5870

•разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогноза по развитию платежеспособного спроса на новую продукцию и предложений по ее производству на длительный срок;

•увязка и корректировка данных прогнозов с потенциальными возможностями производства через соответствующие службы предприятия;

•изучение возможного спроса на выпускаемую продукцию за рубежом;

•исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей рынки сбыта продукции предприятия;

•анализ организации технического (гарантийного) обслуживания и его влияние на сбыт продукции. Разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания;

•организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых экспертов. Анализ рекламаций и их влияние на сбыт продукции. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества продукции;

•выявление тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;

•подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции;

•разработка предложений по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции с целью улучшения потребительских свойств, с учетом мнения пользователей и достижения мирового опыта;

•участие (совместно с экономическими, конструкторскими, технологическими отделами) в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции, выявление возможного экономического эффекта и суммы прибыли предприятия от продажи новой и выпускаемой продукции;

•участие в анализе эффективности рекламы и ее влияния на сбыт продукции и разработка рекомендаций по совершенствованию рекламы;

•разработка на основе изучения спроса рекомендаций по заключению договоров на выпускаемую продукцию с учетом требований потребителей;

•подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на продукцию предприятия.

Отдел рекламы

Задачи:

−определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы

сучетом особенностей выпускаемой продукции конъюнктуры рынка;

−организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия и уважения к предприятию-изготовителю.

40

Функции:

•определение (совместно со специалистами по изучению спроса и по сбыту) объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;

•выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции;

•выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

•разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным изделиям;

•определение (совместно со специалистами отдела главного конструктора) характеристик и экономических показателей рекламируемых изделий и выявление наиболее важных особенностей выпускаемой продукции для проведения рекламы;

•организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, журналов, телевидения, радио). Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для рекламных роликов, видеофильмов;

•осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

•организация участия предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов.

•организация (совместно с отделом главного конструктора) демонстрации продукции в действии в ходе проведения ярмарок, выставок-продаж, конкурсов;

•разработка предложений по формированию фирменного стиля. Организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации);

•оснащение дилеров, представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи, рекламными проспектами и другой рекламной документацией;

•обеспечение фирменного оформления рекламных материалов и инструментария исследования рынка и спроса населения. Рекламное оформление документов по эксплуатации и ремонту продукции;

•подготовка договоров с рекламными агентствами и другими организациями по проведению рекламы;

•изучение и анализ организации рекламы на аналогичных предприятиях

встране и за рубежом и разработка предложений по использованию их опыта;

•составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением;

•анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителя о продукции предприятия. Определение эффективности рекламы.

41

3.4. Связь отдела маркетинга с остальными отделами предприятия

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия – традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону.

− Однако зачастую, на практике, для характеристики связей между отделами больше подходят слова «конкуренция» и «недоверие». Причины одних внутренних конфликтов – в расхождении во взглядах относительно интересов компании, других – в том, что сотрудники отдельных подразделений ставят интересы подразделения выше интересов организации (табл. 3.1). Конфликты могут возникать также из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений. В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребностей.

42

Маркетинговая концепция подразумевает, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и на оправдание его ожиданий. Следить за этим должен отдел маркетинга. У руководителя маркетинговой службы есть две задачи:

−координировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании;

−координировать маркетинг и финансы, производство и другие функции, призванные обслуживать покупателей.

Но мнения о том, как должен взаимодействовать отдел маркетинга с остальными департаментами для обеспечения координации их деятельности расходятся. В большинстве случаев вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждений, а не властных рычагов. Другие отделы зачастую противятся тому, чтобы вся их деятельность была подчинена исключительно интересам клиентов. Отделы с неизбежностью судят о проблемах и целях компании «со своей колокольни», а потому конфликт интересов неизбежен. Рассмотрим вкратце типичные причины конфликтов между отделами.

Отдел исследований и разработок

Освоение компанией новых многообещающих продуктов нередко тормозится раскоординированными отношениями между исследовательским и маркетинговым отделами. Непонимание дизайнерами и инженерами концепции маркетинга ведет к тому, что они заинтересованы в первую очередь совершенствованием технических характеристик товара. Гармоничные отношения между конструкторами и маркетологами возможны тогда, когда и те и другие несут ответственность за ориентированные на рынок новые продукты. Конструкторы должны отвечать не только за новизну продукта, но и за его успешное внедрение. Отдел маркетинга обязан думать не только об уровне продаж, но и правильно определять требования и предпочтения потребителей.

Пути усовершенствования координации отдела маркетинга с отделом исследований и разработок:

1.Проведение совместных семинаров дизайнеров конструкторов и маркетологов с целью достижения взаимопонимания и уважения целей, стилей работы и проблем друг друга.

2.Поручение новых проектов функциональным командам, в состав которых должны входить представители отделов ИИР и маркетинга. Они должны сотрудничать на протяжении всей работы над проектом, совместно определять исследовательские цели и составлять план маркетинга.

3.Привлекать исследователей к работе на этапе продажи товара, включая участие в подготовке инструкций для пользователей, в торговых выставках,

висследованиях первичного спроса и даже непосредственно в продажах.

4.Разработать четкую процедуру разрешения конфликтов при посредничестве вышестоящих менеджеров. Работу исследовательского и маркетингового отделов может курировать один и тот же вице-президент.

