5624
.pdfЭффективность деятельности организации (предприятия) – свойство, связанное со способностью организации (предприятия):
в рамках нормативной системы общественны ценностей формулировать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями (аспект целеполагания);
использовать социально одобренные в данной общественной системе средства, адекватные сформулированным целям (целеобеспечение);
преодолевать неблагоприятные и использовать благоприятные внешние и внутренние факторы, условия (факторная обусловленность);
экономично использовать имеющиеся ресурсы для достижения определенного соотношения между результатами и затратами (экономичность).
Для каждого из аспектов эффективности деятельности организации (предприятия) можно сформировать базовые критерии: целеобеспечение, целеполагание, целедостижение, экономическая целесообразность, факторная обусловленность.
Целеобеспечение характеризуют через степень удовлетворенности
сырьем, материалами, топливом, персоналом, инструментом, транспортом, организационно-технический уровень производства, гибкость, мобильность.
Целеполагание – ориентация непосредственно на спрос населения, на торговую сеть, продажи на определенном сегменте определенного рынка.
Целедостижение – соответствие полученного результата и целей предприятия (организации), например степень достижения запланированной доли рынка, степень обновления ассортимента, технический уровень продукции.
Экономическая целесообразность – оценивается через показатели рентабельности, прибыли, материалоемкости, производительности труда.
Факторная обусловленность – возможность совершенствования техники, обновления ассортимента, продвижения товаров на рынки.
Внешние и внутренние условия функционирования предприятия определяются внешней и внутренней средой. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного влияния со стороны руководства организации и могут оказать влияние на эффективность системы. Совокупность факторов внешней среды:
факторы макросреды (экономические, природные, научно-технические, демографические, политико-правовые);
отраслевые факторы (потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы).
Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних
11
переменных, которые находятся под непосредственным контролем со стороны руководства и могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия.
Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия.
Успех и неудача предприятия на рынке, а следовательно, и его эффективность зависят от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны. Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала. Среди них можно выделить: систему управления, финансы, персонал, стиль руководства, маркетинг, собственно товар или услугу, производство, сбыт, поставки, эксклюзивные возможности и, наконец, общую эффективность.
Все выше перечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только до тех пор, пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Надежным единственным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли.
Каждое видимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном не ослаблении других. Информация этапа анализа внешней и внутренней среды предприятия очень важна, так как на ее основе руководство предприятия принимает важнейшие решения в области повышения эффективности деятельности предприятия.
При системном подходе эффективность организации
рассматривают через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуют как способность системы к выполнению функций целеполагания, целеобеспечения, достижения целей
12
экономичности, факторной обусловленности.
Основные подходы к определению эффективности деятельности организации (предприятия), используемые в теории и практике:
□эффективность как степень достижения целей организации;
□эффективность как способность организации оптимально использовать редкие ресурсы внешней среды;
□максимальные результаты при фиксированных затратах или способность минимизировать затраты при достижении требуемых результатов;
□эффективность как степень удовлетворения клиентов и заказчиков организации;
□эффективность как способность к достижению цели на основе хороших производственных характеристик.
1.2.Управление производительностью: понятие и концептуальная
модель
Эффективность деятельности организации (предприятия) – сложная многоаспектная категория, поэтому для целей управления ею используют совокупность других понятий. Наиболее детально и системно проблема управления эффективностью деятельности организации исследована Д. Синком.
Совокупность количественных и качественных индикаторов, "параметров состояния" и показателей их динамики рассматривается Д. Синком как комплексная характеристика, выражающая соответствие организационно-хозяйственной системы ее целям, интегральное качество ее функционирования, ее успешность. Д. Скот Синк называет эту категорию performance, в переводе выбран термин результативность (можно было выбрать эффективность, успешность и т.п.) с тем, чтобы избежать ассоциаций, вызываемых часто и в различных значения употребляемыми экономическими терминами, с одной стороны, и в то же время, сохранить связь с научной традицией, с другой стороны.
Систему индикаторов и характеристик, в совокупности отражающих результативность организационно-хозяйственной системы, Д. Синк разделяет на семь подсистем, элементы которых отражают: 1)
действенность (effectiveness); 2) экономичность (efficiency); 3) качество
(quality); 4) прибыльность [profitability (benefit/burden)]; 5)
производительность (productivity); 6) качество трудовой жизни (quality of work life) и 7) внедрение новшеств (innovation).
13
Производительность – это соотношение между продукцией, произведенной системой за определенный период времени, и количеством затратам на производство данной продукции или ресурсами, примененными в процессе производства за тот же период времени. Производительность – единственный реальный источник экономического роста.
производительностью включает следующие
>формирование концептуальных основ производительности для выработки единой терминологической базы по проблеме;
>разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности;
>разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности;
>обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.
Процесс управления производительностью включает следующие этапы.
□изменение и оценка производительности;
□контроль и планирование повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;
□реализация процесса повышения производительности;
□измерение и оценка результатов повышения производительности.
Цель измерения и оценки производительности заключается в
улучшении функционирования предприятия и его конкурентных позиций с тем, чтобы успешнее добиваться достижения долгосрочных целей выживания, прибыльности, эффективности.
