5624

производительности (рис.2). Обозначим понятием «веха» критическое событие в ходе разработки.

Рассмотрим временные вехи (этапы) процесса проектирования, разработки и внедрения системы измерения производительности: ti - поддержка руководства (1месяц - 2года); t2 - стратегическое планирование измерения производительности (1 месяц - 1 год); t3 - решение использовать НМИП (1 день - 1 месяц); t4 - планирование, подготовка менеджеров, организационная подготовка (знакомство, создание благоприятной обстановки, поддержка); t5 - Структурированная групповая деятельность (СГД) (1 месяц - 1 год); С - анализ и развитие результатов СГД (1 месяц - 1год); t7 - обратная связь к участникам (1 месяц); t8 - интеграция с другой системой измерения результативности (6 месяцев - 2 года); t9 - слежение, оценка, обратная связь (непрерывно); t10 - производительная организация.

Веха 1. Завершается получением поддержки со стороны руководства идеи разработать программу поскольку, исключительно значима готовность узаконить программу сверху донизу, снизу доверху и по горизонтальным направлениям связей в организации на длительный срок.

Веха 2. Разработка и одобрение стратегического или сводного плана

СИП.

Веха 3. На этом этапе выбирают метод для дальнейшего использования. Это может быть и МФМИП, и МКМИП(Р). Далее приведен состав работ при условии принятия нормативного метода измерения производительности. Рассмотрен один из методов данной группы – метод номинальных групп

(МНГ).

Веха 4. Специфична для метода номинальных групп. Планирование, подготовка менеджеров, организационная подготовка (знакомство, создание благоприятной ситуации, поддержка) – подготовительная стадия цикла НМИП. Здесь происходит обмен идеями, определяются ожидания, задачи, предполагаемые результаты, распределяют роли.

Веха 5 (Стадия 1). Структурированная групповая деятельность.

Понятие стадия использовано для выделения из общего изложения

критических событий, относящихся к НМИП.

Предполагается, что единицей анализа является рабочая группа или представители рабочих групп, отделения, функциональные службы, разбитые на группы по 6-12 человек. Группам предлагают четко сформулированную задачу для обсуждения на заседаниях, например «выявить и перечислить измерители производительности для отдела маркетинга».

Метод номинальных групп:

□позволяет действенно и экономично получить результат;

□обеспечивает заинтересованность в ближайших и отдаленных последствиях;

31

□основан на равноправии участников;

□имеет механизмы завершения (определяет приоритеты, предпочтения, относительную важность показателей, коэффициентов или индексов);

□обеспечивает синергию группового процесса.

Для работы в группе привлекают специалистов, обладающих необходимыми знаниями, а также тех, чьё участие является решающим условием для согласия с результатами работы группы и имеющих резерв времени для работы.

Результат стадии 1 (веха 5) – ранжированный перечень измерителей для показателей.

Веха 6 (Стадия 2). Анализ результатов структурированной групповой деятельности. Требует вмешательства аналитика-консультанта в области производительности, поскольку может выявиться, что разработанные измерители суррогатные. Кроме того, именно аналитики должны привести к рабочему состоянию измерители, предложенные группой. Определяют: где и как собирать данные; как интегрировать согласованные измерители, коэффициенты или индексы, как состыковывать результаты, полученные несколькими группами.

Веха 7 (Стадия 3). Обратная связь с участниками – ознакомление, оценка, обсуждение, возможный пересмотр и в конечном счете одобрение проекта функционирующей системы измерения производительности. Цель состоит в сохранении приверженности к системе измерения после уточнения её аналитиками.

Веха 8 (Стадия 4). Интеграция и внедрение. Консультанты-аналитики по согласованию с руководством:

выявляют избыточность и дублирование; увязывают систему измерения производительности с управлением по

целям, оценкой результатов, системами стимулирования; обеспечивают неформальные меры, чтобы система стала частью

системы функционирования организации; внедряют систему измерения, придают рабочее выражение всем

измерителям, коэффициентам, индексам; разрабатывают механизм обратной связи, например, выявляют, с какой

периодичностью публично объявляют результаты измерения, как в группах вырабатывают мероприятия по повышению производительности (например, как работают бригады результативности).