Технический отдел

Технический отдел (отдел технолога) занимается практической реализацией внедрения новых продуктов в производство, разработкой новых технологических процессов. Инженеры этого отдела заинтересованы в достижении оп-

43

ределенного качественного уровня изделий, сокращении расходов и простоте производственного процесса. У них возникают разногласия с менеджерами по маркетингу, когда те настаивают на запуске в производство одновременно нескольких опытных моделей, тем более если для них требуются нестандартные компоненты. Урегулировать возникающие между ними разногласия проще, если руководитель отдела маркетинга имеет техническую подготовку и говорит с технологом «на одном языке».

Отдел материально-технического снабжения

Данный отдел отвечает за снабжение фирмы необходимым количеством материалов и комплектующих изделий заданного качества и по максимально низким ценам. Снабженцы сетуют, что отдел маркетинга требует закупать материалы и компоненты самого высокого качества, а также недовольны низкой точностью прогнозов маркетологов, из-за чего отделу закупок нередко приходится заказывать комплектующие в спешке по невыгодным ценам или закупать и вовсе ненужное. Необходимо избегать ситуации, когда заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов отдела материально-технического снабжения о перспективных планах и заключенных договорах.

Производственный отдел

На производственный отдел возложена ответственность за организацию процесса производства товаров. При этом эффективность производственного отдела характеризует изготовление товаров в определенных количествах, за ограниченный период, определенного качества, по заданной себестоимости.

Отдел маркетинга должен консультировать производственный отдел по вопросам, которые важны для покупателя: потребительские свойства продуктов, их цена, возможность модификации продукта, удовлетворенность потребителей качеством продукции, техническим обслуживанием. Однако маркетологи, занятые преимущественно проблемами клиентов, не замечают производственных проблем (несвоевременные поставки, брак, невозможность добиться заводского обслуживания). И дело не только в неэффективных коммуникациях.

Противоречия устраняются различными способами. Если фирма ориентирована на производство, то все делается для обеспечения нормального производственного процесса и снижения издержек. Кампании по продвижению продукции, требующие увеличения объемов производства, проводятся лишь изредка. Клиентам приходится терпеливо дожидаться выполнения заказов.

Фирмы, ориентированные на маркетинг, изо всех сил стремятся удовлетворить нужды потребителей, что может привести к росту производственных затрат; качество изделий не всегда поддерживается на должном уровне.

Компания должна стремиться к установлению равновесия. Для достижения взаимопонимания возможно проведение следующих мероприятий:

-проведение общих семинаров;

-создание совместных комиссий;

-взаимодействие сотрудников подразделений;

44

-обмен кадрами;

-применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.

Финансовый отдел

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу.

Оработе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Отдел кадров

Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).

Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и т.д. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Юридическая служба

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию.

45

3.5. Матрица распределения задач и ответственности

Для рационализации распределения задач, прав и обязанностей между структурными звеньями отдела маркетинга при выполнении маркетинговых функций применяется матричный метод. Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и в работе по его выполнению, например, фирме, маркетинговый отдел которой состоит из следующих звеньев:

-директор по маркетингу;

-зам. директора по маркетингу;

-отдел изучения рынка;

-отдел планирования;

-отдел рекламы и продвижения;

-отдел товародвижения;

-отдел регионального маркетинга;

-отдел сбыта.

Необходимо выполнять следующие группы функций:

-исследование рынка;

-реклама и стимулирование продаж;

-контроль маркетинговой деятельности.

Для рационального распределения задач и ответственности необходимо составить матрицу (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Матрица распределения задач и ответственности:

Р – принятие решений; П – подготовка решений; У – участие в подготовке решений; И – исполнение решений; С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения; К – контроль исполнения обращения

46

Данная методика существенно упрощает распределение задач и ответственности между элементами организационной структуры маркетинговой деятельности предприятия:

−облегчает поиск и ликвидацию управленческого вакуума;

−ликвидирует перекрещивание и параллельность функционирования маркетинговой системы;

−позволяет наглядно представить процедуру подготовки, принятия и реализации решения;

−позволяет выявить элементы, работающие с перегрузкой или недозагрузкой.

3.6.Рекомендации по организации маркетинга на предприятиях

При совершенствовании организации управления маркетингом на примере отечественных предприятий целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации дея-

тельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

∙рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

∙развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний

рынки;

∙схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

∙требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке

47

они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае – укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и план и т. п.

Целесообразно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета – анализ продуктового портфеля в целях:

∙изъятия нерентабельных видов продукции;

∙определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий;

∙утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;

∙выделения соответствующих финансовых средств; анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения – это использование матричных оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15 % от списочного состава предприятия.

48

Примерно такой же процент должна составить численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, составляющую 8-12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов.

Этап 1. Диагностика предприятия:

-сбор информации о предприятии;

-описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

-оценка потенциала предприятия;

-определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия;

-выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

Этап 2. Аналитическая работа:

-анализ конъюнктуры рынка;

-оценка перспектив развития товарного предложения;

-оценка действий конкурентов;

-прогноз общего объема и структуры спроса;

-анализ покупательского поведения.

Этап 3. Организационный этап:

-разработка концепции маркетинга предприятия;

-создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

-подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

Этап 4. Методический этап:

-формирование информационной системы маркетинга;

-разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики;

-подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

49