Производительность как категория наиболее полно соответствует понятию внутренней эффективности или эффективности преобразования ресурсов. Однако её невозможно использовать исключительно как внутреннюю эффективность. Поэтому принято, что при рассмотрении производительности безотносительно других критериев эффективности (результативности) её понимают как эффективность в широком смысле, а при использовании вместе с другими критериями результативности – в узком смысле, т.е. как соотношение результатов и затрат.
При построении показателей производительности применяют термины: затраты (переменная затрат), процесс или преобразование,
продукция (переменная продукции), результат (переменная результата),
признак, измеритель.
14
Затраты (переменная затрат) – любой контролируемый фактор или вид ресурсов, который можно приобрести в различных количествах и разновидностях (материалы, энергия, информация).
Процесс или преобразование – изменение формы, внешнего вида, свойств переменной затрат (обработка, обучение, переработка). Работы можно измерить в отношении качества, своевременности, правильности использования метода обработки – все это перечисление
различимых свойств переменной.
Продукция (переменная продукции) – фактор или ресурс, который является результатом преобразования переменной затрат (продукция поддается измерению в отношении количества, качества, своевременности изготовления, совокупных издержек, цены).
Результат (переменная результата) – продажи или поставки продукции лицам или организациям, окружающим данную организацию.
Признак – единица измерения или различимое свойство переменной (цвет, вес, возраст, время реакции).
Измерение производительности – отбор физических или временных, других измерителей для переменных затрат и продукции и конструирование показателей соотношения измерителя продукции к измерителю затрат.
Используют две группы измерителей производительности:
статические показатели производительности (или уровни производительности) и динамические показатели (или индексы)
производительности.
Внутри каждой группы имеются три типа измерителей производительности: частная факторная производительность, многофакторная производительность, совокупная факторная производительность.
Если в расчете участвует один ресурс, получим показатель частной факторной производительности, например, производительность труда.
Если в расчете участвуют несколько ресурсов, получим показатель многофакторной производительности, например, объем производства на рубль основных фондов и оборотных средств.
Если использованы все ресурсы, то полученный показатель – совокупный факторный.
Измерение производительности кажется простым. Трудности возникают, поскольку:
большинство организаций производит несколько продуктов и/или
услуг;
сложно определить, что является продукцией для подразделений
15
организации (например, для отдела маркетинга, службы механика);
существуют проблемы измерения затрат ряда ресурсов (например, затрат труда управленческого персонала);
существуют технические проблемы измерения, например агрегирование разнородных видов продукции и затрат, влияние изменения цен и ассортимента произведенной и проданной продукции, продолжительность временного периода);
затруднено количественное измерение продукции применительно к труду руководителей, специалистов, служащих;
измерение производительности может производиться с целью её контроля, повышения, планирования.
Системы управления производительностью на все времена и на все случаи не существует, она должна быть создана для каждого предприятия (организации) индивидуально.
Управление производительностью – это фактически часть более
широкого процесса управления эффективностью, который включает
планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной системой, и затрат на эту продукцию.
Управление производительностью связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для обеспечения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой (она нередко ведает вопросами качества трудовой жизни). Эта задача стоит перед всеми менеджерами.
Модель типичного процесса управления производительностью
включает:
1.Измерение и оценку производительности.
2.Планирование, контроль и повышение производительности на основе информации, полученной при измерении и оценки.
3.Осуществление мер контроля и повышения производительности.
4.Измерение и оценку воздействия этих мер.
16
Пояснения к модели:
1.Элемент потока ресурсов организации. Пример организационной системы, для которой может быть создана модель, - город, предприятие, подразделение предприятия, акционерного общества, филиалы, цехи, отделы, службы.
2.Элемент анализа при измерении производительности.
Используются три типа измерителей, которые должны отразить разную степень агрегирования затрат.
3. Элемент анализа при оценке и повышении производительности. После разработки показателей необходимо подготовить нормативы, стандарты для сравнения уровня и динамики производительности. Принято сопоставление с ретроспективой данной организации, ориентация на лучшие показатели предприятий-конкурентов в данной отрасли (бенчмаркинг), конструирование идеального показателя исходя из научнообоснованных критериев, формирование норматива лицами, причастными к данной организации.
Компоненты исчисления и повышения производительности представляют собой элементы обратной связи. Эта связь используется двояко:
в результате оценки система измерения может быть модифицирована;
система оценки может стимулировать повышение производительности.
Суть процесса управления производительностью в том, чтобы
побудить к планированию производительности и осуществлению мероприятий с помощью системы измерения производительности, которая помогает уяснить, когда начать действовать; на какой участок направить усилия.
Выводы:
производительность определяется как соотношение количества продукции и количества затрат;
важно определить границы организационной системы (единицы анализа), производительность в которой подлежит измерению;
следует различать виды и типы измерителей производительности;
необходима эффективная интеграция процесса измерения с процессом оценки и повышения производительности.