Поскольку методология вызывает чувство сопричастности и принадлежности и уровень производительности становится наглядным, то участники стремятся повысить это уровень.

32

Веха 9 (Стадия 5). Процесс непрерывного слежения и обратной связи. Во многих организациях, сообщает С. Синк, создают «контрольные помещения», где наглядно демонстрируют результаты измерений, проводят заседания рабочих групп, там же работают кружки качества, бригады повышения производительности.

Веха 10. Известно, если система функционирует в течение длительного времени без изменений, то она зачахнет, поэтому ей необходимо время от времени придавать дополнительный стимул. Возможны стратегии:

□повторить цикл нормативного метода измерения производительности;

□перейти к ориентации системы от измерения производительности к повышению производительности;

□сделать упор на совершенствование и интеграцию с системой управления результативностью, управлением по целям, системами стимулирования;

□сохранить существующее положение дел или ничего не делать. Это

ибудет означать завершение программы.

3.3.Описание метода номинальных групп

Основное в данном методе – возможность создать систему измерения и контроля производительности/результативности для отраслей и функций, где ее трудно измерить, невозможно создать единый показатель, существует противодействие работников вмешательству консультантов. Метод позволяет действенно и экономично получить результаты, участие в процессе работы обеспечивает заинтересованность в его ближайших и отдаленных последствиях. Метод основан на равноправии участников, существует механизм завершения процесса, обеспечивается синергия группового процесса. Альтернативные стратегии в области состава групп в зависимости от целей, задач и единиц анализа различны.

Краткое описание метода номинальной группы по этапам.

Участники занята в заседаниях групп по 6-12 человек, работу которых направляет консультант или координатор и его помощник.

Вводный этап. Вступительное слово координатора, в котором он знакомит участников с целью заседания, значимостью процесса, этапами МНГ с использованием результатов работы группы в управлении производительностью. Координатор четко формулирует постановку задачи без комментариев и примеров, затем каждый участник дает свое толкование. Если все поняли задачу правильно, переходят к молчаливому генерированию идей.

Этап 1. Молчаливое генерирование идей. Продолжается не менее 10 -

33

15 мин., все молча пишут, контакты запрещены.

Этап 2. Этап неупорядоченного перечисления идей. Идеи называют по очереди, по одной, разговоры между участниками не ведут. Допускается лишь уточнение координатором или помощником формулировки для обязательной записи каждой идеи. Главное на этом этапе отделить идеи от авторов, создать атмосферу согласия и доверия, равное внимание уделить каждому участнику.

Этап 3. Этап уяснения идей. Координатор называет идею, записанную на втором этапе, все ее толкуют по-своему, могут предложить изменить или отказаться от какой-либо идеи. Идеи отделены от авторов, споров нет. Результат – однозначное толкование идей.

Этап 4. Голосование и ранжирование. Выбирают наиболее важные идеи. Работают без давления со стороны. Делают перерыв, когда помощник подсчитывает голоса по каждой идее.

Заключительный этап. Сообщение координатора о результата ранжирования. Возможно снятие идей, не получивши голосов, обязательно указание на пункты, по которым высокая степень согласия. Результаты оформляют в табл.3.

Таблица 3 Предложенные показатели производительности: ремонтная служба,

15 сентября 20 ________________________________________ г.

Число участников ____ .

Постановка задачи: «Определите измерители производительности для ремонтной службы предприятия»

3.4. Роль аналитика в измерении результативности, производительности. Формы профессионального поведения аналитика

Роль аналитика должна ограничиваться координацией обмена мнениями и консультативной помощью, структурированием процесса, а также проектированием систем, причем так, что организации смогут сами участвовать в и создании.

Все большее распространение получает практика использования

34

менеджерами партисипативных стратегий в области принятия решений, планирования и проектирования. Для указанных целей используют предпочтительно не отдельных работников, а группы, и на то существует ряд причин.

