность диспетчеров принимаются волевые, инициативные люди, умеющие быстро оценивать ситуацию, принимать решения и отвечать за их последствия.

Диспетчерские пункты оборудуются телефонами, связывающими их со всеми участниками производственного процесса внутри предприятия, а также с поставщиками сырья, материалов, комплектующих и потребителями изготовленной продукции. Для непрерывного диспетчерского контроля и регулирования используется диспетчерский пульт с телевизионным устройством.

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. Накрупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. Вцентральном диспетчерском бюро создаются диспетчерские группы по видам производства илистадиямпроизводственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

1) непрерывный контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

72

2)выявление отклонений от установленных плановых заданий

ианализ их причин;

3)принятие оперативных мер по устранению и предупреждению перебоев в производственном процессе;

4)координация текущих работ взаимосвязанных звеньев;

5)учёт и анализ внутрисменных простоев оборудования;

6)учёт и контроль обеспечения рабочих мест всем необходи-

мым.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, бригад для обеспечения обязательного выполнения производственных программ.

Лекция 14. Системы оперативного управления производством

Современные системы оперативного управления производством нацелены на минимизацию, а в идеале – на ликвидацию заделов (незавершённого производства). В мировой практике оперативного планирования разработано и реализуется несколько видов таких систем, разработано соответствующее программное обеспечение.

Система «Точно вовремя» (система JIT Just In Time) была разработана и впервые применена в японской автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы состоит в том, что изготовление изделий ведется малыми партиями, подача требуемых деталей и сборочных узлов к месту последующей производственной операции осуществляется в то время, когда это нужно. Система минимизирует заделы на всём протяжении производственной цепочки, способствует сокращению запасов готовой продукции на складе, предъявляет повышенные требования к качеству сырья, материалов, покупных запчастей и комплектующих.

В отличие от традиционных систем управления производством, являющихся «толкающими», систему JIT относят к «вытягивающим» системам.

73

Втолкающих системах предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством независимо от того, есть ли в них потребность.

Всистеме JIT участок на последующем этапе производственного процесса заказывает («вытягивает») необходимое ему количество продукции к требуемому сроку с предыдущего участка. Система JIT предусматривает осуществление поставок, заготовок, деталей синхронно с производством. Материалы доставляются партиями, необходимыми для дальнейшей переработки. Такой подход обеспечивает необходимую гибкость и реакцию производственного процесса на изменение заказов и графиков изготовления готовой продукции. Кроме того, сокращается время с момента поступления материалов и сырья на склад до выхода готовой продукции.

Несмотря на массовое производство продукции, в этой системе реализован принцип «поштучного» изготовления продукции, не допускается изготовление продукции партиями. Поэтому время изготовления продукции на всех без исключения рабочих местах синхронизировано с тактом главного конвейера. Уровень заделов сведен до одной единицы продукции, находящейся в запасе между рабочими местами и поточными линиями. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы «Тойота» составляют 77 долл., в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 долл. Таким образом, запасы в системе «Точно вовремя» не выполняют функции компенсации колебаний в спросе, сглаживания различных простоев, потерь

исбоев в работе.

Предпосылкой реализации системы JIT являются поставки с высоким уровнем качества. Качество означает учет требований потребителя и должно обеспечиваться на всех стадиях подготовки и осуществления производства («превентивное обеспечение качества»).

74

Основные условия реализации системы JIT:

–действия потребителей и поставщиков должны быть строго координированы при помощи (посредством) современных средств электронной связи;

–все рабочие места должны быть связаны между собой последовательностью процесса обработки поставляемых производственных материалов;

–поставщики бесперебойно, точно в срок, в требуемом объеме

икачественно должны удовлетворять потребности клиентов;

–сроки поставок и оговоренный уровень качества должны точно соблюдаться. Особые требования предъявляются к качеству поставляемой продукции (материалов, заготовок). Входной контроль качества затрудняет материальные потоки, невозможны возврат и замена дефектных деталей и материалов, поэтому функции контроля качества передаются поставщику, но стандарты определяются потребителем.

Система «Канбан» представляет собой одну из форм организации работы системы «Точно вовремя». В этой системе обработка

иперемещение полуфабрикатов и сырья производится на основе пластиковых карточек, отражающих задания оперативного графика изготовления продукции. Система предусматривает использование двух видов специальных сопроводительных карточек («Канбан»): «карточки отбора» и «карточки производственного заказа».

В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточках производственного заказа – вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предыдущем технологическом участке.

Следовательно, производственные участки производят только такое количество продукции, которое «вытягивается» участкомпотребителем, а минимальный запас деталей и сборочных единиц равен числу карточек. В этом случае в результате возникших неполадок на одном из производственных участков останавливается производственный процесс на всем предприятии. С целью предотвращения подобных остановок в цехах создаются резервы производственных мощностей.

75

Движение карточек «Канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые изделия (детали) в нужное время в требуемом количестве, и, таким образом, будет воплощена в жизнь система JIT, которая обеспечивает уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвидацию НЗП, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов.