17
1.3. Производительность и результативность организационной системы
Производительность – лишь один из критериев результативности. Показатели результативности системы можно рассматривать в качестве многоцелевой или многокритериальной системы измерения. Существуют, по меньшей мере, семь критериев результативности организационной системы:
1.Действенность.
2.Экономичность.
3.Качество.
4.Прибыльность.
5.Производительность.
6.Качество трудовой жизни.
7.Внедрение новшеств.
Действенность – это степень достижения фирмой поставленной цели, степень завершения нужной работы. Для оценки действенности можно использовать критерии качества (соответствуют ли "нужные вещи” заранее заданным требованиям), количества (делаем ли мы все, что нужно), своевременности (делаем ли мы "нужные вещи" вовремя). Действенность фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции, ее можно оценивать по периодам времени.
Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать по сметам, нормам, интуиции для достижения конкретны целей, с ресурсами, которые фактически потреблены по данным учета, отчетности, оценок. Её можно выразить следующим образом:
Ресурсы, подлежащие потреблению;
Ресурсы, фактически потребленные.
Качество характеризуют через соответствие спецификациям, пригодность для использования, своевременность.
Прибыльность оценивает соотношение между валовыми доходами (в ряде случаев – сметой) и суммарными фактическими издержками (в ряде случаев – расходами). Традиционно измерители результативности называют финансовыми коэффициентами. Это рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.
Производительность в простейшем рассмотрении оценивают как соотношение продукции надлежащего качества за определенный период времени к затраченным, потребленным за этот период, ресурсам.
Качество трудовой жизни – это то, каким образом лица,
причастные к системе, реагируют на социально-технические аспекты данной системы. Характер реакции участников на социально-технические аспекты
18
организационной системы – важная грань способности организации эффективно функционировать.
Внедрение новшеств позволяет получить новые, более совершенные товары, услуги, сократить затраты на производство. Его необходимо учесть, поскольку организация, не вводящая новые продукты или технологии, вероятнее всего, не выдержит конкуренции в течение длительного времени.
Относительная значимость каждого из семи критериев результативности существенно различается в разных типах организационных систем. Действенность – наиболее универсальный критерий для всех организационных систем. В таких специфических службах, как послепродажное обслуживание, научно-исследовательские подразделения, отделы конструкторов и технологов, экономичность, производительность – относительно менее важные критерии результативности, чем действенность, качество и внедрение новшеств. В государственном секторе действенность и качество могут отодвинуть на задний план соображения прибыльности, экономичности.
Специалисты по организации производства нередко концентрируют внимание на экономичности, специалисты по организационному поведению основное внимание уделяют действенности, психологи заняты преимущественно качеством трудовой жизни, финансисты подчеркивают важность прибыльности. Интеграция всех аспектов проблемы результативности, как правило, - функция высшего уровня управления.
1.4. Моделирование процесса управления производительностью
Модель процесса управления производительностью должна быть разработана для конкретной организационной системы.
Моделирование включает следующие этапы.
Этап 1. Выбор организационной системы и четкое определение её границ. Границы определяются теми пунктами, где элементы вне системы обмениваются энергией, информацией и другими ресурсами с элементами внутри системы. Когда установлены границы, определяют единицы анализа, или рамки системы измерения.
Этап 2. Определение организационной структуры организации и уяснение состава поставщиков и покупателей. Следует принять к сведению, что в отдельны организация поставщики и покупатели могут находиться внутри самой фирмы.
Этап 3. Выявление основных целей организационной системы, миссии системы, приоритетных целей. Эти данные вытекают из стратегического планирования и стратегически целей организации.
19
Этап 4. Определение основных групп и подгрупп ресурсов, потребляемых организационной системой. Группы ресурсов соответствуют факторам (например, энергия, капитал, материалы, труд, информация). Подгруппы соответствуют уровню детализации, следующему за группами ресурсов. Определение ресурсов приводится по каналам поступления, единицам измерения, ценам, характеристикам качества.
Этап 5. Выявление основные видов преобразований, происходящих в системе в процессе изготовления продукции,
выполнения работ, оказания услуг. Таких преобразований в большинстве систем происходят тысячи. Используя заимствованную у Мандела иерархию работ, выявляют виды преобразований, отражающие цели 6-го порядка и происходящие между работами 3-го и 4-го порядка.
Этап 6. Определение основных видов продукции организационной системы. На этом этапе не заботятся о возможности измерения.
Этап 7. Определение ожидаемых или желательных результатов, которые должны быть получены от реализации продукции организационной системы.
Этап 8. Определение критериев или измерителей результативности системы и их приоритетов. Для измерения и оценки результативности используют семь критериев: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
Этап 9. Установление видов и приоритетов коэффициентов продукция/затраты, которые обеспечат менеджера дополнительной информацией, полезной для оценки эффективности функционирования системы.
Этап 10. Характеристика процесса оценки, регулирования обратной связи и планирования улучшений. Описание того, как использовать системы контроля, разработанные на этапах 8 и 9, в качестве поддерживающих систем в процессе повышения производительности и результативности.
1.5. Управленческое консультирование для целей управления производительностью (результативностью)
Усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, привело к выделению управленческого консультирования (консалтинга) как самостоятельного вида профессиональной деятельности.
20