1 . Группы привносят в процесс знания и опыт, которыми отдельный индивид не располагает.

2 . Группы более успешно избегают ошибок и неудач в работе.

3 . Те, кто должен выполнять решение группы, принимают результаты ее работы более благожелательно, чем решение индивида.

4 . Если решение группы будут проводить в жизнь сами ее участники, то они это сделают не только более охотно, но и более эффективно.

5 . В ходе групповых обсуждений члены группы учатся, поэтому партисипативные стратегии используют для целей обучения. Предполагается, что это способствует повышению квалификации и будущей эффективности работы членов группы.

6 . Существует "групповой эффект", благодаря которому члены группы учатся друг у друга, стимулируют и дополняют друг друга. Следовательно, в каком-то смысле результат работы группы выше суммы вкладов индивидов. Наблюдается синергический, или супераддитивный, эффект.

Групповые методы не лишены недостатков. В результате "потерь от групповых методов" партисипативные стратегии почти всегда связаны с большими затратами, а иногда неэффективны. Опыт и исследования свидетельствуют о следующих трудностях, возникающих в работе групп, которые пытаются решить определенную задачу.

1.Существуют, по-видимому, проблемы, которые просто не подходят для решения групповыми методами.

2.Группы склонны игнорировать или не обсуждать серьезно информацию, несовместимую с социально приемлемым решением или результатом.

3.Синергетический, или супераддитивный эффект попросту отсутствует. Например, "мозговая атака" давно пользуется популярностью в качестве творческого метода, однако исследования показали, что групповое творчество на основе мозговой атаки не продуктивнее комбинированных индивидуальных результатов.

4.Политика, власть и положение в организации ассоциируются с доминированием в групповых метода одни членов, с подавлением мнений других членов.

5.Одна из функций групп – удовлетворять социальные запросы членов. Определенная "социализация", безусловно, имеет положительное значение, однако группа редко выполняет эту задачу удовлетворительным образом.

35

6.Один из аспектов группового поведения заключается в том, что обсуждение попадает в наезженную колею, где оно застревает, что мешает успешному решению стоящей перед группой задачи.

7.Группы не склонны искать самые удачные решения проблемы. Как только найдено решение, пользующееся поддержкой значительного числа членов группы, поиски лучших решений в целом прекращаются.

8.То, каким образом группа использует и передает полезную информацию, которой она располагает, по меньшей мере, так же важно, как и природа этой информации. Группы обычно не проявляют интереса к решению этой проблемы и не умеют ее решать.

9.На поведении реальных групп (в отличие от тех, которые создаются

влаборатории) существенным образом отражаются культурные нормы, присущие их членам.

10.Если члены группы считают, что их вклад группа ценит, то они умножат свои усилия, и их вклад в решение задачи возрастет. Но если, как это часто бывает, дело обстоит не так, они будут отдавать группе все меньше энергии.

11.По мере увеличения размера группы величина вклада отдельного члена группы уменьшается.

12.Группы, как правило, неохотно уделяют время планированию методов работы и стратегий.

Попытки членов группы, обычно руководителей, и посторонних устранить такого рода недостатки образуют особый вид мероприятий, именуемых методическими консультациями. Цель такой консультации – не

содержательный анализ знаний, полученных членами групп, и не помощь в решении конкретной проблемы. Скорее цель состоит в том, чтобы изменить состав, численность и процедуры работы группы для повышения ее эффективности. Различают три основные формы методических консультаций, но все они нацелены на то, чтобы помочь группе более эффективно решать стоящие перед ней задачи.

1.Ad hoc* консультации. Консультант работает с группой в тесном контакте, сообщает ей результаты анализа методов работы группы и тонко подводит ее к необходимости искать более эффективные методы. Эти консультации именуют ad hoc, так как они не связаны с каким-либо определенным, воспроизводимым методом, зависят от опыта и умения консультанта, поэтому отсутствует четкая методика их проведения. Обычно такие консультации описывают в виде конкретных ситуаций, изобилующих деталями, но с трудом поддающихся обобщению и анализу с точки зрения эффективности.