В западных странах нашли широкое применение системы планирования и управления ресурсами. Различают следующие разновидности этих систем:

–MRP (Material Rеguirements Planning – планирование потреб-

ности в материальных ресурсах);

–MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов);

–CSRP (Customer Synchronize Resource Planning – синхронизи-

рованное с потребителем планирование ресурсов);

–CRP (Capacity Reguirements Planning – планирование потреб-

ности в производственных мощностях);

–MPS (Мaster Production Schedule – объемно-календарное пла-

нирование);

–ЕRР – планирование ресурсов предприятия.

Исходная система МRР получила распространение в 1970-е годы, отражала концепцию «толкающей системы» управления производством. Система позволяла в автоматическом режиме рассчитывать объём необходимых материальных ресурсов для выполнения производственной программы, выявлять узкие места, методом обратного планирования рассчитывать графики поступления в производство каждого необходимого компонента и длительность всего цикла производства, а также производить расчёт прочих календар- но-плановых нормативов. В последующие годы широкому распространению этой системы способствовало увеличение производительности компьютерной техники, что позволяло всё шире использовать математический аппарат в планировании и управлении.

76

Расширенный вариант системы – система МКР II – появился в 1980-е годы, чему способствовало возрастание мощности персональных компьютеров, появление локальных сетей передачи данных, благодаря которым появилась возможность установления связей между различными подразделениями бизнеса и планирования не только материальных, но и других производственных ресурсов. Дополнительные ресурсы системы МКР II позволили менеджерам моделировать ситуации по типу «что, если».

Система ЕRР активно распространяется сегодня во всём мире, позволяет принимать решения и использовать базы данных всех подразделений предприятия и интегрировать их таким образом, чтобы последствия принимаемых решений в одном подразделении учитывались при планировании и управлении в других подразделениях. Система ЕRР состоит из отдельных модулей (маркетинг и продажа, сервисное обслуживание, проектирование и разработка новых видов продукции, управление производством и запасами, финансовое планирование, бухгалтерский учёт и т.д.). Интеграция этих модулей позволяет избежать дублирования информации, систематически улучшать показатели всех взаимосвязанных бизнеспроцессов. Необходимой базой для дальнейшего развития этих систем является всё возрастающий потенциал сетей обмена информацией на основе веб-поддержки, позволяющий обеспечить взаимодействие ERP-систем производственных предприятий с ERP- системами их поставщиков, потребителей, дистрибьюторов и т.д. Технические, организационные и стратегические последствия такого взаимодействия, безусловно, будут очень масштабными.

В современных системах управления производством интегрированы уровни стратегического, тактического и ООП на основе полной автоматизации плановых расчетов с помощью компьютерной техники, установленной на рабочих местах. Они позволяют разрабатывать и контролировать производственный график в реальном режиме времени при приеме каждого нового заказа и пересчитывать производственную программу с учетом приоритетных стратегий предприятия. Системы позволяют вести более детальный

77

учет затрат по каждому виду продукции в реальном времени, проводить анализ издержек по нормативной, плановой и фактической себестоимости. В них возможны различные способы учета и планирования незавершенного производства. Более 70 % крупных японских и американских компаний располагают такими системами. В последние годы в России идёт активный процесс разработки и внедрения аналогичных систем в практику управления производством.

78

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ

1.Место оперативно-производственного планирования в общей системе управления предприятием.

2.Объект, цель, задачи и функции оперативно-производствен- ного планирования.

3.Принципы оперативно-производственного планирования.

4.Методы оперативно-производственного планирования.

5.Процесс оперативно-производственного планирования.

6.Организационно-функциональная структура оперативнопроизводственного планирования.

7.Планирование показателей производственной мощности.

8.Планирование показателей фонда времени работы оборудо-

вания.

9.Расчет загрузки и пропускной способности оборудования

исборочных площадок.

10.Методы разработки производственной программы.

11.Системы оперативно-календарного планирования произ-

водства.

12.Расчёт календарно-плановых нормативов.

13. Особенности оперативно-календарного планирования

вмассовом производстве.

14.Особенности оперативно-календарного планирования в серийном производстве.

15. Особенности оперативно-календарного планирования

вединичном производстве.

16.Оперативный производственный учёт.

17.Системы нормативного учета затрат.

18.Диспетчирование производственного процесса.

19.Системы оперативного управления производством.

79

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Третьякова Е.А. Оперативно-производственное планирование: учеб. пособие / Е.А. Третьякова. – Пермь: Изд-во Перм. гос.

техн. ун-та, 2010.– 189 с.

2.Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учеб. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.

3.Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. – Минск: Новое знание, 2005. – 634 с.

4.Загородников С.В. Оперативно-производственное планирование: учеб. – М.: Дашков и К, 2009. – 287 с.

5.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 457 с.

6.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учеб. – М.:

ИНФРА-М, 2003. – 400 с.

80