2.Образование бригад. Этот тип консультаций направлен на

36

долгосрочные изменения социального климата в группе и формирование более адекватны межличностных отношений. Это неизбежно долгосрочная стратегия, при которой внимание членов группы концентрируют на межличностных отношениях, образующих основу создания бригады.

3.Целенаправленные консультации. Консультант или руководитель группы подключает участников к тщательно разработанной стратегии с целью эффективного решения проблемы. Консультант стремится также воздействовать на состав и размер группы и тщательно структурировать проблему, стоящую перед группой, чтобы повысить эффективность процесса решения.

Последствия работы группы могут ощущаться на протяжении дней, месяцев и даже лет после ее окончания.

Рассмотрим возможные преимущества консультаций в рамках структурированного группового процесса, и лежащие в и основе общая стратегии и некоторые трудности, с которыми сталкивается организатор группового процесса.

Применительно к консультациям ad hoc и формированию бригад структурированный подход способен обеспечить ряд важных преимуществ.

1.Он надежно ведет непосредственно к полезному результату. Результаты получают с небольшими затратами усилий со стороны участников.

2.Руководитель группы обучается быстрее, чем при других вида консультативной помощи.

3.Руководителю группы не надо сильно зависеть от исключительных диагностических способностей консультанта. Хотя такой опыт полезен, а умение организовать работу группы имеет, очевидно, важное значение, задача консультанта состоит главным образом в том, чтобы обеспечить соблюдение группой четко определенной процедуры.

4.Метод плодотворен (в том смысле, как было указано в п. 1, он надежно ведет к полезным результатам) применительно к определенным типам задач, решаемых группой. К таковым относятся принятие решений, выявление

ирешение проблем, планирование и задачи оценки.

5.Процесс, как правило, плодотворен независимо от размера группы. К примеру, метод номинальной группы успешно применяли при числе участников 13-14 человек.

6.Процесс, как правило, плодотворен независимо от состава группы. В одну группу можно включать поставщиков и покупателей, менеджеров и рядовых работников, линейных и штабных руководителей, инженеров и лиц с общей подготовкой. Имеются, однако, случаи, когда результативность группы выше при более однородном составе.

7.Процесс плодотворен независимо от первоначальных мотивов

37

участников. Неплохие результаты были получены участниками, которые поначалу не испытывали большого интереса к проблеме и работали в составе группы лишь потому, что их к этому обязали.

8.Процесс надежно обеспечивает удовлетворенность участников самой работой и ее результатами.

9.Члены группы постигают важность процесса взаимодействия и его влияние на производительность группы. Они овладевают методом улучшения процессов взаимодействия настолько, что могут его воспроизводить. При желании группа в состоянии немедленно повторить процедуру, почти не нуждаясь в консультанте.

Подчеркнем, что перечисленные преимущества скажутся в большей или меньшей степени в зависимости от структуры процесса и соотношения факторов, указанных на левой стороне рис. 3.

Рис. 3. Модель, описывающая факторы, которые влияют на результаты структурированной групповой деятельности

Очевидно, они будут различными при использовании методов номинальной группы или Дельфийского. Эти преимущества, которые подтверждаются как теоретическими соображениями, так и практически, имеют прямое отношение к результатам группового процесса.

Отдаленные последствия процесса значительно более неопределенны. Имея в виду обеспечить послепроцессные изменения в поведении,

можно прибегнуть к следующим приемам.

1. Работу группы можно проводить таким образом, чтобы максимизировать вероятность последующих изменений в поведении при том ограничении, что роль консультанта сводится к координационным функциям.

38

2.Работы, проводимые после окончания группового процесса, должны считаться самым слабым стимулом к внедрению.

3.В том случае, когда группа работает в соответствии с пожеланиями высшего руководства и его намерениями относительно изменений поведения, в стратегиях руководства должна учитываться проблема реализации результатов, проявляющихся после окончания работы группы.

4.Такую стратегию внедрения можно назвать "самоосуществляющимся вмешательством".

Для вмешательства такого рода характерны следующие моменты:

1. Незаметная "помогающая" роль консультанта.

2. Тенденция придавать больше значения поведенческим последствиям работы группы, а не строгой аналитической оценке ее результатов. Хотя некоторые хотели бы, чтобы эти результаты отвечали заранее определенным критериям логичности и полезности, не это главное при оценке групповых процессов.

3. Будет ли то или иное вмешательство консультанта иметь длительные поведенческие последствия, в значительной мере зависит от организационных факторов, на которые консультант не оказывает воздействия.

4. Тенденция лишь отчасти приписывать поведенческие последствия работе консультанта в отличие от явного нажима с целью получения заранее определенных результатов.

5. Тенденция планировать вмешательство консультанта, имея в виду обеспечение предвидимых поведенческих последствий, равно как и улучшение непосредственных аналитических результатов работы группы.

6. Результаты групповой работы рассматривают, прежде всего, с позиций их воздействия на поведение участников. Важное значение имеет то, как участники оценивают результаты работы группы и свои последующие действия; если участники принимают решение действовать, они, конечно, осознают на основе непосредственного опыта необходимость уточнения, улучшения, конкретизации и развития результатов группового процесса.

7. Допущение о том, что с помощью ненавязчивого процесса можно стимулировать силы, которые уже налицо в организации, и дать им простор. Назовем это вмешательством типа 1. Этот тип вмешательства существенно отличается от типа 2 , который характеризуется четкой ориентацией на цель, высокой степенью давления на группу и традиционным подходом. Цель вмешательства типа 2 – создать силы и стимулы, которые в организации пока отсутствуют или бездействуют.

8. Основная гипотеза, которая гласит: "Хотя вероятность наблюдаемых поведенческих перемен в результате вмешательства типа 1 ниже, эти перемены окажутся более устойчивыми, чем при вмешательстве типа 2 ".

39

Вмешательство типа 1 основано на предположении, что надо дать простор силам, существующим в организации, и что эти силы ведут к изменениям в поведении. Если такие силы в организации отсутствуют, то внедрение не состоится, да оно и не в конечных интересах организации. Вмешательство не следует навязывать, его не следует нацеливать на 1 0 0 %-ное достижение перемены поведения, оно должно носить стимулирующий, а не принудительный характер. Это более реалистический и более честный подход.

Консультант группы стремится построить ее работу таким образом, чтобы полнее воспользоваться преимуществами индивида в одних случаях и преимуществами группы — в других. Стратегия в деле организации работы нацелена на то, чтобы повысить ее результативность и избежать недостатков и потерь, которые были охарактеризованы выше. Повышению результативности способствуют следующие факторы:

1)концентрация усилий и внимания участников;

2)координация усилий участников;

3)определение и уточнение задачи группы;

4)наличие тщательно разработанной стратегии решения задачи (она может быть разработана участниками группы);

5)удовлетворение, в определенной степени, социальных запросов участников;

6)как можно более полное исключение нежелательных последствий власти, положения в организации и политики;

7)обеспечение признания и оценки вклада участника;

8)допущение, стимулирование и требование отклонений от групповых

норм;

9)определение размера и состава группы с целью усиления ее потенциала и процесса его использования;

10)обеспечение эффективного получения знаний и опыта и обмена ими в группе;

11)уточнение моментов, по которым достигнуто согласие или имеются расхождения;

12)обеспечение разнообразия, осмысленности, значимости и самостоятельности задач, имея в виду обратную связь повышения личной ответственности с усилиями группы;

13)обеспечение терпимого отношения группы в целом к разногласиям

иразличиям в компетентности ее членов;

14)содействие взаимному обучению членов группы;

15)содействие удовлетворенности участников, и приверженности результатам работы и согласованности действий.

На взаимосвязь между групповым процессом и его результатами

40